第三章营销战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 营销战略,制定营销战略的重要性,营销战略的制定过程,制定业务组合计划,应环境,之变,赶技术,之潮,造发展,之势,急市场,之需,获竞争,之利,战略,第一节,制定营销战略的重要性,营销战略,实例,固特异轮胎橡胶公司,成本领先战略,法国米其林公司,技术创新战略,尤尼劳亚尔公司,多样化战略,阿姆斯特朗橡胶公司,补缺战略,名著,基业长青,美国企业的重大战略决策错误,第一节 制定营销战略的重要性,1,、可口可乐改配方带来灾难,可口可乐曾经做了一个大规模味道测试，当时它是全球最受欢迎的软性饮品，遥遥领先其他对手。测试结果显示，大部分消费者喜欢甜一点的味道，较接近其主要竞争对手百事可乐的味道。可口可乐因而在八五年，抛弃旧的可乐配方，采用新配方。当时它的主席戈伊苏埃塔（,Roberto,Goizueta,）,对测试的结果充满自信，将公司的决定称为：“有史以来最容易作出的决定之一”。,但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话，新配方可口可乐推出后，可口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三个月之后，不得不向消费者屈服，重新推出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了，可口可乐后来虽然重振雄风，但新可乐的失败，仍然令很多可口可乐的员工印象深刻。,2,、,IBM,棋差一着,IBM,公司在进入个人电脑市场时，随即为这个分散碎裂的市场，设定了技术标准。控制这项标准的公司，获得了巨额的垄断利润，但这间公司不是,IBM,，,而是开发及拥有个人电脑操作系统的微软（,Microsoft,）。,IBM,未能把握机会，取得微软或其操作系统的任何拥有权，这可能是有史以来，美国公司犯下代价最大的错误。,3,、零售店,Ward,守财失商机,二战接近尾声时，传统的经济预测，对美国感到悲观，原因是失业的士兵，可能会拖累国家再度陷入经济衰退，或者政府急剧削减开支，也会导致经济衰退。芝加哥零售连锁店,Montgomery Ward,，,相信了这个预测，囤积现金以应付衰退。,Ward,的对手,Sears,，,则借钱去正在成长的效区，建立业务。,Sears,押对了注，二次大战导致大量的储蓄，美国人被战争抑制的消费意欲终于在战后爆发。悲观的预测证明是错误的。,4,、铁路公司固步自封,在很长时期内，铁路公司是美国全国运输的枢纽，但他们认为自己经营铁路，有别于一般的运输公司，因此当时虽然拥有资金上的优势，但不愿将业务扩展至货车或飞机运输。在,20,世纪中期，很多铁路公司经历了破产重组的厄运。直到数十年后，才开始通过联运服务,（,intermodal service,）,赚了钱，即结合火车与货车，去运输货物。,5,、停刊股价表，,商业日报,遭,华尔街日报,击败,美国两份最大的商业报纸,商业日报,和,华尔街日报,在发行量及影响力两方面，都并驾齐驱，无分上下。然而，有一年，,商业日报,决定停止刊登股价表，原因是它认为股价表很少有读者看，而且制作成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业活动。,华尔街日报,销量便从那时候起飞，部分动力来自公众对股市的兴趣日浓，现在它的发行量达,175,万份。,而,商业日报,呢？只有,1.7,万份。,制定营销战略的重要性,利用市场营销机会,美国西南联合航空公司的成功战略,避免环境威胁,可口可乐公司如何度过第二次世界大战这个难关,案例：,可口可乐公司在二战时的战略,二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。,二战开始后，德国市场限于停顿。,二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。,可口可乐面临着从未有过的危机。,可口可乐公司的行动,为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成,“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”,的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。,因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。,可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌,。,案例,美国自由女神像大修后产生,200,万吨建筑垃圾让州政府犯了难。州政府只好贴出告示，愿意以,50,万美金悬赏能妥善处理垃圾的人，但条件是不能对环境有所危害。请你出谋划策？,商人的答案,1,、用,50,万美元注册了纪念品公司,2,、委托铸币公司,铜自由女神像纪念币,3,、委托制尺公司,铅自由女神像尺子,4,、委托工艺品公司,水泥块自由女神像纪念碑；木材自由女神雕像；渣土装在精致盒子里，上面用金字写上“自由女神的血肉之躯”,营销结果：,三个月，纪念品销售一空，,纯利润,200,多万美元,第二节 营销战略的制定过程,营销战略的制定过程,规划企业使命和任务,确定企业目标,具体化、数量化,业务组合计划,企业的宗旨或使命,杜邦公司,：“通过化学方法生产更好的产品。”,英特尔公司,：,“,在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商。,”,新加坡住房与发展委员会,：,“,通过一项全面的公共住房方案，以可承受的价格，为新加坡人提供高标准的公共住房。,”,福特,：,“,要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车。,”,美国的著名服务公司,Service Master,：,“,一切为了上帝的荣誉，帮助人发展，追求优异，在盈利中成长,”,。,强生公司,：,“,为了摇篮,”,。,The,Drucker,Foundation,：,“,领导（帮助）社会组织达成卓越绩效,”,。,诺基亚,：“科技以人为本”。,企业使命三要素,根据美国学者金尼斯的研究，企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是：,生存目的的定位,经营哲学定位,企业形象定位,（,1,）生存目的的定位,对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问题：,企业的业务是什么？,企业未来的业务是什么？,松下公司的生存目的,作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像,“,自来水,”,那样廉价和充足,埃克森公司的使命强调,“,提供能源,”,哥伦比亚电影公司：,“,提供娱乐活动,”,（,2,）经营哲学定位,麦当劳：,“,Q,、,S,、,C,、,V,（,质量、服务、清洁、物有所值）,”,精神,IBM,：,“,尊重人、服务、卓越,”,三原则,（,3,）,企业形象定位,IBM,：,电脑业的,“,蓝色巨人,”,百事可乐：青年一代的选择,这为了使企业在其特定的公众心目中有自己特定的形象,规划企业任务,任务书,应该明确规定企业的业务范围,任务书应该具有激励性,任务书应该强调企业的优良传统和共同价值观,全球优秀公司的使命报告书精选,三菱公司,全行业的优质服务；,公平；,协调与合作；,为改善而奋斗；,调整和吸收；,感恩。,菲利浦,.,莫里斯公司,我们的任务是成为世界上最成功的消费者生产商。我们要实现的战略是不断开发新产品以满足消费者的需求，在地理范围上不断拓展，在世界范围内生产和销售。,关于企业使命的讨论,讨论,使命管理在中国的现阶段适用吗？,张吉昌的思索,张吉昌是大连一家小企业麦搏财务咨询有限公司的总经理。,他有时候也会问自己：“自己整天忙来忙去开这个公司，到底为了什么？”但是一忙起来，就没时间细想这个问题了。在他看来，马斯洛分析过人的需求从低到高有,5,个层次，最基本的是衣食住行等生理需求，然后是安全、社交、尊重，最后才是使命的追求和实现。企业就跟人一样，一开始是为了生存而挣扎，后来规模变大后才会考虑一些深层次的问题诸如使命和价值观。,光华控股有限公司,光华控股有限公司是一家在香港注册的国际投资集团，以中国大陆为主要市场，累计投资金额达,4,亿美元。,其旗下的光华服务产业公司是美国著名的服务公司,Service Master,在中国的特许经营,商。,光华公司董事长邵明路对这个问题的回答是“肯定适用”。,他认为，当一个企业发展到一定程度，会遇到很多事情，迫使你去思考使命这个问题。,一个企业如果没有清晰的使命，从长远看很难留住最优秀的人才，也不可能使企业的员工发挥出最大的生产力，自然也影响企业的竞争力,。,光华公司由邵明路于,1984,年用,600,美元创建，一开始并没有清晰的方向，只是有一个模糊的价值观，就是,要从事正当的生意,。,公司发展壮大后，他开始反思：企业经营的目的是什么？要做成一个什么样的企业？到,1995,年，他与其他高级经理一起讨论制定了光华公司的使命：,“一切遵循真理的指引，帮助人发展，追求优异，在盈利中发展”,。,第三节 制定,业务组合计划,业务组合计划,分析现有业务组合,制定企业增长战略,、,波士顿咨询公司法,BCG,法（,Boston Consulting Group,）,经营业务组合分析法,（,波士顿咨询公司模式,BCGM,）,金牛业务（,Cash Caw,）,明星业务（,Stars,）,问题业务（,Question Marks,）,瘦狗业务（,Dogs,）,波士顿咨询公司法,1.,高增长、低竞争,“问题业务”,2.,高增长、高竞争,“明星业务,”,3,.,低增长、高竞争,“金牛业务,”,4,.,低增长、低竞争,“瘦狗业务”,波士顿矩阵,市场增长率,高,低,相对竞争地位,高,低,放弃,清算,转 变,BCG,法（,Boston Consulting Group,）,市场增长率,销售额增量,市场增长率,G=100%,基期销售量,相对市场份额,本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额,相对市场份额,M =100%,最大竞争者该项业务市场份额,-M1,本企业是市场领导者；,-M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当；,-M1,，,本企业竞争能力较弱。,22%,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.1x,0.4x 0.2x,5,4,1,3,2,7,6,8,相对市场份额,波士顿咨询公司的市场增长率 相对市场份额矩阵,市场增长率,明星类,问题类,现金牛类,瘦狗类,业务位置与性质,波士顿咨询公司法,横,坐标：,相对市场占有率,纵,坐标：,市场增长率,圆圈：,一个圆圈代表一个战略业务单位,圆圈的大小：,该战略业务单位销售额占总销售额的比例,圆圈的位置：,该战略业务单位的市场情况,。,可借鉴的策略,发展：适用于问题类业务。,维持：现金牛业务。,收获：适用于现金牛业务、问题业,务和瘦狗业务。,放弃：适于瘦狗业务。,How to feed a gold cow?,波士顿咨询公司法,高增长、低竞争：“问题业务”,通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生,产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星,业务转移的盈利及其投资问题。,高增长、高竞争：“明星业务”,通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企,业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。,低增长、高竞争：“金牛业务”,通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率,还能提供大量资金，可支持其他业务发展。,低增长、低竞争：“瘦狗业务”,处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，,应当缩小规模或退出经营。,波士顿咨询公司法,“波士顿矩阵”的重要贡献,（,1,）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）,（,2,）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。,“波士顿矩阵”的局限,（,1,）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。,（,2,）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。,（,3,）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。,（,4,）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。,、通用电器矩阵方法,市场吸引力,通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价,影响市场吸引力,权 数,评分等级（,1-5,）,价 值,市场吸引力,市场规模,0.20,4.00,0.80,市场增长率,0.20,5.00,1.00,销售利润,0.15,4.00,0.60,竞争强度,0.15,2.00,0.30,技术要求,0.15,4.00,0.60,受通货膨胀危害的程度,0.05,3.00,0.15,能源要求,0.05,2.00,0.10,环境影响,0.05,3.00,0.15,社会、政治、法律,必须可以,接受,-,-,1.00,合计：,3.70,竞争能力,通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价,竞争能力的要素,权数,评分等级（,1-5,）,价 值,竞争能力,市场规模,0.10,4.00,0.30,市场份额扩大的能力,0.15,2.00,0.30,产品质量,0.1,4.00,0.40,品牌信誉,0.1,5.00,0.50,分销网络,0.05,4.00,0.20,促销效果,0.05,3.00,0.15,生产能力,0.05,3.00,0.15,生产效率,0.05,2.00,0.10,单位成本,0.15,3.00,0.45,原材料供应,0.05,5.00,0.25,研究与开发绩效,0.10,3.00,0.30,管理人员的能力,0.05,4.00,0.20,1.00,合计：,3.30,竞争能力,强 中 弱,5.00,3.67,2.33,1.00,中,高,低,市场吸引力,5.00,3.67,2.33,1.00,离合器,水泵,飞机零件,油泵,通用电器矩阵方法图,业务位置、性质与相应的政策决策,使用业务组合分析与决策模型应注意的问题,市场吸引力,-,竞争能力组合决策,竞 争 能 力,强 中 弱,保持优势,。以最快可行的速度投,资发展,。全力保持优势,投资发展,。向市场领导者挑战,。有选择地建立优势,。加强薄弱领域,有选择发展,。集中于有限的优势,。努力克服缺陷,。如无明显增长就放弃,有选择发展,。在最有吸引力细分市,场重点投资,。加强竞争力,。提高生产力，加强获,利能力,选择或管理现有收入,。保护现有计划,。在获利能力强、风险,相对低的细分市场,集中投资,有限发展或收获,。寻找风险小的发展方,法，否则尽量减少投,资，合理经营,保持与集中,。设法保持现有收入,。集中力量于有吸引力,的细分市场,。保持优势,设法保持现有收入,。在大部分获利细分市,场保持优势,。产品线升级,。降低投资,放 弃,。在赚钱机会最大时出,售,。降低固成本并避免投,资,市,场高,吸中,引,力低,战略计划,业务组合,计划新的业务单位,战略计划缺口,销售量,时间（年）,战略计划缺口,密集性成长,一体化成长,多样化成长,当前水平,期望目标,战略计划,规划新业务工作,公司可以通过,3,个途径填补战略计划缺口：,在公司现有业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长）；,建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长）；,增加与公司目前业务无关富有吸引力的业务（多样化增长）。,同心多样化,水平多样化,跨行业多样化,后向,一体化,前向一体化,水平一体化,（横向一体化）,市场渗透,市场开发,产品开发,多样化成长,一体化成长,密集型成长,成长机会的主要类型,（,多样化战略）,2,、市场开发战略,3,、产品开发战略,1,、市场渗透战略,现有产品 新产品,现有市场,新市场,密集型成长战略,密集型战略,含义,：,公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。,市场渗透,:,在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额,市场开发,：,是否能为现有的产品开发新市场。,产品开发战略,：,是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。,一体化,增长战略,含义：,建立或者收买与目前公司业务有关的业务以期增加销售和利润。,后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合）,杜邦公司购买油田,前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）,旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售,水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）,海尔集团的“休克鱼”战略,一体化战略,B,公司（国内外同种,类型的企业）,A,公司,（大,制造,商）,原材料供应企,业等供应商,后向一体化,水平一体化,批发商,零售商,消费者,用户,前向一体化,前向一体化,前向一体化,多角化战略,含义：,是企业在当前业务范围以外的领域，即跨行业生产经营多种产品和服务。,同心多角化,：,公司可以开发与本企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客。,水平多角化,：,公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大。,跨行业多角化,：,公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务。,战略计划,放弃过时业务,削减,收获,放弃,战略计划,业务层战略规划,业务单位任务,制定计划,执行,反馈和控制,战略形成,制定目标,外部环境分析,内部环境分析,讨论,企业应该进行“多元化经营”还是“专一化经营”？,赞成“多元化经营”的意见,不能把所有的鸡蛋都放到同一个篮子里，企业也不能把所有的资源都放到同一个产品上，一旦市场变化，产品滞销，企业会产生危机。,赞成“专一化经营”的意见,世界上很多跨国公司都曾开展过“多元化经营”，但是,80%,都失败了。因为现在分工较细，隔行如隔山，还应专注于经营主营业务。,案例：韩国企业集团盲目,多,元,化发展的教训,战后，韩国为了加快经济的发展，提升企业参与国际竞争的能力，由国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶叶蛋”，无所不包。但也造成了韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过,100%,，个别企业甚至达到,2000%,。,97,年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。,讨论,我国应该从韩国企业失败中学习到的教训,？,案例：“巨人集团”的兴衰,巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，,1989,年（,27,岁）从,4000,元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。,1995,年，巨人集团发展到在全国拥有,228,个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到,2000,多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。,“巨人集团”的多元化策略,电脑方面：,桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡,保健品、药品方面：,脑黄金、巨不肥等十几个产品,房地产方面：,70,层的巨人大厦,讨论,请您,分析“巨人集团”成败的原因？,巨人创业成功的奥秘,史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。,这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因,。,巨人失败的原因,直接原因：,巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。,外因：,1,、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层,30,米。,2,、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。,3,、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。,4,、新闻界的过分渲染。,内因：,1,、,史玉柱管理不善，内部帐目混乱。,2,、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。,3,、巨人大厦从,38,层,64,层,70,层，超出能力范围。,4,、多元化经营，摊子铺得太大。,5,、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。,其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败的关键上企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。,多元化经营的根本依托是企业的核心竞争能力。,企业只有在以下两个条件同时满足时才能考虑多元化经营：,1,、企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先,2,、这个市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放慢，竞争加剧，利润下降。,一看,关联,选择那些同自己的主业具有高度关联性、特别是在未来能够同今天的主业合二为一，并能够取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。,如电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。,二看,协同,如,生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面有共享资源。,食品厂介入饮料，房地产介入酒店等,海尔的,经验,1,、自己熟悉的领域,2,、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产,3,、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。,