物流管理-第三章(库存及库存管理).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,第三章 库存及库存管理,中北大学经济与管理学院,刘志坚,jgxxsbnuc.edu,中北大学经济与管理学院 刘志坚,一方面，人们设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水池，这样便占用了企业大量的资金，减少了企业的利润；,另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾，提高客户满意度，甚至有些时候，库存还有,“,居奇,”,的作用，使企业盈利。,因此，如何进行有效的仓储与库存管理，以最低的总成本提供令人满意的客户服务是本章要解决的问题。,几个基本概念的区分：,1,、仓储：利用仓库存放、储存未及时使用物品的行为。,2,、储备：有目的的储存物资的行动，也是这种有目的的行为和其对象总体的称谓。,第一节 库存概述,一、库存的概念,库存是处于储存状态的物品，主要是作为今后按预定目的使用而处于闲置或非生产状态的物料。,在生产制造企业，库存品一般包括原材料、产成品、备件、低值易耗品以及在制品；在商业流通企业，库存品一般包括用于销售的商品以及用于管理的低值易耗品。,二、库存的类型,1,按库存的作用分类,2,按生产过程分类,3,按用户对库存的需求特性分类,1,按库存的作用分类,（,1,）周转库存：,为满足日常生产经营需要而保有的库存，周转库存的大小与采购批量直接有关。,（,2,）安全库存：,为了防止不确定因素的发生（如供货时间延迟、库存消耗速度突然加快等）而设置的库存。,（,3,）调节库存：,用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡以及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存。,（,4,）在途库存：,处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存，在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。,2,按生产过程分类,（,1,）原材料库存：,指企业已经购买的，但还未投入生产过程的库存。,（,2,）在制品库存：,指经过部分加工，但尚未完成的半成品库存。,（,3,）产成品库存：,指已经制造完成并正等待装运发出的库存。,3,按用户对库存的需求特性分类,（,1,）独立需求库存：,独立需求指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。消耗品、维修零部件和最终产品的库存属于独立需求库存。,（,2,）相关需求库存：,相关需求指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，是一种确定型需求。例如，用户对企业完成品的需求一旦确定，与该产品有关的零部件、原材料的需求就随之确定，对这些零部件、原材料的需求就是相关需求,。,三、库存的功能,1,保证以经济批量订货，节省物流费用,2,保持生产活动的连续性和稳定性,3,预防不确定的、随机的需求变动,4,降低制造成本，提高作业效率,5,实现区域专业化生产,第二节 库存管理的任务和评价指标,1,、存成本的构成,库存控制的目的是为了有效的控制库存的成本，或者在保证库存满足的前提下，尽量降低费用。,库存成本包含三项内容：,（,1,）,获得成本：库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。,（,2,）持有成本：为保有和管理库存而需承担的费用开支，包括运行成本、机会成本和风险成本,（,3,）,缺货成本：由于库存供应中断而造成的损失,2,、库存合理化,库存合理化就是用最经济的方法来实现存储的功能,（,1,）,满足市场需要,（,2,）,库存的合理结构,（,3,）,库存的合理时间,（,4,）,库存的合理空间,3,、库存管理的衡量指标,1,、资金占用率：一般指某一时期库存平均占用的资金比例。一般来说，制造企业大约是,25,左右，而批发、零售业有可能占到,75,左右。,2,、可供应时间：即平均库存值除以相应时间段内单位时间（如每周，每月等）的需求值，指现有库存能够满足多长时间的需求；也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。,3,、库存周转率,:,库存周转越慢，意味着库存占用资金量越大，保管等各种费用也会大量发生；反之亦然。同时，库存周转率对企业经营中至关重要的资金周转率指标也有极大的影响。但究竟库存周转率多大为最好，难以一概而论。很多西方制造企业为一年,6,7,次，而有些日本企业可达一年,40,次之多，在中国有的企业一年仅周转,2,次。,4,、降低库存的途径,（,1,）,周转库存,由于平均周转库存等于,Q/2,，,所以降低周转库存的基本策略很简单，即减少批量,Q,，,现在一些日本企业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。,（,2,）安全库存,改善需求预测,缩短订货周期与生产周期,减少供应不稳定性,增加设备、人员的柔型,（,3,）,调节库存,降低调节库存的基本策略是尽量使生产迅速与需求变化吻合,把需求的波动尽量拉平针对性的开发新产品，使不同产品之间的需求“峰”，“谷”错开，相互补偿,在需求淡季通过价格折扣的功能促销活动转移需求,（,4,）在途库存,影响在途库存的变量有两个：需求量和生产,配送周期,由于需求量，企业难以控制，降低这种库存的基本策略是缩短生产,配送周期,慎重选择供应商与运输商，尽量缩短运输和存储时间,第三节 库存管理的方法,解决什么时候订货？,每次订货订多少？,确定库存检查周期是多少？,一、库存的,ABC,分析,库存的,ABC,分析定义：,ABC,分析法，又叫,ABC,分类管理法，也称巴雷特分析法，它是运用数理统计的方法，对企业库存物料、在制品、制成品等按其重要程度，价值高低，资金占有和销售情况进行分类、排序，以分清主次、抓住重点，并分别采用不同的控制方法。（关键的少数与一般的多数）,对不同类别采取的处理方法,A,类货物应该享有最高的优先级，需要重点控制。其主要措施有：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需求。,对于,B,类货物，需要适中控制，可采用定期控制方式，如按经济订货批量进行订货。,C,类货物的控制可以粗略一些。可以采用较大的订货批量进行订货，安全库存量可适当降低,。,库存,ABC,分析法案例,物品名称,品目数累计,品目数累计百分数,物品单价,平均库存,平均资金占用额,平均资金占用额累计,平均资金占用额累计百分数,分类结果,ss,1,10.00%,680,10,6800,6800,68.00%,dd,2,20.00%,100,12,1200,8000,80.00%,ff,3,30.00%,30,25,750,8750,87.50%,gg,4,40.00%,25,20,500,9250,92.50%,hh,5,50.00%,20,10,200,9450,94.50%,jj,6,60.00%,10,20,200,9650,96.50%,re,7,70.00%,15,10,150,9800,98.00%,tyr,8,80.00%,10,10,100,9900,99.00%,ty,9,90.00%,5,10,50,9950,99.50%,e,10,100.00%,10,5,50,10000,100.00%,二、,CAV,（,Critical Value Analysis,）,管理法（关键因素分析法）,最高优先级,经营的关键性物资，不允许缺货,较高优先级,经营活动小的基础性物资，但允许偶尔缺货,中等优先级,这多属于比较重要的物资，允许在合理的范围内缺货,较低优先级,经营中需要用到这些物资，但是其可替代性高，允许缺货。,三、订货点法（定量订货方式）,（,一）订货点法的模型和计算公式,所谓订货点法即库存量降到一定水平时，按固定的订货数量进行订货的方式。,订货点法是建立在以下假设条件上的：,（,1,）库存物品的消费速度是稳定的,（,2,）订货提前期也是稳定的,订货点法的关键在于计算出,订货点,和,订货数量,订货点,=,平均消费速度,*,平均到货时间,+,保险储备量,“平均消费速度”，是根据过去的实际消费值计算出平均值后，通过修正后得到,“平均到货时间”也称提前期，是指库存下降到订货点以下开始，经过订货、送货、接货、检验以及入库为止的时间。,（二）订货点法的优点,管理简便，订货时间和订货量首认为判断的影响，保证库存管理的准确性,由于订货量一定，便于安排库内的作业活动，节省理货费用,便于按经济订货批量订货，节约库存总成本,（三）订货点法的缺点,不便于对库存进行严格的管理,订货之前的各项计划比较复杂,（四）订货点法的使用范围,单价比较便宜，而且不便于少量订货的物品，,如螺母、螺栓,需求预测比较困难的维修物料,品种数量繁多，库存管理事务量大的物品,消费量计算复杂的物品,通用性强，需求总量比较稳定的物品,四、,定量维持方式,（一）定量维持方式模型和计算公式,实际订货量,=,基准订货量,+,订货,当时库存量,实际订货量,=,最高库存量（定量）,当时库存量,到货期间,订货,订货量,订货,订货量,最高在库量,基本定货量,订货点,到货期间,在库量,（二）定量维持方式使用范围,适合于这种方式的物品是属于需求量不稳定，出库频率比较低的维修用品、特殊用品等。由于经常要维持在一个高库存量，按照最高库存量补充订货，因此称之位定量维持方式。,五、,定期订货方式,（一）定期订货方式模型和计算公式,定期订货方式又称定期盘法订货方式，是指每隔一段时间即进行订货，订货时间固定，每次订货量不定。,（二）定期订货方式使用范围,消费金额高，需要实施严密管理的重要物品，如,A,类物品；,根据市场的情况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品；,需求量波动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品。,六、,安全库存,安全库存的管理必要性,安全库存，又称保险库存，是为了防止由于不确定因素（订货期间需求率增加、到货期延误等）引起的缺货而设置的一定数量的库存。,SS=Z*SQRT(L)*STD,其中：,STD-,在提前期内，需求的标准方差；,-,提前期的长短；,Z-,一定顾客服务水平需求化的安全系数,(,见下表）,发生缺货的允许概率,安全库存量,1,年,1,次,$7600,2,年,1,次,$100000,5,年,1,次,$134000,10,年,1,次,$167000,不发生缺货,$276000,安全库存计算案例,例：某饭店的啤酒平均日需求量为,10,加仑，并且啤酒需求情况服从标准方差是,2,加仑,/,天的正态分布，如果提前期是固定的常数,6,天，试问满足,95%,的顾客满意的安全库存存量的大小？解：由题意知：,STD,2,加仑,/,天，,6,天，,(Z),95,，则,Z=1.65,从而：,SS=Z*SQRT(L)*STD,1.65*2.*SQRT(6),8.08,七、经济订货批量,（一）库存成本分析,库存成本包含四项内容：,1,、购买成本,2,、存储成本,3,、订货成本,4,、缺货成本,（二）经济订货批量,经济批量的原理如图所示，将库存的总费用（,TC,）分解成采购成本（,DP,：订购数量和价格的乘积），订货成本（,DC/Q,：发生订货业务所需要的费用）和库存成本（,QK,：物品存放在仓库中的各种费用），即有如下公式：,其中：,D,为某库存的年需求量,P,为单位采购成本,C,为单位订货成本,Q,为每次订货的批量,K,为单位库存年均保管费用,求解该公式后可求的经济订货批量,EOQ,的计算公式为：,采购成本（,DP,）,保管费用（,QK/2,）,订货成本（,DC/Q,）,订货批量（,Q,）,库存费用,库存总费用（,TC,）,简单,EOQ,模型的基本假设如下：,需求量确定不变，并且需求速率是均衡的，为常数,R,；,提前期已知并固定；,货物集中入库，而不是陆续入库；,不允许缺货；,采购价格、运输成本等，不随订货批量和时间的变化而变化；,没有在途库存；,只订一种货物，或者各个货物之间无相关的关系；,不存在资金使用的限制。,某贸易公司每年以每单位,30,元的价格采购,6000,个单位的某产品，处理订单和组织送货要,125,元的费用，每个单位存储成本为,6,元，请问这种产品的最佳订货政策是？,经济批量订货案例,解：,已知：年订货量,D=6000,平均一次订货准备所发生成本：,C=125,每件存货的年储存成本：,K=6,代入公式可得：,Q=Squat(2x6000 x125/6),500,经济批量订货的缺点,伯比奇教授在其,1978,年的著作,生产管理原理,中，对经济批量提出的批评大略如下：,它是一项鲁莽的投资政策,不顾有多少可供使用的资本，就确定投资的数额。,它强行使用无效率的多阶段订货办法，根据这种办法所有的部件都足以不同的周期提供的。,它回避准备阶段的费用，更谈不上分析及减低这项费用。,它与一些成功的企业经过实践验证的工业经营思想格格不入。似乎那些专心要提高库存物资周转率，以期把费用减少到最低限度的公司会比物资储备膨胀的公司获得更多的利益。,第四节 现代库存的控制方法,（一）物料需求计划（,MRP,）,MRP,的工业制造企业的一种物料计划管理模式。它根据产品结构中各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基础安排计划，按提前期长短区别各个物品，下达计划时间的先后顺序。,将原材料和零部件的需求看成是最总产品的派生需求。,MRP,的基本原理,1),从最终产品的主生产计划,(MPS),推导出,对相关物料的需求量和需求时间；,2),根据物料的需求时间和生产,(,订货,),周期倒,推出其开始生产,(,订货,),的时间。,1,、,MRP,系统的目标,保证供应,保持低库存,合理安排物流活动，保证衔接,2,、,MRP,的输入信息,主生产计划,产品结构与物料清单,库存信息,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（,物料清单）,库存信息,3,（,物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,MRP,的 逻 辑 流 程 图,采购计划,生产计划,生产什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,用到什么？,已有什么？,设计：,产品结构修改,物料用量增减,材料代用,销售：,预测不准,品种变化,数量变化,交货期变化,?,库存：,现货量,已分配量,即将入库量,失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,MRP,解决了生产厂长的烦恼,1,主生产计划（,MPS,）,2,产品信息，物料清单（,BOM,）,3,库存信息，物料可用量,4,建议的加工及采购计划,1,生产什么？,2,用到什么？,3,已有什么？,4,还缺什么？何时定货？,（,量）,（,期,）,MRP,回答了,4,个制造业的主要问题,问,答,制造业的通用公式,（生产什么 用到什么）已有什么 还缺什么,3,、,MRP,的输出信息,MRP,系统可以根据管理的实际需要，输出各种内容和形式不同的生产和库存控制报告。一般包括零部件出产计划、原材料需求计划、库存状态记录、工装设备需求计划、发出订货计划、已发出订货调整、生产与库存费用预算报告和各种统计报告等。,4,、对,MRP,的评价,MRP,计划的优点,经营结果（投资回报率）改善,制造绩效改善,生产控制更好,信息更加确切和及时,库存更少,至少的物料废弃,物料订购基于时间,对市场需求的响应更加快捷,生产成本降低,MRP,的缺点,MRP,不会使物料获得成本最优，因为物料低库存水平，便经常小批量购买，订货成本增加,安全库存的保护作用逐渐消失,特定公司的独特操作条件使标准化软件已不能立即使用,高度的依赖于计算机化,（二）分销资源计划（,DRP,）,DRP,（,Distribution Resource Planning,，分销资源计划）的狭义含义是指，对分销网络上的库存进行计划和管理。,DRP,的管理对象主要包括订单、库存、财务往来等方面。广义的,DRP,系统，在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、分销物流管理等方面的功能。,一、,DRP,的过程：,DRP,从最终用户的需求量开始，向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。,DRP,与,MRP,的主要区别：,DRP,是对应于由顾客引起的独立性库存计划，企业无法控制。,MRP,使企业可以控制的相关需求计划，是由企业制定和控制的生成计划确定的。,DRP/MRP,联合系统的概念设计,顾 客,配送中心,工厂仓库,地区仓库,地区仓库,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,DRP,最终组装（制造）,装配,B,原材料,零件,A,零件,B,零件,C,零件,D,零件,C,装配,C,装配,A,零件,E,MRP,二、,DRP,应用的好处与局限性：,1,、物流上的好处,（,1,）由于协调装运，减少了配送中心的运输费用；,（,2,）因为,DRP,能够准确地确定何时需要何种产品，降低了库存水平；,（,3,）因库存减少，使仓库的空间需求也减少了；,（,4,）由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本；,（,5,）改善了物流与制造之间的库存可视性和协调性；,（,6,）提高了预算能力，因为,DRP,能够在多计划远景下有效地模拟库存和运输要求。,2,、存在的局限性,（,1,）库存计划系统需要每一个配送中心精确的、经过协调的预测数。,（,2,）库存计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可行的完成周期。,（,3,）由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。,