第六章 决策1.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第六章 决策,西南财经大学,案例一,1985,年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资,2.8,亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。,案例二,1962,年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在,1975,年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。,案例三,美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。,1982,年用,2.5,亿美元从美国英特尔公司手中买下了,12%,的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是,1983,年，又以,2.28,亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司,15%,的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在,1965,年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了,90%,多，而美国则长期处于劣势。,案例四,1960,年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到,60,年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，,1962,年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有,2500,美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字,“,野马”。,1964,年,4,月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了,41.9,万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。,案例五,日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生,250,万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要,500,万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅,1,亿日元，年销售额却高达,70,亿日元。,Decision making,the essence of the managers job,Good manager=Good decision maker,一,决策的定义，原则和依据,1.,决策,:,“,从两个以上的被选方案中选择一个的过程就是决策,.”,”,所谓决策,是指组织或者个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向,内容,即方式的选择或调整的过程,.”,一,决策的定义，原则和依据,A).,决策的主体是管理者,既可以使单个的管理者,也可以十多个管理者组成的集体或者小组,B).,决策的本质是一个过程，这个过程可以由多个步骤组成,C).,决策的目的是解决问题或者是为了实现某种目标而进行的选择或者是调整。,D).,决策选择或调整的对象,既可以使活动的方向和内容,也可以是在特定方向下从事某种活动的方式和方法,.,定价步骤,选择订价目标,确定需求,分析竞争者的成本、产品和价格,选择订价方法,选择最终价格,测算成本,一,决策的定义，原则和依据,-,10,个重要决策问题,:,问题：需要,（,）,问题：模式（,）,问题：投入,（,),问题：可选方案（,）,问题：可能性（,）,问题：判断,（）,问题：价值,（）,问题：权衡,（）,问题：可接受性,（,Acceptability,）,问题：实施,（,需求曲线,d,在这样的直角座标系下，表现为一条向右下方倾斜的曲线，说明价格与需求量具有反比关系，价格上升，则需求量减少；价格降低，则需求量增加,。,确定需求,第,9,章 价格决策,Q P,PQ,高价比低价有利提价比降价有利,低价比高价有利降价比提价有利,缺乏弹性,富有弹性,Q,P,P,Q,一,决策的定义，原则和依据,讨论,决策,:,追求,最优,还是,满意,?,一,决策的定义，原则和依据,2.,对于决策者来说,要想使决策达到最优,必须,:,1).,容易获得与决策有关的,全部信息,2).,真实了解全部信息的价值所在,并据此制定所有可能的方案,3).,准确预期到每个方案在未来的执行结果,注意,:,综合现实中的上述情况,决策者很难做出最优选择,只能作出相对比较满意的决策,因为,确定需求,产品的用途,。,替代品的数目及替代的相近程度。,消费者在一种商品上的消费支出占其总消费支出的比重。,消费者改变购买和消费习惯的难易程度,。,文化价值取向或偏向,。,什么因素决定需求价格弹性大小？,选择最终价格,分销商的看法。,企业推销人员的看法。,供应商的看法,。,政府,。,竞争对手,。,其他,一,决策的定义，原则和依据,3.,现实中的困难,:,1).,组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或者间接的产生某种程度的影响,但是决策者很难收集到反映这一切情况的信息,2).,对于收集到的优先信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能制定数量有限的方案,3).,任何方案都要在未来实施,而人们对未来的认识是不全面的,对未来的影响也是有限的,从而决策时所预测的未来情况可能与实际的未来情况有所出入,.,一,决策的定义，原则和依据,4.,影响决策的因素,1).,环境,:,推动,or,制约,2).,决策者的素质和作风,3).,组织文化,4).,过去的决策,5).,时间,：,威廉,.R.,金和大卫,.I.,克里兰,-,时间敏感决策和知识敏感决策,二,决策的类型,1.,长期决策与短期决策,长期决策：主要是指有关组织今后发展方向的长远性，全局性的重大决策，又称为长期战略决策,短期决策：是为实现长期决策目标而采取的短期战略手段，又称为短期战术决策,2.,战略决策，战术决策与业务决策,二,决策的类型,3.,集体决策与个人决策,集体决策：就是指多个人一起做出的决策,个人决策：就是指单独一个人做出的决策。,集体决策,有以下特点,:,1).,能更大范围的汇总信息,2).,能拟定更多地被选方案,3).,能得到更多的认同,4).,能更好的沟通,5).,能做出更好的决策等等,二,决策的类型,4.,初始决策与追踪决策,5.,程序化决策与非程序化决策,6.,确定型决策，风险型决策与不确定型决策,确定型决策,：是旨在确定,可控的条件下进行的决策,风险型决策,：也被称为随机决策,.,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率,.,不确定型决策,：是指在不稳定条件下进行的决策,三,决策的理论,1,古典决策理论,古典决策理论的主要内容是,:,1,）,决策者必须全面掌握决策环境的信息情报,2,）,决策者要充分了解有关被选方案的情况,3,）,决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系,4,）,决策者进行决策的目的始终都在于使组织获取最大的经济利益,三,决策的理论,2,行为决策理论,行为决策理论的内容如下：,1,）,人的理性结余完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不去定和极其复杂的现实决策环境中，人的指示，想象力和计算力是有限的。,2,）,决策者早识别和发展问题中容易受到直觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断是，只觉得运用往往多于逻辑分析方案的运用。所谓直觉上的偏差，是指由于认识能力的有限，决策者把问题的部分信息当作人质对象。,三,决策的理论,3,）,由于受决策实践和可利用资源的限制，决策者及时充分了解和掌握了有关决策环境的信息情报，但也只能做到尽量了解各种被选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。,4,）,在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待奉献的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为客观的收益。,三,决策的理论,5,）,决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案，导致这一现象的原因有很多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于现有的可行方案中进行选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能是得不偿失的。,三,决策的理论,3,当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是管理过程。,四,决策的过程,1,识别机会和诊断问题,2,识别目标,3,拟定被选方案,4,评估被选方案,5,做出决定,6,选择实施战略,7,监督和评估,五,决策的方法,1,集体决策方法,1,）,头脑风暴法,2,）,名义小组技术,3,）,德尔非法,五,决策的方法,2,有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法,五,决策的方法,Boston Consulting Group Portfolio Matrix,五,决策的方法,五,决策的方法,五,决策的方法,GE Matrix,五,决策的方法,五,决策的方法,3,有关活动方案的决策方法,1),确定型决策方法,*量本利分析法,(,保本分析法或者盈亏平衡分析法,销售收入,=,产量,单价,生产成本,=,固定成本,+,变动成本,=,固定成本,+,产量,单位产品变动成本,五,决策的方法,2,）,风险型决策方法,决策树法,五,决策的方法,3),不确定型决策方法,六,卓越的战略思维,1,定位思维,主要包括,5,个方面,:,1),业务领域定位,即在哪个行业从事经营活动,.,这是公司的大定位,通常在设立公司之前和在进行新的投资之前会得到慎重的考虑,.,新的投资者选择行业的主要依据是该行业的成长趋势,成长速度,平均利润率以及政府对该行业发展的态度,.,2),产品定位,即思考在所选择的行业中生产什么产品,服务于什么顾客,满足什么需求等等,.,每个行业可从事的产品业务很多,选择不同的产品,就形成不同的竞争战略,.,六,卓越的战略思维,3),发展目标定位,即思考在一个历史阶段中要达到的目的在什么地方,.,目标应力求明确,比如,2010,年,在某产品或者服务类的竞争中规模有多大,市场占有率有多少,股本收益率或者投资利润率有多高等等,需要有一个量化的目标定位,.,4),出发点定位,即思考公司现实的出发点在什么地方,.,对于这个竞争原点,有的公司清楚,有的公司不清楚,或者只有感觉没有确切地把握,.,5),资源,能力和知识的定位,即思考公司的资源,能力,只是潜力与竞争者的相对强弱,六,卓越的战略思维,2,路径思维,:,采取什么样的竞争方式和业务涉及把出发地和目的地连接起来,.,3,协调思维,4,持恒思维,持恒思维是要是在同一时间里并列思考,3,个相互联系的问题,:,1),短期的供求问题,.,对近,1,年内将要发生的活动,着重考虑如何缓解供求矛盾,包括资金供求失衡,人员供求失衡,原材料供求失衡和生产能力供求失衡等,.,此时需要想尽一切办法去保持供求平衡,减少失衡带来的负面影响,.,六,卓越的战略思维,2),中期结构问题,.,供求失衡,特别是严重的供求失衡,主要是,3-5,年前的结构失调造成的,.,如果现在仍然不注意调整结构,就会使,3-5,年后的供求矛盾更加严重,.,所以,必须依据现实的供求矛盾调整产品结构,生产能力结构,技术结构,人员结构等,.,结构调整实际上是投资调整,在近,3-5,年内将要发生的活动,应着重考虑通过投资手段缓解结构矛盾,.,3),远期的人的素质和团队文化问题,.,供求失衡,结构失调都与人的决策素质,实施能力,组织机制,团队文化有关,.,而要改变人的素质和团队文化,形成具有核心能力的队伍,至少需要,8-10,年的长期努力,.,如果不从现在考虑这个问题,供求失衡,结构失调就会引人的素质和团队机制的不合理而长期影响公司的生存和发展,.,