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企 业 成 长 管 理,中国人民大学工商管理学院,企业成长管理讲座,引言：管理是什么？,手段：效率,资源利用,目标实现,结果：效果,管理追求效率和效果,目标,低消费,高成就,.管理是效率和效果的统一,（时间性和整体性）,企业成长管理讲座,引言：管理是什么？,资源利用,企业目标,.管理的目标导向性,计划组织领导控制,企业成长管理讲座,引言：管理是什么？,资源利用,.管理者的素质,哲理,方法,业务,抽象化,理性思考,具体化,理性创新,企业成长管理讲座,一、企业成长的含义和内容,（一）企业成长管理的必要性,、企业成长本身的要求,、外部环境的要求,（市场技术国际化）,、我国目前企业管理现状的要求,（企业大起大落企业家的命运）,企业成长管理讲座,一、企业成长的含义和内容,（二）含义及特点,（）整体性（）过程性,（）目的性（）继承性,（）适应性,.含义,.特点：,t(时间,),企业,状态,企业成长管理讲座,二、中国企业家的使命与企业成长,、中国企业家与企业共同成长,、中国企业家与中国市场经济共同成长,、中国需要企业家英雄时代,、企业家需要不断学习（创新和使命感）,企业成长管理讲座,三、企业成长管理的关键因素,、文化因素：价值观,、事业理论,、企业家,、接班人,、环境,、技术,、战略转折点,企业成长管理讲座,四、新经济时代企业成长管理的十大特点,、立体化，全方位,、可持续化,、无形化：规则的竞争、标准的竞争,、高速化：速度为王,、互动化：处处有商机，处处有陷阱,、全球化,、网络化,、虚拟化,、动态化：变化是常态,、系统化,企业成长管理讲座,五、中国企业成长管理的误区,、成长速度误区（高利率、高速度）,、定价战略误区（成本、市场承受力）,、经验误区,、企业归属误区,、“强”和“大”的误区,、过程误区,、资源误区,、人力资源与市场营销误区,、竞争误区,、管理模式误区,企业成长管理讲座,六、企业成长管理：方法论观照,、预警机制和危机处理机制的建立,、价值观念的转变,、事业理论的动态调整,、组织结构的设计和调整,（案例）,5、营造富有创新的环境,6、有效的人力资源管理,7、战略定位与战略转折点的管理,8、畅通的信息沟通机制,9、开放的动态系统管理理念,10、角色的转换,11、顾客导向管理新模式,（案例）,内部状态,外部环境,优势,劣势,威胁,机会,易败,之地,易胜,之地,华晶公司,MOS图片,设计测试,封装,封装,设计,图片,设计,图片,其他,华晶,上华,半导体,华晶,矽科,股份,无锡华晶股份,硅材料公 司,MOS总厂,器件总厂,案例：华晶公司组织变革,创维集团把顾客当总裁,新世纪，新动力,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,创维集团经营理念和企业价值观的深刻变革,2000年5月,，创维集团经过十年的发展，十年的酝酿，最终推出“,顾客，您是总裁,”这一全新的服务理念以及企业经营理念,2000年7月，北京，新闻发布会,“顾客您是总裁”这一服务理念的提出，强调了企业服务中的人性化、个性化和理性化倾向，强调了企业和用户之间的互动,案例：创维集团把顾客当总裁,创维集团服务新理念的宗旨是：,让,顾客真正享受温馨体贴的服务，提高创维品牌的核心竞争力；,推动经营理念升级，促使企业管理体制、组织架构等向以顾客为衷心的模式发展。,是重大的战略决策，是勇敢的探索实践,新理念推出后，引起传媒、消费者、分销商及业界同行的强烈反响（称赞、怀疑、观望）,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（一）,2000年9月，创维集团用户服务产品设计与管理委员会宣告成立,人员组成,主要职能,工作业绩,创维服务新理念的坚实的支持平台,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（一）,创维集团用户服务产品设计与管理委员会的主要职能,用户服务的个性化需求调研及基于此种的服务新产品设计、开,发以及服务模式的创新,服务新产品推广策略的制定及新产品推广活动实施的督促、核,查与总结,服务新产品推广成本、效益的分析,企业服务产品推广方案（或活动）的研究,基层员工服务新产品创意收集及实施可行性的分析研究,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（一）,创维集团用户服务产品设计与管理委员会的主要业绩,独立于集团网页的服务频道，专门设立创维服务网站,,并将在,2000,年底正式启用,基于,internet,平台上的客户关系管理系统,(CRM),建设的筹划,创维绿色健康新品推广策略及推广活动的策划与进展督察,收集员工合理化建议,200,多条，并对其可行性进行认真分析研究，迄今已采纳,26,条之多。,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（二）,从“,创维集团（中国区）销售总部技术服务中心,”到“,创维集团（中国区）营销总部用户服务部,”,总部职能部门的简化和交叉,建立畅通的信息平台与沟通渠道,独创的,SQA,（,Sales Quality,Asure,）,岗位设置,扁平化、高效化和组织创新,SQA的主要职能：产品质量表现反馈、建议，生产线产品质量抽检，QA、QE的监督和协调,案例：创维集团把顾客当总裁,组织变革：探索以顾客为中心的组织模式（三）,大服务观的形成,由,市场部,和,服务部,派驻6名代表进驻,开发中心,的研发部门,SQA定期检查,工程部,的工作并直接向营销总部负责,用户服务部在制造总部,质量部,常设SQA专员,以服务为中心重塑企业价值链,案例：创维集团把顾客当总裁,规范化：探索以顾客为中心的管理模式（一）,彻底改革工资体系,服务员工手册的推广和考核,五大系统，十二个子系统的运作和协调,管理理念和运行方式的探索和变革,案例：创维集团把顾客当总裁,创新：探索以顾客为中心的管理模式（二）,四级售后服务保障体系,全国驻外省级（直辖市）用户服务管理中心,创维驻外地级用户服务中心,创维驻外二级联络处用户服务中心,创维全国特约用户服务站,全国各中心城市和省、地、县级城市实行星级服务工程师全面自保,乡镇级城市设立特约服务工程师和特约用户服务站,成本与效率的双向优化，面向所有用户，网点遍布全国,案例：创维集团把顾客当总裁,人才战略：探索以顾客为中心的管理模式（三）,A创造性的三级培训模式,总部 区域二级培训员 办事处星级工程师 网点、星级服务工程师、特约用户服务工程师,B后备人才库的设立,C职业服务人的角色转换,案例：创维集团把顾客当总裁,人才战略：探索以顾客为中心的管理模式（三）,D.彻底的激励体系变革,奖金在顾客是总裁之理念的引导下，以用户满意度为核发标准,奖金=应得奖金用户满意度（%）,（,用户满意度=1,A、B、C、D,/相应不同的系数,）,A、B、C、D分别代表相应的用户满意指数,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,200,辆“创维真情服务特快”服务车全部到位,服务系统全面实行电脑化管理。总部和各办事处之间实行电脑联网，确保总部制定的服务政策和方针、措施能及时得到贯彻实施。公司通过强大的电脑网络系统与用户保持着紧密联系，,100%,地解决用户在使用产品过程中出现的各类问题,全国各地发出,5000,用户调查信件，通过回收统计结果表明，创维用户的满意度达,97.8%,努力为顾客提供星级服务,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,用户,网络,工程,美容,工程,专家,工程,俱乐部,工程,质变,工程,形象,工程,理念,工程,人才,工程,落 实 八 大 工 程,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,“顾客,您是总裁”服务理念推出后，创维员工的观念、目,标、职业化素质和责任感明显提高，精神面貌焕然一新,真正实现了企业的系统化运作与协同,理念创新出效益：半年来创维销售同比增长,12%,，库存减,少，现金流动稳定在良性态势,客户投诉由,1999,年,7-11,月份的,178,起降到,2000,年,7-11,月份,的,36,起，下降了,79.7%,7-11,月份，销售及回款相比,1999,年同比增加,22%,营造竞争优势,案例：创维集团把顾客当总裁,顾 客，您 是 总 裁！,创维顾客的消费者权益意识和服务需求空前高涨,在创维的强力带动下，长期困扰家电业的价格战怪圈开始出现历史性的松动,为国内企业的革新服务模式、营销模式乃至经营管理理念开创了崭新的视野和成功的示范,体现社会价值,案例：创维集团把顾客当总裁,谢谢！,愿中国企业早日驰骋于世界经济舞台！,