战略性人力资源管理系统的整合与管理01.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2005,09,12,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,第,*,页,人力资源管理研究,战略性人力资源管理系统的整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授,彭 剑 锋,2005,09,12,1,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,课程简介,教学特点：,全球视野，问题导向,追踪理论前沿，紧贴实践需求,从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果,基于战略，系统思考,帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能,从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略,系统专题讲座的授课形式,问题提出,文献研究,系统思考框架,案例实证的研究与讨论方式,2005,09,12,2,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,课程要求：,全心投入，互动参与,相互学习，勤于思考,系统掌握，重点深入,课程价值：,构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架,企业人力资源系统构建的突破口与关键环节,前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法,有效人力资源实践的推进指南,课程简介,2005,09,12,3,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,主要参考书目,书 名,著 者,/,译 者,出 版 社,人力资源管理概论,彭剑锋,复旦大学出版社,人力资源管理：,获取竞争优势的工具,劳伦斯,.S.,克雷曼著,孙非等译,机械工业出版社,人力资源管理,第六版,加里,.,德斯勒著,中国人民大学出版社,人力资源管理：,获得竞争优势,第三版,雷蒙德,.A.,诺伊等著,刘昕译,中国人民大学出版社,人事管理经济学,爱德华,.,拉齐尔著,刘昕译,三联书店,北大出版社,战略薪酬：,人力资源管理方法,第二版,约瑟夫等著,周眉译,社会科学出版社,人力资源管理译丛：,人力资源战略,詹姆斯,.W.,沃克著,吴雯芳译,中国人民大学出版社,2005,09,12,4,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,课程内容安排,第一讲 企业核心能力与人力资源管理,第二讲 战略性人力资源管理系统设计,第三讲 职务管理与任职资格管理,第四讲 员工素质模型及其设计,第五讲 人力资源战略规划,第六讲 人力资源的获取与配置,第六讲 企业绩效考核与绩效管理,第七讲 企业薪酬设计与薪酬管理,第八讲 人力资源培训与开发系统,第九讲 人力资源外包,第十讲 企业文化与人力资源管理,2005,09,12,5,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,第一讲企业核心能力与人力资源管理,2005,09,12,6,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,本讲主要内容,问题的提出,第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源,第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势,第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担,第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力,的途径与要点,第五节 人力资源管理的历史、现状和未来,2005,09,12,7,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,本讲关键词,核心能力,（,core competence,）,竞争优势,（,competitive advantage,）,智力资本,（,intellectual capital,）,人力资源,（,human resource,）,人力资本（,human capital,）,人力资源管理,（,human resource management,）,人力资源管理体系,（,human resource configuration,）,素质模型,（,competency model,）,2005,09,12,8,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,问题的提出,中国企业在现实中面临的问题：,基于战略的郁闷。,即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；,人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬,。,解决这一现实问题的出路：,实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。,中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。,2005,09,12,9,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,第一节,企业的可持续发展、核心能力与人力资源,2005,09,12,10,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,一、企业可持续发展与人力资源,企业生存和发展的核心命题,可持续发展,理念依据 使命追求,核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据,市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统,2005,09,12,11,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（,1,）理念依据,使命愿景与核心价值观,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。,使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,问题：,如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？,1,、企业的可持续发展的理念与现实依据,2005,09,12,12,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,附：知名企业的经营理念：使命和愿景,NEC,公司,：,NEC,公司通过,C&C,（,computer&commun-ication,），,加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。,三星集团：,以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。,索尼公司：,体验发展技术造福大众的快乐。,麦肯锡公司：,帮助杰出的公司和政府更为成功。,沃尔玛公司：,给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。,1,、企业的可持续发展的理念与现实依据,2005,09,12,13,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,3M,公司：,创造性的解决那些悬而未决的问题。,惠普公司：,为人类的幸福和发展作出技术贡献。,深圳华为技术有限公司：,华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。,联想的使命：,为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；,为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；,为股东：回报股东长远利益；,为社会：服务社会文明进步。,联想的愿景：,高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,1,、企业的可持续发展的理念与现实依据,2005,09,12,14,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,案例：,从,华为基本法,到,蓝巢哲学,中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法,华侨城宪章,迈普之道,新奥企业纲领,白沙文化发展纲要,中国电信文化,三星文化,中国移动文化,蓝巢哲学,东风日产共同行动纲领,1,、企业的可持续发展的理念与现实依据,2005,09,12,15,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（,2,）可持续发展的现实依据,市场,客户忠诚,承诺型组织的形成规则（,承诺,企业愿景与价值观管理,）,忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者,1,、企业的可持续发展的理念与现实依据,2005,09,12,16,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客,忠诚,顾客,满意,为顾客,创造价值,带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业,人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,（,2,）企业经营价值链,人力资源如何来为企业创造价值,2005,09,12,17,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,如何经营人才？,员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务,实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求,人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构,人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动,企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值,贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效,人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化,人才品牌价值与最佳雇主,思考,2005,09,12,18,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,二、企业的核心能力与人力资源,1,、什么是核心能力,“核心能力”（,core competence,）,一词始见于,1990,年,C.K.,普拉哈拉德和,G.,哈默在,哈佛商业评论,上发表“公司的核心能力”（,The Core Competence of Corporation,）,一文。,这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。,根据,C.K.,普拉哈拉德和,G.,哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的,积累性学识,：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,2005,09,12,19,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,1,、什么是核心能力,普拉哈拉德和哈默尔在,1994,年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。,例如,Sony,公司的核心能力是微型设计，因此,Sony,率先为消费者创造出便携式的电子产品。,联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,2005,09,12,20,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,在,普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：,核心能力是学识；,核心能力是“积累性的”；,核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；,核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,1,、什么是核心能力,2005,09,12,21,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,1,、什么是核心能力,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则,蒂斯、皮萨诺和舒恩,(,Teece,、,Pisano,and,Shuen,，,1990),核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性,埃里克森和米克尔森,(1998),2005,09,12,22,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,1,、什么是核心能力,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变,麦肯锡公司,企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力,李悠诚,2005,09,12,23,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,有的学者把核心能力的特征归纳为：,学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；,买不来，即核心能力具有不可交易的特性；,偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；,拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；,离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。,还有学者认为核心能力具有“五个一点”：,应该具有但是目前还欠缺的一点；,比别人多的那一点；,比别人抢先的那一点；,比人家独特的那一点；,比人家好的那一点。,1,、什么是核心能力,2005,09,12,24,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,企业核心能力的四大特征,第一，价值性（,Valuable,）,：,价值收益,/,成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于,1,，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。,第二，独特性（,Unique,）,：,一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,(,至少暂时不具备,),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。,2,、核心能力的特征,2005,09,12,25,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,第三，难模仿性,(Inimitable),：,核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。,第四，组织化（,Organized,）：,核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,2,、核心能力的特征,2005,09,12,26,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,对企业核心能力的界定,组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。,彭剑锋,要强调两点：,企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。,由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。,企业的核心能力,2005,09,12,27,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,核心能力对企业可持续发展的战略意义：,第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在,BP,机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。）,第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）,第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）,3,、核心能力对企业可持续发展的战略意义,2005,09,12,28,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,4,、企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,“我们必须,在哪些方面,做的更优秀,?”,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,2005,09,12,29,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（,1,）人力资源及人力资源管理,什么是人力资源？,人力资源的特征？,什么是人力资源管理？,（,2,）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。,依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。,4,、企业核心能力与人力资源的系统整合,2005,09,12,30,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（,1,）人力资源及人力资源管理,人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义,彼得,德鲁克（,Peter,Drucker,）,1954,年在其,管理实践,一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。,人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。,伊万伯格,Lvan,berg,人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。,雷西斯,列科,Rensis,Lakere,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。,郑绍廉,2005,09,12,31,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源的主要特征（,1,）,基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（,1997,）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：,人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；,存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；,其形成受时代条件的制约；,在开发过程中具有能动；,具有时效性；,有可再生性；,智力与知识性。,（,1,）人力资源及人力资源管理,2005,09,12,32,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源的主要特征（,2,）,从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：,人力资源生成过程的时代性；,开发对象的能动性；,使用过程的时效性；,开发过程的持续性；,闲置过程的消耗性；,组织过程的社会性。,（,1,）人力资源及人力资源管理,2005,09,12,33,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源的主要特征（,3,）,从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：,高价值创造，高风险投入的资本；,自我经营、自我扩张的资本；,经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；,人性化的资本。,（,1,）人力资源及人力资源管理,2005,09,12,34,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性,人力资源的独特性,人力资源的难以模仿性,人力资源的组织化特征,（,1,）人力资源及人力资源管理,2005,09,12,35,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性,推动变革,反映消费者需求,提供出色的客户服务,达成最优质量,有助于流程完善,发展新的商业机会,直接影响效率和生产率,最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,2005,09,12,36,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,特殊人力资源不能随意从市场上获得,无法购买或转让,难以模仿或复制,员工的知识、技能与能力具有特殊性,难以替代,只能为某一企业量身定做,必须接受有实际工作经验的人的在职培育,使本企业与竞争对手具有差异性,核心能力,独特性,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的稀缺性与独特性,人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。,人力资源的独特性（见下图）：,2005,09,12,37,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：,美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。,新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,2005,09,12,38,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的组织化特征,只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,2005,09,12,39,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源管理概念的提出,人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特,巴克（,E.Wight,Bakke,）,于,1958,年发表了,人力资源功能,。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：,（,1,）人力资源及人力资源管理,2005,09,12,40,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,1.,人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；,2.,人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；,3.,人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；,4.,人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；,5.,人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括,CEO,；,6.,人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；,7.,所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。,（,1,）人力资源及人力资源管理,2005,09,12,41,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,什么是人力资源管理,主流观点,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。,（美）雷蒙德,A,诺伊,人力资源管理：赢得竞争优势,人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。,（美）舒勒等在,管理人力资源,人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。,（美）加里,德斯勒,人力资源管理,人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。,迈克,比尔,人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（,acquisition,）、,开发（,development,）、,维持,（,maintenance,）,和使用（,utilization,），,为此所规划、执行和统制之过程。,黄英忠,对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。,赵曙明,（,1,）人力资源及人力资源管理,2005,09,12,42,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（,2,）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能,2005,09,12,43,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（,2,）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（,Snell,原图）,2005,09,12,44,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,成功因素,1,成功因素,2,成功因素,3,成功因素,4,关键成功因素,1,关键成功因素,1,关键成功因素,1,基于核心能力,要求的战略目标,组织职责,要求,确定,核心人才,形成组织的,核心能力,明确,核心专长,与技能,素质模型,组织,目标,部门,/,团队目标,个人绩效目标,组织,素质,部门,/,团队素质,个人,素质,转化,转化,转化,员工的核心专长与技能,核心能力支持成功因素,核心专长与技能形成组织核心能力,（,3,）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）,支持战略目标,2005,09,12,45,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（,3,）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合,互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。,学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。,认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。,2005,09,12,46,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,第二节,通过人力资源管理形成企业的,核心能力与竞争优势,（研究模型介绍）,2005,09,12,47,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,（一）企业核心能力与人力资源系统模型,国外专家的模型,1,、,Snell“,战略,核心能力,核心人力资本”模型,2,、劳伦斯,.S.,克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,3,、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型,国内专家的模型,4,、彭剑锋等：战略,/,组织,/,人力资源,/,互动模型,5,、文跃然：,GREP,模型,2005,09,12,48,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合,、,重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,人力资源管理实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能,与,技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,核心竞争力,1,、“战略,核心能力,核心人力资本”模型,2005,09,12,49,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,1,、“战略,核心能力,核心人力资本”模型,通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力,通过促进企业内部的知识流动（知识创造知识转化知识整合）来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力,通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力,2005,09,12,50,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,核心能力来源企业中人与系统的有机整合,快速学习的核心能力,（核心能力整合）,智力资本,Human,Capital,Social,Capital,Organizational,Capital,People,Systems,KNOWLEDGE,知识,PROCESSES,流程,TECHNOLOGIES,技术,RELATIONSHIPS,关系,人员,人力资本,社会资本,组织资本,人与系统的整合导致,1,、“战略,核心能力,核心人力资本”模型,系统,2005,09,12,51,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,核心能力与人才的分层分类的关系,核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才,高价值,低价值,普遍性,核心人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,唯一性,支撑核心能力的人力资本,1,、“战略,核心能力,核心人力资本”模型,2005,09,12,52,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,核心人力资本,通用型人力资本,辅助性人力资本,独特的人力资本,价值,高价值：直接与核心能力相关,高价值：直接与核心能力相关,低战略价值：操作性角色,低战略价值：与核心价值间接联系,独特性,独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能,普遍性：普通知识和技能,普遍性：普遍性知识和技能,独一无二：特殊的知识和技能,雇佣方式,知识工作,传统工作,合同工,伙伴,雇佣关系,组织为核心,以工作为核心,交易,合作,人力资源管理系统,以责任为基础的人力资源管理系统,生产率为基础的人力资源管理系统,以服从为基础的人力资源管理系统,合作的人力资源管理系统,工作设计,授权、提供资源,因人设岗,清晰定义,适度授权,准确定义,圈定范围,团队为基础,资源丰富,/,自主,招募,根据才能,内部提升,外部招募,根据业绩,人力资源外包,为特别的任务招聘,能够合作,根据成绩,开发,在职培训,具有公司特色,局限于公司的具体情况,关注短期效果,局限于规章、流程,在职培训,根据公司具体情况,考核,关注对战略的贡献,开发,培训效果,关注绩效,服从性,团队为核心,目标的完成情况,薪酬,外部公平（高工资）,为知识，经验、资历付薪,持股,外部公平（市场比率）,为绩效付薪,按小时或临时工作付薪,团队为基础的激励,合同，年薪，为知识付薪,2005,09,12,53,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划,工作分析,招聘,挑选,培训,/,开发,绩效评估,报酬,生产率改进方案,工作场所正义、工会、,安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力,动机,工作相关的态度,产出,员工保留,遵守法律,公司形象,成本领先,产品差异,挑选前的实践,2,、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,2005,09,12,54,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,2,、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,人力资源管理对竞争优势产生的影响,对成本领先的影响：,与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分。,对产品差异化的影响：,对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分。,2005,09,12,55,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源战略:优先战略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、,素质和领导才能,吸引、激励和留用员工积极性的关键因素,绩效管理,培训,发展,组织,结,构,人员配置,薪酬制度,企业文化,雇主品牌,敬业的员工,客户满意,3,、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一,2005,09,12,56,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,3,、翰威特操作模型,确证经营目标,了解发展战略,跨部门及部门内部,的职责梳理,关键岗位分析,岗位描述,/,岗位评估,市场对比,胜任能力模型,设计及评估,薪酬计划,长期激励计划,固定工资,绩效考核,考核指标,管理体系,短期激励计划,人才规划体系,2005,09,12,57,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,股东价值,企业的,核心价值,业务策略,资源,环境,企业文化,培训,等级与薪酬福利,绩效管理,知识分享，参与与沟通,企,业,整,体,业,绩,职业发展和继任规划,组织,/,工作设计,员工招聘规划,人力资源战略,人力,资本,价值链,TM,华信惠悦人力资源战略模型,人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。,2005,09,12,58,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,成功因素,1,成功因素,2,成功因素,3,成功因素,4,关键成功因素,1,关键成功因素,1,关键成功因素,1,基于核心能力,要求的战略目标,组织职责,要求,确定,核心人才,形成组织的,核心能力,明确,核心专长,与技能,素质模型,组织,目标,部门,/,团队目标,个人绩效目标,组织,素质,部门,/,团队素质,个人,素质,转化,转化,转化,员工的核心专长与技能,核心能力支持成功因素,核心专长与技能形成组织核心能力,（,2,）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）,支持战略目标,2005,09,12,59,人力资源管理研究,Copyright 2004.All rights reserved.,高级管理人才,中高级客户经理,金融产品研发人才,市场策划人才,高级风险管理人才,投资业务管理人才,IT,项目管理人才,高级财务分析人才,成功关键界定法,（,通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）,3-5,年内成为,国际银行业,合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业