《管理学基础》4.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,管理学基础,（第二版）,主编 王绪君刘文纲,导学：福建电大林鸿亮,Tel:[phone],Mail:fjlhl,第四篇 领导,领导,激励,沟通,第九章 领 导,通过本章学习掌握：,领导者的实质；,领导理论及领导方式；,领导者素质；,领导班子的合理构成；,领导艺术,1,、领导的含义,领导,在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。,领导与领导者的区别,领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。,领导者与管理者的区别,管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。,2,、领导者的权利来源与作用,领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。,影响力由法定权力和自身影响力两方面构成：,法定权力。,法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。,自身影响力。,影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。,领导者的作用,3,、领导理论,西方领导理论发展的三个阶段：特征论、行为论、权变论,领导特征理论：探讨成功领导者的个性特征,领导行为理论,俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究管理方格理论,领导权变理论,菲德勒模型赫塞,布兰查德的情景理论目标路径理论,4,、领导行为,领导方式,俄亥俄州立大学的研究：,领导行为的两个维度：关怀维度、定规维度,高,关怀,低,低 定规 高,高关怀,低定规,高关怀,高定规,低关怀,低定规,低关怀,高定规,密歇根大学的研究,领导行为的两个维度：员工导向，生产导向,有效的领导方式评价,管理方格理论,两个纬度：对人关心程度对工作关心程度,每个维度划分为,9,个程度，结合成,81,种类型的领导方式,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,对人关心程度,对工作关心程度,最具代表性的领导风格：,1.1,型：贫乏式领导,9.1,型：任务式领导,1.9,型：俱乐部式领导,5.5,型：中间路线式领导,9.9,型：理想式领导,5,、领导权变理论,菲德勒模型,不存在“普遍使用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效的，其有效性取决于领导方式与环境是否适应。,领导环境因素：职位权利任务结构上下级关系,提高领导有效性途径：替换领导者以适应环境改变环境以适应领导者,赫塞,布兰查德的情景理论,根据下级的成熟水平选择正确的领导风格，才会使领导取得成功,下级成熟度，使个体对自己的直接行为负责的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度,下属成熟度与领导类型对应,M1,：缺乏热情缺乏技能,M2,：热情较高缺乏技能,M3,：具备技能缺乏热情,M4,：高度热情具备技能,S1,：指导型领导,高任务,-,低关系,S2,：推销型领导,高任务,-,高关系,S3,：参与型领导,低任务,-,高关系,S3,：授权型领导,低任务,-,低关系,目标路径理论,领导者不但要给下属明确目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，并为下属清理各种障碍，使得下属目标更容易实现。,领导行为激励作用：下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；领导者对下属进行辅导，帮助取得绩效，实现目的,四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就型领导,影响领导行为的两个因素：环境因素：任务结构、正是权力、工作群体下属因素：控制点、经验、能力,目标途径理论,环境因素,任务结构正式权利系统工作群体,领导行为,指导型,支持型,参与型,成就型,下属因素,控制点经验知觉能力,结果,激励程度,满意程度,对领导的接受程度,清晰明确,不明确压力大,能力不够经验不足,能力强经验丰富,分工明确等级清晰,6,、领导素质,政治素质；,知识素质；,能力素质,认知能力、情感能力、意志能力、行为能力,身体素质。,7,、领导班子的合理构成,年龄结构；,知识结构；,能力结构；,专业结构。,8,、领导艺术,决策艺术,确定问题、鼓励思考、提出方案、参与制决策、反馈制度,合理用人的艺术,唯才是举、用人所长、指认山人、不怕被超越,正确处理人际关系的艺术,目标协调、制度协调、非正式组织协调,人际协调技巧,(,转移法、不为法、换位法、糊涂法,),合理利用时间的艺术,合理分配时间：要事优先，最佳时间、转化不可控时间,合理节约时间：时间记录分析、工作标准化、充分授权、利用零碎和业余时间，提高效率,第十章 激 励,本章需要掌握的问题：,激励过程与激励模式,激励理论,激励手段和激励方法,一、激励含义,激励是一种人的需要和动机得到强化的内心状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。,激励过程,需要,内心紧张,动机,行为,达成目标，紧张消除,有利于激发和调动职工的积极性。,有助于将职工的个人目的和企业目标统一起来。,有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一。,二、激励的作用,三、激励理论,内容型激励理论,过程型激励理论,改造型激励理论,需要层次论,双因素理论,成就需要理论,激发动机,期望理论,公平理论,维持动机,强化理论,归因理论,强化,/,削弱动机,1,、,(,马斯洛,),需要层次论,人的需要划分为五个层次，从低级向高级发展,在特定时间，存在优势需要,(,其主导作用,),只有未满足的需要，才有激励作用,管理要抓住人们所追求的层次的需要,(,优势需要,),自我实现,尊重需要,友爱和归属需要,安全需要,生理需要,2,、,(,赫兹伯格,),双因素理论,影响人的积极性因素分为两类：,保健因素,激励因素,公司政策，监督系统，工作条件，人际关系，薪酬，地位，职业稳定性,工作环境,工作条件,成就，赏识，工作挑战性，晋升，责任感,工作内容,保健因素不能直接起到激励作用，但能防止不满情绪；管理者首先要满足员工的保健因素。,必须充分利用激励因素，为员工创造条件和机会，丰富工作内容，加强责任性，使其获得成就感，得到赏识。,3,、,(,麦克利兰,),成就需要论,生理需要得到满足后，有三种基本激励需要：,对权力的需要,对社交的需要,对成就的需要,对主管人员，成就需要比较强烈,成就需要可以通过培养来提高,组织的成败，与其所拥有的高成就需要的人数有关,4,、,(,弗鲁姆,),期望理论,当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会被激发起来。,激励水平取决于期望值和效价的成绩：,管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度,(,效价，价值观,),，另一方面，帮助员工实现其期望值,(,提高达成目标的可能性,),激励水平高低期望值,效价,5,、,(,亚当斯,),公平理论,亚当斯认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。,个人对所得到的报酬是否满意，不仅仅看报酬的绝对值，还要看报酬的相对值。,个人会主观地将自己的投入,(,努力、付出,),同别人的相比，来看自己的报酬是否公平或公正。,个人所得报酬,个人贡献,别人所得报酬,别人贡献,如果觉得不公平，可能产生不满，降低产出，或者离开组织如果觉得公平，可在同样的产出水平上工作如果觉得超过公平，可能会更加努力，或降低对报酬的评价,、强化理论,所谓强化，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。,管理者可以采用四种强化类型来改变下级的行为：,1),积极强化,;2),消极强化,(,逃避性学习、负强化,);3),惩罚,;4),自然消退。,7,、归因理论,人们把成功与失败归结为四个方面因素：即努力程度，能力，任务难度和机遇；按三个方面划分：内部原因和外部原因，稳定性，可控性,人们把成功与失败归结于何种因素，影响工作态度、积极性、行为和工作绩效,把成功归结于内部原因，会产生满意和自豪，归结于外部原因，会产生幸运和感激,把失败归结于稳定因素，会降低积极性；归于不稳定因素，可以提高积极性。,四、激励手段和激励方法,1,、物质激励,物质激励的方式包括工资、奖金、优先认股权、红利等。,金钱并不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。,金钱往往有比金钱本身更大的价值，意味着成功、成就、地位和权利,对不同的人，金钱的激励作用于有区别的,金钱作为吸引和留住人才的手段，或各类人员新近收入大体相同，仅金钱的激励作用会被削弱,薪金和奖金应能反映个人的工作业绩，并且预期报酬要高于目前的个人收入,2,、精神激励,目标激励法,环境激励法,领导行为激励法,榜样激励法,奖励、惩罚激励法,3,、职工参与管理,所谓参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究和讨论。,让职工参与管理，可使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展密切相关而产生的责任感。,目标管理是员工参与管理的有效形式,合理化建议是员工参与管理的重要形式,主管不能放弃自己的职责,4,、工作丰富化,工作丰富化，即使工作具有挑战性且富有意义，不仅适用于管理人员的工作，也适用于非管理人员的工作。,工作丰富化与赫兹伯格双的激励因素关系密切,工作丰富化的方法,增强工作丰富化激励效果的措施,第十一章 沟 通,一、沟通,1,、沟通的含义,2,、沟通的过程：信息源,编码,沟通渠道,接受者,解码,反馈,3,、沟通的分类,4,、,沟通的障碍,5,、,沟通障碍的克服,二、冲突,冲突的概念和分类,组织冲突产生的基本原因,组织冲突产生的具体原因,解决冲突的方法,激发冲突的意义和方法,