项目计划2.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目计划,王雯佳,什么是项目,项目：为了完成某一目标的一系列活动的总称。,有目标范围,有临时性,有成本预算,有资源限制,有结果要求,有唯一性,项目的五个阶段,项目阶段的交差性,项目管理知识体系,PMBOK,项目成功了吗？,31%,的项目在完成之前就被取消（,$810,亿的浪费）。,53%,的项目花费预算的,189%,。,9%,的项目按照时间和预算完成（大公司）,16%,的项目按照时间和预算完成,(,小公司,),这是一个叫做“,PM Network”,的机构,1998,年,9,月在对,23000,多个应用软件项目分析以后提供的报告。,影响项目失败的原因,项目计划做什么？,1,、计划是连通团体的经脉,压力自上而下充分传递,提高团队工作效率,明确职责、获取承诺、管理期望,2,、计划是走向目标的诺言,确定工作总目标,控制开发进程,计划是工作的指南针,3,、计划是交流沟通的工具,工作得以量化,获得关键路径,合理地调配资源,清晰地反映产品状态信息,4,、计划是实现成功的保证,规范开发活动,约束和协调的依据,问题的预警与防范,凭什么进行计划？,计划制定原则,产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；,在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系,;,在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。,分级、完整、滚动、逐步细化、合理,一级计划,根据产品规格和总体方案划分特性；,根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；,产品经理（版本经理）各,PDT,经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。,根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划,二级计划,各,PDT,经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；,PDT,经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。,根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。,二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。,PMBOK,项目时间管理,1),活动定义,识别为完成项目所需的各种特定活动。,2),活动排序,识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。,3),活动工期估算,估算为完成各项活动所需工作时间。,4),进度安排,分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。,5),进度控制,控制项目进度变化。,某信息管理系统,WBS,估算,估算的目的,:,制定进度计划,估算的对象,:,设计的规模,设计的工作量,实现的规模,实现的工作量,测试的规模,测试的工作量,项目的成本,Delphi,估计,PERT Sizing,估算,两种方法的比较,（,1,）,Wideband Delphi,受个性因素及个体意志影响小，有利于独立思考和逐步明确，估计结果较准确，但可能花费较大且时间较长，适用于项目前期做初始估计。,（,2,）,Pert Sizing,准确度稍差，受人为因素影响较大，但容易理解和操作，用时较短，适用于非常紧迫的项目或项目中后期的重估计。,PERT,图,箭线图,甘特图与资源需求,项目重估算,在以下情况考虑进行重估算：,（,1,）在项目概念阶段、计划阶段要进行估计,（,2,）项目的其它里程碑点，根据需要进行重估计,（,3,）分配到项目的需求发生变化,（,4,）项目实际进展与计划偏差过大，超出项目计划中定义的阈值,基于承诺的管理,项目计划文档,项目组织结构,项目干系人,工作环境,知识技能,数据管理,生命周期,进度,/,成本,评审计划,风险,(QC,QA,CM,MA,培训,项目定义过程,),MS Project,项目计划,PA,3,个特定目标,14,个特定实践（建立并维护,定义了项目活动的计划）,项目计划的目的：建立和维护项目计划，在项目计划中定义了项目的活动,项目计划,PA,的三个特定目标,SG 1,建立和维护对计划参数的估计,SG 2,开发和维护项目计划作为管理项目的基,础,SG 3,建立维护对于项目计划的承诺,SG 1,建立和维护对计划参数的估计,SP 1,1,估计项目的范围,SP 1,2,估计工作和任务的属性,SP 1,3,确定项目生存周期,SP 1,4,确定工作量和成本的估计值,SP 1,1,估计项目的范围,SP1.1,：建立一个高层次的工作分解结构,WBS,来估算项目的范围,产品包,WBS,分析重用的、采购的、外包的组件,SP 1,2,估计工作和任务的属性,SP1.2,：建立并维护对工作产品和高层次任务属性的估算,估算的方法：类比法、,Wideband Delphi,、,PertSizing,、,CoCoMo,模型法（成本估算）,假定及过程要记录下来,规模、难度、复杂度,定义两个有价值的步骤,定义关键的提交产品,识别主要的生产任务,SP 1,3,确定项目生存周期,SP1.3,：定义项目的生命周期，以便进一步开发计划工作,选择生命周期模型,决定着计划本身的工作量、重新估算和重新计划的时间,定义阶段及里程碑,两个有意义的步骤,确定生命周期,在生命周期内映射开发阶段,SP 1,4,确定工作量和成本的估计值,SP1.4,：基于估算方法，估算项目工作产品和高层次任务的工作量及成本,要考虑开发、生产、测试的基础环境；,使用模型或历史数据；,选定估算原理、估算方法；,要留管理余度，十人月不等于十人一月；,结合项目自身的规模、复杂度；,SG 1,建立和维护对计划参数的估计,总结,SP 1,1,估计项目的范围,SP 1,2,估计工作和任务的属性,SP 1,3,确定项目生存周期,SP 1,4,确定工作量和成本的估计值,SG 2,开发和维护项目计划作为管理,项目的基础,SP 2,1,编制预算和进度,SP 2,2,识别项目风险,SP 2,3,策划数据管理,SP 2,4,策划项目资源,SP 2,5,策划必要的知识和技能,SP 2,6,策划干系人介入,SP 2,7,拟定项目计划,SP 2,1,编制预算和进度,SP2.1,：建立和维护项目的预算与进度,识别假定、约束、依赖关系；,定义里程碑；,定义阶段、过程、主要活动及依赖关系,识别需要的资源；,生成预算；,生成进度；,只有实现了关键阶段成果，才能进入下一阶段；,建立需要采取,纠偏,行动的准则；,4,个关键步骤,建立成本要素,建立资金消耗率,简历,关键里程碑,建立进度基线,SP 2,2,识别项目风险,SP2.2,：识别和分析项目风险,识别风险（来源、类型）；,分析影响、可能性、优先级；,相关干系人；,通过评审；,按需要修订；,需要考虑的,3,个活动,建立已知风险（和假设）的文档记录。,理解约束,准备跟踪问题,SP 2,3,策划数据管理,SP2.3,：制定进行项目数据管理的计划,涉及管理、财务、后勤、制造、采购、标准等数据及文件；,需要收集的数据列表、收集的时间进度；,相关干系人；,分发机制；,保密性；,考虑数据安全、压缩、备份及恢复；,数据是有生命的，需要上下文；,考虑,2,个步骤,解决系统和数据的访问问题,计划配置管理。,SP 2,4,策划项目资源,SP2.4,：策划完成项目所必须的资源,项目组织结构、过程的定义；,依据,WBS,、细化,WBS,；,WBS,任务字典；,技术、难度、复杂度；,人力资源；,设备、工具、其他支持；,介绍,4,个步骤,计划小组规模和角色,计划所需的设施,计划所需的工具,解决需求整合问题,SP 2,5,策划必要的知识和技能,SP2.5,：策划完成项目所需要的知识与技术,需求的知识及技能列表；,具备的、不具备的；,拟采用的招聘、培训、外包方式；,考虑三种能力,技术技能,管理技能,过程技能,SP 2,6,策划干系人介入,SP2.6,：识别干系人并策划他们对项目的参与,确认干系人、关系、影响、重要性；,干系人间的关系；,确认干系人介入时间；,形成项目活动与干系人的矩阵；,确保干系人介入所需要的其他资源或支持；,3,类利益相关人,关键团队成员的参与,高级管理者的参与,签约顾客的参与,SP 2,7,拟定项目计划,SP2.7,：建立并维护项目整体计划的内容,定义角色及职责；,包括各类子计划、涵盖所有活动；,开发、采购、生产、测试、培训、质量保证、配置管理；,采取纠偏行动的准则；,在需求变化、承诺变化、采取矫正行为、估算不准时重新修订计划；,考虑两个步骤,发布一个计划草案,宣布发布计划,SG 2,开发和维护项目计划作为管理,项目的基础,总结,SP 2,1,编制预算和进度,SP 2,2,识别项目风险,SP 2,3,策划数据管理,SP 2,4,策划项目资源,SP 2,5,策划必要的知识和技能,SP 2,6,策划干系人介入,SP 2,7,拟定项目计划,SG 3,建立维护对于项目计划的承诺,SP 3,1,审查计划、理解项目承诺,SP 3,2,使工作与资源匹配协调,SP 3,3,获得对计划承诺,SP 3,1,审查计划、理解项目承诺,SP3.1,：评审所有影响项目的计划以理解项目的承诺,评审记录；,明确权利、责任、义务；,范围、角色、关系；,4,类评审者的参与？,项目组,任何可能的集成者,高级管理者,利益相关的顾客,SP 3,2,使工作与资源匹配协调,SP3.2,：协调项目计划，使已得到的资源与资源估算保持一致,维护估算的资源与承诺的资源；,重新确定需求、降低技术、性能要求；,申请更多资源、提高工作效率；,调整项目进度、预算；,采用外包、加班等其他方式；,SP 3,3,获得对计划承诺,SP3.3,：获得执行和支持项目的干系人对项目计划的承诺,识别需要的承诺及支持；,与高级管理者评审内、外部承诺；,争取承诺的申请、所获得的承诺列表；,清晰化的角色、职责、接口、汇报关系；,考虑两个活动,分析和整合反馈信息,在期望和能力之间达到平衡,提醒：,3,中承诺对他们有益,承诺协议和结盟,承诺促进合作,承诺允许变更,SG 3,建立维护对于项目计划的承诺,总结,SP 3,1,审查计划、理解项目承诺,SP 3,2,使工作与资源匹配协调,SP 3,3,获得对计划承诺,项目计划没做好？,如果项目计划没做好，有什么现象：,没有能力做出承诺，实际上也没有能力实现已经做出的承诺；,不得不始终信任技术人员的乐观；,需要浪费大量的时间与资源进行本不必要的沟通工作；,没有文档化的计划，没有能力发现实际进度与计划的偏离；,人力及物质资源不能在需要的时候到位；,成为用户不信任的、浪费他们资源的供应商（导致丢失市场）；,对以后的项目没有经验总结，意味着多个项目出现相同的错误；,错误的估算数据导致成本超支和计划延期；,项目进度不能保证，导致项目失败；,如果你不去做计划，那你就计划去失败。,