第十二章 薪酬管理与薪酬决策2[1].ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,东南大学,MXJ,*,第七讲 薪酬管理与薪酬设计,第十二章 薪酬管理与薪酬决策,第十三章 薪酬制度设计与管理,马新建,1,东南大学,MXJ,第十二章 薪酬管理与薪酬决策,第一节 薪酬分配概述,第二节 薪酬管理与薪酬战略,第三节 薪酬系统的基本决策,杰克,韦尔奇的薪酬故事,2,东南大学,MXJ,第一节 薪酬分配概述,一、薪酬的基本概念,（一）报酬与薪酬,1,什么是,工作报酬？,受雇用而为一定组织工作的正式或非正式雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东西。,报酬分配实质上是劳动力使用（为雇主工作）与经济利益和非经济利益的,价值交换,活动。,总报酬,:,货币收益,、,非货币收益、相关性收益,2.,工作报酬体系,包括各种工作报酬形式，主要可分为,经济性报酬,和,非经济性报酬,；,内在报酬,和,外在报酬,等大类。,3,东南大学,MXJ,外部环境,内部环境,报酬体系,非经济性报酬,经济性报酬（薪酬）,直接的,工资,奖金,佣金,津贴,股票,非直接的,保险,休假,培训,医疗,服务,工作环境,职位头衔,宽大办公室,私人秘书,专用轿车,舒适的条件,安全,工作本身,有趣性,挑战性,参与和责任,认可与褒奖,成就感,发展机会,外在报酬,内在报酬,图,10-1,整体工报酬体系的构成,4,东南大学,MXJ,3,薪酬（多名称,),是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接和间接的经济性（货币,),报酬总和。,薪酬意味着什么？,5,东南大学,MXJ,(,二）薪酬的构成形式,谈谈你所在单位的薪酬构成形式？,1,基本薪酬,（或基本工资、标准或基础报酬,),劳动者在一定组织中就业定期拿到的固定数额的基本现金薪酬。常见形式为小时工资、月薪和年薪等。基本报酬是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。,特点：常规性；固定性；基准性；综合性。,计酬依据与属性？,它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。,6,东南大学,MXJ,2,成就工资（成就薪酬、绩效工资,),对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，在其原有基本工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金薪酬。,它实质上是员工的基本工资随其业绩、自立等的变化而调整的部分，所以也有人把它归入基本工资范畴。,计酬依据与属性,3.,附加薪酬,(,辅助报酬）,津贴,补贴,计酬依据与属性,7,东南大学,MXJ,4,激励工资（可变薪酬、浮动薪酬或奖金）,是薪酬中与绩效直接挂钩的部分，是随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的薪酬部分。其核心是运用了“分成”机制，故有很强的激励性。,计酬依据、属性、类型,与激励工资挂钩的绩效和时限。,激励工资与成就工资的异同？,5.,福利（,福利与服务、间接薪酬）,福利是指用人单位为员工提供的除金钱,(,递延支付）之外的各种物质待遇，多以保险、服务、休假、实物等灵活多样的形式支付，而不是按工作时间以直接货币形式给付的薪酬部分。,计酬依据、属性、类型,8,东南大学,MXJ,（三）薪酬的功能与作用,总目标,：吸引、保留和激励组织所需的人力资源，满足员工和组织的双重需要。,1,补偿,保障功能,2,激励功能,3,稳定功能,4,信号和配置功能,5,成本控制功能,薪酬功能还可按短期与长期、直接与间接、浅,层与深层等角度进行划分。,薪酬分配对个人、群体、组织、社会作用,何在？,9,东南大学,MXJ,二、薪酬分配的公平观与公平分配规律,你体验过不公平的分配吗？为何觉得不公平？,（一）分配的公平性问题,1,公平理论（史坦斯,亚当斯）对比,1,）绝对报酬（比较）,2,）相对报酬（比较）,员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。,组织需要认识到员工“真实的或感觉到的不公平”，并保持一个让员工感到公平的组织环境。,10,东南大学,MXJ,公平的感知图,11,东南大学,MXJ,2.,分配公平性的特性,主观性 相对性 保健性 扩散性 平衡性,3,不同视角的公平观,（,1,）内部公平、外部公平、员工公平。,（,2,）投入公平、产出公平、比率公平,(3),结果公平、程序公平、交往公平。,（二）三种最基本的公平分配定律,1,贡献律,主张在经济分配当中，按照个人对劳动成果和组织绩效的贡献大小，成比例地进行分配。认为人们所得报酬正比于其所作贡献时才能算作公平。,按照贡献律分配的长处与弱点。,12,东南大学,MXJ,2,平均律,主张在经济分配当中，应按“人头”平均分配。认为不管个人对劳动成果和组织绩效贡献大小、工作好坏，只要人人所获报酬均等，才能算公平。,按照平均律分配的主要优点与缺点。,3,需要律,主张在经济分配中，应按各人的实际需要加以分配。认为不论个人对劳动成果和组织业绩贡献大小、工作好坏，不论个人身份、地位和能力的高低，谁最需要（即对某种分配物最缺乏）就予以最多的分配时，才能算作公平。,按照需要律分配的主要优点与缺点。,13,东南大学,MXJ,三种分配定律应用评价,反映左右人们分配决策最本质规律，是人们分配思维和价值判断所依据的最基本的公平分配规范。,现实中人们很少纯粹且不加限制地使用某一分配律，而是把三种分配定律整合且突出某者使用。,由于个体差异，不同人会对贡献律、平均律和需要律偏好不同。,企业应当根据组织环境任务、资源情况、组织文化、分配目标、人员特点等条件因素，来选择如何组合使用三种基本公平分配规范，并确定以那种为主导来设计和实施经济分配。,14,东南大学,MXJ,三、薪酬分配的系统、原则和权变因素,（一）,薪酬分配系统构造,构件,1,：薪酬策略,构件,2,：薪酬结构设计,构件,3,：职务价值评估,及职位等级确定,构件,4,：薪酬水平调查,构件,5,：薪酬体系构成,部分的设计,基本薪酬,/,津贴,/,年终奖金,/,补助费,/,绩效奖金,/,计件工资,/,扣除项目,构件,6,：定级、定薪,(,制定薪酬表,),构件,7,：薪酬的支付、,沟通方式,构件,8,：调薪政策设计,构件,9,：薪酬控制设计,构件,10,：制定薪酬制度,15,东南大学,MXJ,（二）薪酬分配的基本原则,1,公平性原则,2,竞争性原则,整合短期、长期、外在、内在激励，调动人的积极性。,4,经济性原则,成本控制，在组织成本或组织财力许可的范围内设计和执行薪酬制度,。,5,合法性原则,6,平衡性原则,经济与非经济性报酬，直接与间接货币报酬等，各个组成部分统筹兼顾，动态平衡，力争使有限的资源产出更大的合力,。,7,有效性原则,薪酬分配应在满足员工需求的同时有效帮助组织达到预期的目标,。,16,东南大学,MXJ,（三）薪酬的权变因素,1.,企业因素,企业文化,对公平感的追求,企业业务性质、,发展阶段,经营战略,企业的经营和财状状况,企业劳动生产率与,HR,配置,工会,2.,职位因素,职位说明书,工作评价,员工所处的岗位、等级,3.,员工因素（,个体差异）,绩效,技能 经验,教育训练,潜力,资历与成员资格,4.,环境因素,所在行业,当地生产水平,经济形势,法律与政策,劳动力供求状况,17,东南大学,MXJ,影响薪酬的组织外部因素,劳动市场的供求状况与竞争状况。,国家的有关法规、法令,政府的宏观调控,地区与行业的薪酬水平,当地物价变动和生活指数,经济发展水平与劳动生产率。,劳动力的潜在替代物,影响薪酬的内在因素,职务的高低,技术和训练水平,工作的时间性,工作环境,（危险性、舒适性）,年龄与工龄,企业负担能力,18,东南大学,MXJ,第二节 薪酬管理与薪酬战略,一、薪酬管理的含义与内容,1.,薪酬管理含义（,狭义与广义）,2,.,薪酬管理目标,吸引和留住组织所需要的人才和核心员工；,激励组织各类员工努力工作，提高效率和绩效,鼓励员工提高组织所需知识技能，挖掘自身潜力,满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，,发挥资金效用，讲求投入产出效益。,3.,薪酬决策与管理的主要内容,薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式,特殊群体薪酬、薪酬行政事务管理,19,东南大学,MXJ,薪酬管理做得怎样？,薪酬体系的设计是否合理？,薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？,员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？,薪酬方案能否激励员工更加努力工作？,员工们是按业绩受到奖励吗？,总劳动成本与财务计划相适应吗？,二、薪酬管理系统的模型与流程,（一）薪酬管理系统模型,20,东南大学,MXJ,21,东南大学,MXJ,1,战略目标：效率、公平、合法、发展,2,战略决策：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献、薪酬系统的管理。,是薪酬分配四项最基本的政策领域，是任何组织构建薪酬制度的四大基石，也是指导薪酬管理实践，达成薪酬分配目标的战略核心与行动纲领。,3,薪酬管理技术：薪酬制度设计、薪酬管理的基本技术或技巧,是把薪酬战略决策与目标联结的纽带和基本环节，是落实某一方面策略，设计相应薪酬体系框架，进而指向薪酬战略目标的主要工作流程和步骤。,22,东南大学,MXJ,图,10-5,微软公司运用上述思想的分析结果,。,支持经营目标,支持招聘、激励和维系优秀人才,支持微软核心价值观,微软价值观的组成部分,支持微软的绩效推动计划,以经营,/,技术为基础组织结构设计,整体薪酬领先,基本工资滞后策略,奖金和股票期权领先,奖金和期权以个人绩效为基础,公开、透明的交流,集权管理,管理软件支持,目标 内部一致性 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理,（二）薪酬管理的基本流程,薪酬管理系统模型和薪酬管理主要任务，在实际薪酬系统设计和运行中，是通过薪酬管理的基本流程来实现的。,23,东南大学,MXJ,24,东南大学,MXJ,三、薪酬战略,(,一）薪酬的战略价值和地位,公平合理的薪酬制度可以成为提高企业竞争力的潜在手段，恰当的薪酬分配方式能够成为企业竞争优势的不竭源泉。,薪酬的价值作用非自然发生，须依靠一套有效的薪酬战略和行动计划，并把它们整合进组织日常工作中去，才能够营造有利于提升薪酬价值的工作环境和组织氛围，才能够发挥薪酬的战略作用。,企业薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、外部经营环境以及地位和作用可用图,10-7,表示。,25,东南大学,MXJ,26,东南大学,MXJ,（二）薪酬战略的形成和步骤,1.,形成：由五方面决策问题形成的完整格局：,（,1,）,薪酬目标,的选择和决策。,（,2,）,内部一致性,的选择和决策。,（,3,）,外部竞争力,的选择和决策。,（,4,）,员工贡献,的选择和决策。,（,5,）,薪酬管理系统,的选择和决策。,2.,步骤,1,）评价薪酬的含义和整体薪酬战略的意义。,2,）根据组织经营战略和竞争方式确定薪酬战略。,3,）制定或修订薪酬制度以实现薪酬战略。,4,）重新衡量和调整薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。,27,东南大学,MXJ,1,评价薪酬含义,文化和价值观,社会、经济、政治环境,全球竞争压力,员工,/,工会需要,其他人力资源制度,2,使薪酬决策适应组织战略与环境,薪酬目标,内部一致,外部竞争,员工奉献,薪酬管理,3,实施薪酬战略,设计薪酬制度使战略变为实践,选择薪酬技巧以适应薪酬战略,4,重新评价适应性,根据企业战略变化进行调整,根据环境变化进行调整,图,10-8,形成薪酬战略的关键步骤,28,东南大学,MXJ,（三）薪酬战略与增强竞争优势,1.,薪酬战略系统须具备三种特质,能给组织增加价值；,能让竞争对手难以仿效；,能与组织环境和战略相互匹配。,薪酬战略系统对组织竞争优势的最,主要贡献来自于其“匹配性”,薪酬战略与组织经营战略、与组织内外环境、与人力资源其他活动等的适应性和协调性，这种匹配性越高，就越能增加组织的竞争优势。,2.,薪酬战略对经营战略的适应,3.,薪酬战略对发展战略的适应,29,东南大学,MXJ,30,东南大学,MXJ,31,东南大学,MXJ,表,7,1,薪酬策略制定参考表,发展阶段,项目,创业阶段,发展阶段,成熟阶段,衰退阶段,HR,策略,吸引关键性人才。,HR,结构合理化。,保持,HR,结构合理化。,控制,HR,成本。,薪酬结构,激,励个人，向关键性人才倾斜。基本工资占绝对比重。,以个人与团队激励相结合，向关键部门与人才倾斜，奖金占比重较大,以个人与团队激励相结合，向关键部门与关键性人才倾斜，高福利。,以成本控制为主，基本工资占绝对比重。,基本薪酬水平,低于或等于市场水平。,等于市场水平。,高于、等于市场水平。,低或等于市场水平,薪酬等级,一职一级。,一职多级。,职级交叉。,职务价值评估方法,排序法。,职位归类法。,点数法。,货币激励政策,股票。,奖金。,奖金、红利,无,福利政策,低福利。,低福利。,高福利。,低福利。,32,东南大学,MXJ,第三节 薪酬系统的基本决策,薪酬体系（或制度）、薪酬水平和薪酬结构是企业薪酬系统决策与设计的三大核心内容。,一、薪酬的模式（形式结构）决策,薪酬,模式,：,构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的组合比例结构。在经费一定时，不同,薪酬,模式,在可变性、差异性、时效性和现金流上不相同。,各种具体薪酬形式的性质：,基本工资,具有高刚性和高差异性。,激励工资,具有高差异性和低刚性（或高可变性）。,津贴,具有低差异性和低刚性。,福利,具有高刚性和低差异性。,33,东南大学,MXJ,薪酬形式组合模式：,1,高弹性模式（左大右小）,2,高稳定模式（左小右大）,3,折中模式,（适当加大其他三项比重和差异性）,34,东南大学,MXJ,二、薪酬体系（制度）决策,（一）基本工资的类型,1,、年资型基本工资制度,基本特点：,1,）工资主要由年龄、工龄和学历等因素决定，与劳动质量没有直接联系；,2,）工资标准由企业自定，并随职工生活费用、物价、企业支付能力而变动；,3,）考虑到职工衣、食、住、行等方面需要，还相应设立奖金和津贴、补贴，并适当考虑职工家属的生活需要；,4,）基本工资是计算退休金和奖金的基础。,35,东南大学,MXJ,2,、职位型基本工资制度,1,）以实际工作内容为基础确定工资结构，以所从事工作的难度和重要性来确定工资等级，体现同工同酬原则；,2,）完全撇开个人的资格，资格价值只在安排工作时体现。,3,）职位职责清晰，使责、权、利有机结合起来。,3,、职能型基本工资制度,（,1,）以劳动者的技术业务水平或个人的特质为基础确定工资结构，以个人的能力水平来确定工资等级，解决了因没有高等级职位而使高能力者利益受到影响的问题；,36,东南大学,MXJ,（,2,）按能力确定工资，可保证人事安排的灵活性；,（,3,）当人员所从事工作的难度与重要性和其能力不相称时，就难以实现同工同酬的原则。,（二）职位薪酬体系（制度）,1,内涵与流程,职位薪酬体系是指以职位为基础确定工资的薪酬系统。付酬要素：职位要素为主。,基本原理：对本组织不同职位的价值（在本组织中的相对价值）作出评价，再据不同职位评估价值赋予其相当的薪酬，最终谁担任什么职位工作就获得什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。,37,东南大学,MXJ,基本步骤,2,优点与缺点,主要优点：易实现同工同薪，有利于形成“职得其人”，“人往高处走”的局面，便于按职位系统管理薪酬，操作简便，管理成本较低。,主要缺点：职位具有稀缺性，无晋升机会者亦无望大幅度加薪，可能会挫伤许多人的积极性；未能鼓励人员拥有更高或跨职位的技能素质，限制了“行行出状元”；不利于组织对多变的外部环境作出反应。,38,东南大学,MXJ,3,适用条件,（,1,）必须具备工作分析的基础和条件。,（,2,）职务内容保持基本稳定。,（,3,）应当具有人岗匹配，根据员工才能素质安排岗位或职位的用人机制。,（,4,）职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级。,（三）技能薪酬体系,(,制度）,1,内涵与流程,技能薪酬体系是指以技能为基础确定基本薪酬的一种薪酬,制度,。付酬要素。,基本特征：按员工所掌握的与工作有关的知识技能的深度和广度来计发基本工资及相关薪酬，而不再是依据员工承担的具体工作和职位的价值来给付薪酬。,39,东南大学,MXJ,设计的目的：是把工作任务转化为能够被认证、培训和对之计酬的各种技能，重点在于开发一套能使基本工资与技能联系在一起的薪酬系统或计划。,基本步骤,2,优点与缺点,主要优点：激励员工不断学习和提高的知识和技能水平，可以灵活地调配员工，在人与岗位配置上具有更大灵活性；鼓励人才安心所擅长的本职工作，有利于保留精干的员工队伍；有利于员工对工作流程的更全面了,40,东南大学,MXJ,解和管理决策的参与；有利于“行行出状元”。,主要缺点：设计更为复杂，比职务薪酬体系需要更高的管理结构和成本；它使企业在培训、工作重组等,HR,投资方面大为增加，还难以形成与绩效挂钩的工资激励。,3,适用情况,(,比较适合于,),高新技术企业、研发机构、学校等技术复杂程度高、技术密集型组织或工作。,深度、广度和垂直技能得分比较高的职位类型。,分工比较粗并且劳动对象不固定的职位类型。,员工劳动熟练程度差别比较大的职位类型。,具有合作性劳动关系和有机组织形式的组织,。,41,东南大学,MXJ,（四）能力薪酬体系,能力,绩效行为能力，这是一种能够达成某种特定绩效或表现出某种有利于绩效达成的行为能力。它可划分为核心能力、能力模块（能力群）和能力指标。,能力薪酬制度：以员工的绩效能力为基础的工资决定体系，即按员工所掌握的、能对组织作出贡献的绩效行为能力水平和提高状况计发基本工资及相应薪酬。,主要操作步骤如下：,确定能够支持企业战略、创造价值、应计发工资的能力。,确定具备何种素质、特性和行为等要素的员工最有可能成为绩效优秀者。,检验这些能力能否真正使员工的绩效与众不同。,评价员工绩效行为能力，并将其与工资等结合之。,42,东南大学,MXJ,（,四）市场导向的薪酬体系,以市场竞争对手或行业的薪酬状况为基础的基本工资决定体系。,主要优点：简单易行，能保持薪酬上的竞争力。,主要缺点：有时难以获得竞争对手薪酬的准确信息，自身的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握。,市场导向薪酬体系的常见设计方法：,1,）根据对企业目标实现的价值大小对所有工作岗位排序，确定相对比率关系；,2,）调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况；,3,）确定本企业与外部企业相同工作岗位的薪酬水平和结构；,4,）根据,1,）所得比率关系，参照,3,）可比性岗位的薪酬，确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构。,43,东南大学,MXJ,44,东南大学,MXJ,45,东南大学,MXJ,三、薪酬水平决策,（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力,薪酬水平,：某一组织支付给其内部不同职位的平均薪酬或内部各种薪酬的平均数。它实际上是该组织一定主体的整体（或某类职务、人员）薪酬水平。,薪酬的外部竞争力,：不同组织间的薪酬比较关系。比较基础不再局限于企业整体薪酬（类似职务或人员）薪酬水平之间的比较竞争。,薪酬水平决策,：为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。,薪酬的外部竞争力是由“市场驱动”的。,46,东南大学,MXJ,2,薪酬水平决策的目标和影响,确定最合理的薪酬水平 控制劳动力成本,吸引、保留和激励员工 塑造组织形象,3,薪酬水平决策的主要影响因素,47,东南大学,MXJ,（二）薪酬水平（定位）策略,薪酬水平决策的关键是要选择有助于增强组织竞争力的正确的薪酬水平定位策略,薪酬定位或薪酬水平策略。,1,薪酬领先策略（领先型薪酬策略）,就是将本企业（或本企业某些职位、某类人员）的薪酬水平定位在高于市场平均薪酬水平之上，以领先于市场和竞争对手的薪酬水平来构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。,这一策略的主要长处与短处。,采用薪酬领先策略的多数企业往往具有的特征。,领先型策略的细化。,48,东南大学,MXJ,2,薪酬跟随策略（薪酬居中或追随型薪酬策略）,将本企业薪酬水平定位在等于或接近市场平均薪酬水平，从而构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。这种策略致力于使本企业的薪酬成本接近于产品竞争对手的薪酬成本，同时保持与竞争对手基本一致的吸引和保留人才的能力。,主要优缺点：采用薪酬追随策略企业可能遇到的风险最小，但是对于一流优秀人才的吸引力不够，自身薪酬水平的确定比较被动，受到竞争对手影响很大，可能破坏本企业薪酬制度的内部一致性。,使用要求：必须连续不断地做好市场和竞争对手的薪酬调查工作，注意及时根据外部市场的薪酬变化而调整自身的薪酬水平，确保本企业的薪酬动态平衡。,49,东南大学,MXJ,3,薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略）,它是指企业按照低于市场或竞争对手薪酬水平的标准进行本企业的薪酬定位，以滞后于市场和竞争对手的薪酬水准来构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。,主要优缺点：可以使企业减少薪酬开支，维持比较低廉的劳动成本，有助于提高产品定价的灵活性，并增强企业在产品市场上的竞争力。但往往会使企业难以吸引高素质人才，员工不满意度上升，流失率提高，工作积极性和对企业承诺或忠诚感会起低。,把薪酬居后策略与员工未来可以获得的更高收入保证结合起来运用，可以弥补上述缺陷。,50,东南大学,MXJ,4,薪酬混合策略,企业根据不同的职务类别或员工类别分别制定不同的薪酬策略，或者根据不同的薪酬形式（基本工资、激励工资、福利等）而制定不同的薪酬策略，把上述三种薪酬水平策略有效结合，混合使用，从而进行企业薪酬水平的定位，构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。,这是一种灵活性和针对性很强的可变薪酬策略。,上述四种薪酬水平策略对薪酬目标可能产生的影响，或者说它们之间可能出现的相互关系见表,10-4,。,51,东南大学,MXJ,52,东南大学,MXJ,（三）企业发展阶段与薪酬策略,上述四种薪酬策略的共同特点是参照竞争对手或外部市场的薪酬水平和做法来进行本组织的薪酬水平定位和薪酬制度设计。然而，企业的实际薪酬水平定位并不能完全依赖市场价格，还必须与企业的总体战略目标、人力资源战略、经营处境等因素相互结合进行。,企业在不同发展阶段即需要不同的薪酬水平定位，一般企业发展阶段及其适用的薪酬策略如表,10-5,所示。,53,东南大学,MXJ,54,东南大学,MXJ,四、薪酬支付方式决策,（一）薪酬支付的隐蔽与公开 （何者为好？）,（二）薪酬的计时支付与计效支付,1,计时支付,按照单位时间薪酬标准和劳动的一定时间来计付薪酬的形式,计时支付的构成要素和形式,主要优点和主要缺点。,2,计效支付,根据员工完成工作的数量、质量、效率等绩效来计发劳动报酬的方式。优点：按劳动成果计酬，激励性和公平感强，有利于提高效率和质量，分配透明度高，易理解和管理。缺点：易控制物化成本，增加产品质检成本，工资标准走低倾向，以及不利于技术创新和改造、不利于保护员工健康等。,55,东南大学,MXJ,*（三）薪酬支付的时机、形式等,时机,形式组合,数量与业绩,理解,多样化,五、薪酬分配制度的维护与实施,1,、用好的分配制度造就“好人”,2,、好的分配制度应是一只“热炉”,3,、利用人的理性进行有效分配,56,东南大学,MXJ,