有效的项目计划与控制.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,有效的项目计划与控制,引例：,T13,项目,项目概述：,针对日渐残酷的市场竞争，公司为了增强竞争力，丰富公司产品线，公司决定在T平台上全新开发一款多功能城市越野车，代号：T13，T13产品底盘沿用T11，轴距2600mm。,项目的主要矛盾：,用有限的,资源,有限的,费用,，在合适的,时间,上市,合适,的车型。,竞争车型：,VW,Touran,Toyota Corolla Verso,等,项目研发目标：满足欧,4,排放标准，针对北美市场的全球市场,项目预算：,3,亿,项目周期：,3,年,（,2006,年,6,月,1,日到,2009,年,5,月,31,日）,生产纲领：,10,万台,3,班,300,天,质量目标：,Audit,整车目标,1.5,项目目标：,主要内容,一 认识项目计划与控制,二 项目执行力,三 项目目标管理,四 项目的费用管理,一 认识项目计划与控制,1.项目,计划与控制过程概览,2.项目,计划与控制的概念,3.项目,计划与控制的内容,4.项目,计划与控制的层次,1.,项目计划与控制过程概览,4.,项目计划与控制的层次,从总项目到子项目,层层需要计划与控制！,二 项目执行力,危机,项目执行力的缺失！,现象：,计划与实施两层分离执行力,缺失的表现。,1.,项目执行力缺失的种种现象,1.1,对执行的偏差缺乏敏感性,某些项目管理者对执行力的态度：对偏差无感觉,1.2,不注重细节，不追求完美,一个做事不追求完美的人，是很难成功的，而要做事完美，应必须注重细节。,想做大事的人太多，而愿将小事做完美的人太少！,案例：韩国三星的崛起,从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。,1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产。,李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。”那我们就顾不得品质了。,李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开始，哪怕只做一台产品，都把它做好。”,1.3,不善于在自己职责范围内处理一切问题,执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担负起相应责任。这是执行力的基本要求。,1.4,不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准,案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。但项目管理过程恰恰显得紊乱，公司决定更换项目经理。新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制度，也未调整人员，而只是提出了一个要求：将已有计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时间，项目走向正规。,该项目经理的绝招是什么？,执行！无条件地执行！,1.5,“差不多就行”,1.6,“这里没有科学”,1.7,“走一步看一步吧,”,2.,何谓项目执行？,什么是执行？,“就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。”,“执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作。”（模糊概念）,执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实现预定目标的决定性因素。,它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的系统化方式。,执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。,如何落实计划？,为了更好地理解执行的含义和要求，请你,记住：,执行是一门学问，它是计划的一个内在组成部分；,执行是项目经理的主要工作；,执行应当成为一个项目文化中的核心元素。,执行是一门学问,执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等于战术。,执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。,执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。,执行在于三个核心元素：,人员：在战略和实施之间建立联系；,战略：将人员与实施结合起来；,实施：在战略和人员之间建立联系。,执行是项目经理的主要工作,误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，将那些无聊的工作交给你的手下。”,这样的经理是每个人都向往的！,对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经理必须全身心地投入到项目的实施过程之中。,项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。,项目经理必须亲自运营三个元素：,挑选其他项目管理者；,确定项目实施方向；,引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。,执行必须渗透到项目文化之中,如何使项目成为执行型项目？,使执行成为项目文化中的一部分，促使项目的所有管理者的行为水平得到改进。,只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。,何为项目执行力？,项目执行力：项目相关方及其人员将项目计划、指令、规章制度、标准等付诸实施的能力，反映其贯彻程度。,3.,影响项目执行的主要因素,人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致,缺乏执行力的结果。,缺乏执行意识,缺乏执行型项目文化,缺乏执行能力,计划自身存在问题,执行机制,项目经理,执行过程问题,4.,提高执行力的有效途径,4.1 有效的计划,计划的类型：,计划的作用：,计划的特点：科学性、针对性、可行性、协调性,如何确保计划的,科学性？,目标的确定：时间、费用、质量、环境等目标的确定。,计划的编制：依据、过程。,如何确保计划的,针对性？,如何确保计划的,可行性？,如何确保计划的,协调性？,项目计划编制的流程。,4.2 核心执行力的三个核心元素,人员、战略、实施是提高项目执行力的核心元素。,根据关键程度排序：,第一位：人员，因为人员可以保证战略和实施；,第二位：战略，因为战略一旦错了，实施越深入，陷入泥潭越深；,第三位：实施，实施是执行的具体表现。,战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而非将事做正确；,实施就是将事做正确，即做正确的事在前，正确地做事在后；,人员就是用正确的人，而非把人用正确。,战略就是做正确的事；实施就是把事做正确；人员就是用正确的人。,人员,战略,实施,执行力,执行力,执行力,三个元素相互关联：战略将人员配备与实施,纳入分析框架；实施则会与战略目标以及人力资源相互联系。三个元素的联结和综合的程度，就表现为项目的执行力。,4.3 建立执行文化,执行型文化：,在团队价值观、团队精神、团队道德、团队目标、团队制度、团队文化礼仪等方面体现出对执行的认识、态度、制度、习惯等。,执行型文化的建立：,作为项目经理，你首先应清楚地告诉你的团队成员项目的目标是什么；然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应具备的条件和做法，并同时将其作为指导过程的一个重要环节；你会对执行者进行必要的奖励；如果你的团队成员未有效执行，你应该对他们进行更多的指导、或调换工作岗位或请他们离开团队。在这一过程中，项目经理实际上就已经为自己的团队建立了一种执行文化。,4.4 项目经理的行为,执行要从项目经理做起,案例：春秋战国时期，齐王喜欢穿紫色衣服，于是举国上下流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。于是,一个管理者，要让下属发挥强大的执行力，首先要看自己是否以身作则。要打造超强执行力，关键要有一个执行型的领导，他要致力于打造项目的执行文化，还要构建有执行力的团队。,执行型项目经理的八条基本行为:,熟悉你的项目、你的团队和你的员工；,坚持以事实为决策依据；,坚持科学执行观；,清晰的优先序；,跟进；,对执行者进行奖励；,提高项目团队成员的能力和素质；,熟悉自己。,4.5 有效的执行机制,组织机制,控制机制,目标管理机制,4.5.1,组织机制,与执行有关的组织问题,组织形式,组织分工,岗位责任,4.5.2.,控制机制（过程管理机制）,关于控制机制：,4.5.3,目标管理机制,关于目标管理机制：,4.6 科学的执行流程,科学的执行流程执行力的保障,PM飞轮（PDCA循环）的推动,4.7 提升个人执行力,个人执行力：执行并完成任务的能力。个人执行力是组织执行力的基础。,三 项目目标管理,-进度管理,1.计划的编制,2.进度控制,1.,计划的编制,进度管理需要编制哪些计划？,主体计划：进度计划,配套计划：,进度计划的编制,进度计划编制的方法：,里程碑计划,甘特图计划,网络计划技术,T13,项目初步里程碑计划,序号,里程碑工作,时间,1,油泥冻结,2006年,11,月,30,号,2,设计完成，数据样车冻结,2007年,9,月,30,号,3,数据验证完成,2008年,7,月,30,号,4,生产验证完成,2009年,3,月,30,号,5,小批量试生产完成,2009年,5,月,30,号,T13,项目里程碑计划,进度计划编制过程 第一步：项目描述,内容,：,用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。,目的,：,对项目的总体要求作一个概要性的说明。,用途,：,项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。,依据,：,项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,制作者,：,项目管理办公室或项目主管人员。,项目描述表格的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,T13,项目描述表,项目名称,T13项目,项目经理,何启民,项目成员,采购：质量：,生产：设计：项目管理,/,销售：试验：,竞争车型,VW Touran Toyota Corolla Verso等,成本目标,3亿元,生产纲领,10万台,3,班,300,天,项目研发目标,满足欧,4,排放标准，针对北美市场的全球市场,质量目标,Audit 整车目标,1.5,项目名称,C型房车开发,项目目标,2007年9月28日开始，2009年10月28日完成，总设计费12000万元。,交付物,首台样车,交付物完成准则,满足的项目开发设计规范，符合国家法规要求,工作描述,进行C房车整车设计开发、临时模具设计开发与制造、首台样车试制,工作规范,公司项目开发设计规范，国家法规要求,所需资源估计,人力和其它费用,重大里程碑,概念论证完成、总体布置完成、造型完成、零部件设计完成、样车试制完成,备注,务必确保项目的进度目标实现,项目负责人审核意见,同意,签字：,第二步：,项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作。,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。,工作分解结构,（WBS）,WBS,(Work Breakdown Structure),主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素,。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的,方法,，,WBS,按照,项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越,详细,，,WBS,最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据,。,WBS,通常是,一种面向“成果”的“树”,，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织,确定,了项目的整个范围。但,WBS,的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,项目分解结构（WBS）的作用,网络计划,结构分解(WBS),工作包表,责任体系,劳动力及资源计划,0,10,20,30,40,50,成本计划,横道图,质量计划,WBS,分解类型,基于可交付成果的划分：,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,工作分解结构,(WBS),121,整车总体布置,100 C型房车项目开发,120,总体布置,110,概念论证,112,整车基本参数确定,111,可行性分析,122,总布置方案制定并细化,113,产品描述,123,整车总布置图发放,131,造型设计,130,造型,132,铣削模型,133,数模建立,141,动力系统及底盘部分设计,140,零部件设计,142,白车身部分设计,143,内饰部分设计,144,工程文件完善,151,考察并确认供应商,150,试制样车,152,试制样件采购,153,临时模具设计开发,154,临时模具制造,155,首台样车试制,160,项目管理,基于工作过程的划分：,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,WBS,分解类型,B21项目,立项启动1100,油泥模型1200,数字样车设计验证1300,结构设计1310,生产件认可1400,小批量生产1500,SOP上市1600,市场调研1110,可行性报告1120,外观设计1210,外观评审1220,CAE分析1320,车身设计1311,底盘设计1312,电子电器设计1313,动力总成设计1314,变速箱设计1315,材料试验1410,性能试验1420,道路试验1430,三万公里强化试验1431,十万公里高环试验1432,生产工艺1510,小批量试装1520,上市准备1610,宣传1611,手工样车的制作330,PPAP批准1530,WBS,工作编码,有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,项目工作分解结构表,项目名称：,项目负责人：,单位名称：,制表日期：,工作分解结构,任务编码,任务名称,主要活动描述,负责人,1000,1100,1200,1x00,1x10,1x11,1x12,项目负责人审核意见：,签名：日期：,WBS,分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,WBS,注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动,WBS,表达形式层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,10系统,11元素A,1.1.1任务,1.1.2任务,12元素B,10系统,11元素A,12元素B,1.1.1任务,1.1.2任务,讨论：,根据您所选项目进行WBS分解。,第三步：工作描述,目的,：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求,用途,：,作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容,依据,：项目描述和项目工作分解结构,结果,：,工作描述表,及,项目工作列表,工作(任务)描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,，,D,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,。,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,工作列表包含的内容,工作代码,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系,工作名称,该工作的名称,输出,完成该工作应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）及对输出信息的规范和内容定义,输入,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,内容,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本工作的负责单位或部门,协作单位,完成本工作的协作单位和部门,子工作,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,项目工作列表,工作编码,工作名称,输入,输出,内容,负责单位,协作单位,相关工作,第四步：工作责任分配,目的,：,对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,用途,：,明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,依据,：,以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。,结果,：工作责任分配表,责任分配表,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名：日期：,公司经营管理委员会,设计院,采购公司,规划设计院,实验技术中心,轿车公司,质量保证部,项目管理部,销售公司,T13,项目组,*,项目组,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,团队机构：,部门,/,姓名,职务,任职条件,职责,规划,项目经理,5年整车项目管理经验,1：负责项目整体运行,2：负责项目计划、成本、质量的控制,3：负责项目组日常管理和激励、考核等,4：负责生产准备工作,采购,采购组长,3年相关采购经验,1：负责整车零部件的采购布点,2：负责采购成本的控制,3：负责供应商的管理,实验,试制组长,3年相关试验经验,1：负责相关实验标准的制订,2：负责相关实验工作完成,商研院,研发组长,5年相关产品开发经验,1：负责产品前期数据的设计,2：负责产品的,OTS,工作,3：负责产品后期的改进,生产部门,生产组长（包括试,制）,3年相关生产经验,1：负责和规划院、项目组接口,2：负责所有工装设备的调校验收等工做,3：组织生产,质保部,质量组长,3年相关经验,1：协助项目经理对项目整体的质量进行控制,2：指定相关的质量标准,项目管理,项目管理（兼职销,售组长）,3年相关项目管理经验,1：对项目的进度、质量、成本进行跟踪,2：项目的日常管理（包括考核等）,C项目组组织模式,项目总监,职员,项目经理,项目经理,规划院,职员,质量保证,部,职员,职员,采购公司,职员,试验技术,中心,职员,职员,汽研院,销售公司,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,C项目,协调,其他项目协调,商研院,任务,编码,任务名称,项目经理,产品设计开发组,规划组,营销组,质量组,采购组,人力资源管理组,财务组,130,造型,P,F,P,P,P,P,P,131,造型设计,F,P,P,P,P,1320,铣削模型,F,P,P,P,P,1330,数模建立,F,P,140,零部件设计,F,P,P,P,141,动力系统及底盘部分设计,F,P,P,142,白车身部分设计,F,P,P,P,143,内饰部分设计,F,P,P,P,P,144,工程文件完善,P,F,P,P,P,C11,房车项目责任分配表,任务,编码,任务名称,项目经理,产品设计开发组,规划组,营销组,质量组,采购组,人力资源管理组,财务组,150,试制样车,P,F,P,P,P,151,考察并确认供应商,P,P,F,P,152,试制样件采购,P,P,P,F,P,153,临时模具设计开发,P,F,P,P,P,154,临时模具制造,F,P,P,P,155,首台样车试制,P,F,P,P,P,P,160,项目管理,F,第五步：工作先后关系确定,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,逻辑关系,组织关系,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的,项目网络图,以及,工作的详细关系列表,。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,T13,项目工作关系表,项目编号,紧后,搭接关系,1110,1210,1220 1310 1320,1220,1310,1521 1411,1320,1412 1611 1411 1521,1411,1612,1420,1110 1431 1432,1431,1432,1511,1512,1512,1521,1522,1522,1523,1523,1420,1611,1612,1612,1620 1420,与1420 SS2,1620,1700,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图,双代号网络计划图,T13,项目甘特图计划,C11,项目工作关系表,C11,项目单代号网络图,C11项目甘特图,进度甘特图,工作代号,时间（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,10,21,22,23,24,1110,1120,1210,1220,1310,1320,1410,1420,1510,1520,1530,1540,1550,1610,1620,第七步：工作时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼,。,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络。,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络。,期望时间 t(a+4m+b)/6,确定工作时间的主要方法,示例：,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？,正常工作时间,t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估计示例,工作时间估计结果,各项,工作时间的估计,基本的估计假设,工作列表的更新,第八步：进度安排,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段。,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划。,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图,工作延续时间估计,资源需求,资源安排描述,：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。,日历,：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。,限制和约束,：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,项目进度安排的工具和技术,数学分析,关键线路法,CPM,：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,计划评审技术PERT,：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,项目进度的表达形式,带有日历的项目网络图,项目进度的表达形式,时间坐标网络图,项目进度的表达形式,条形图或甘特图,项目进度的表达形式,里程碑事件,里程碑事件,一月,二,月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,转包签订,计划书的完成,设计检查,子系统测试,第一单元实现,产品计划完成,项目进度的表达形式,项目计划表,标识号,任务名称,工期,开始时间,完成时间,资源名称,完成百分比,1,启动,0 工作日,2001年7月2日,2001年7月2日,0%,2,编制项目任务书,20 工作日,2001年7月2日,2001年7月27日,0%,3,制作工作计划书,20 工作日,2001年7月30日,2001年8月24日,0%,4,总体设计,80 工作日,2001年8月27日,2001年12月14日,0%,5,详细设计,140 工作日,2001年9月24日,2002年4月5日,0%,6,工艺设计,40 工作日,2001年9月24日,2001年11月16日,0%,7,工装设计,200 工作日,2001年7月2日,2002年4月5日,0%,8,工装制造,200 工作日,2002年4月8日,2003年1月10日,0%,9,零件制造,355 工作日,2002年4月8日,2003年8月15日,0%,10,部件总配,180 工作日,2002年6月3日,2003年2月7日,0%,11,总装,60 工作日,2003年8月18日,2003年11月7日,0%,12,喷漆,40 工作日,2003年11月10日,2004年1月2日,0%,13,地面测试,20 工作日,2004年1月5日,2004年1月30日,0%,14,试飞前准备,100 工作日,2004年2月2日,2004年6月18日,0%,15,地面测试,100 工作日,2004年2月2日,2004年6月18日,0%,16,试飞鉴定,80 工作日,2004年6月21日,2004年10月8日,0%,17,交付,60 工作日,2004年10月11日,2004年12月31日,0%,18,结束,0 工作日,2004年12月31日,2004年12月31日,0%,项目进度的表达形式,项目行动计划表,递送：,完成措施：,关键约束条件和假设：,任务,估计资源,前期任务,估计持续时间,责任人,2.,进度控制,每个报告期内,分析当前状况并与计划比较（进度、预算）,制定基准计划,（进度、预算）,开始项目,等待，进入下一个报告期,收集实际进程数据,（进度、成本）,将变化列入项目计划,（范围、进度、预算）,计算出变更后的项目进度、预算和预测,识别纠正措施和,协调相关变化,需采取纠正措施吗？,项目进度控制的流程,项目控制手段和工具,控制手段：,制定并遵守计划,不断监督,必要时进行调整,沟通,团队工作,可视化图表工具：,重要的关系,里程碑图,甘特图,费用成本曲线,资源负荷图,项目成本记录,工作绩效图,项目报告表,讨论：,如何保证项目时间目标的实现？,四 项目的费用管理,项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保,项目的保质按期完成，其主要包括：,资源计划,费用估计,费用安排,费用控制,1,.资源计划,资源计划涉及到决定,什么样的资源,（人、设备、材料）以及,多少资源,将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。,资源计划所依赖的数据,工作分解结构,WBS,项目工作进度计划,历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。,范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。,资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。,组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,资源计划的方法,专家判断,：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：,在履行组织的其他单元；,顾问；,职业或技术协会；,工业组织。,选择确认,：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。,数学模型,：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,资源计划的工具,资源矩阵,资源数据表,时间,(周),注,:资源数据表中的数值是指工作的人周.,资源甘特图,方法学家,明确需要,设计课程,评价设计,测试课程,课程专家,明确需要,定义要求,设计课程,评价设计,开发科学课程,开发数学课程,测试课程,印刷分销,评估员,评价设计,测试课程,科学专家,设计课程,开发科学课程,数学专家,设计课程,开发数学课程,印刷设备,印刷分销,计算机主机,测试课程,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,时间,(周),资源负荷图(计划),T13,项目人力资源图,资源计划的结果,资源的,需求计划,各种资源需求及,需求,计划的,描述,具体工作的资源的,需求安排,以上结果主要用各种形式的表格予以反映,工作,01 02 03 04 05 06 07 08,A,10,B,20,C,20,D,15,E,25,F,20,案例讨论：,人数/周,2.,费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值,当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素,费用估计应该与工作质量的结果相联系。,费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对项目期望工期缩短的影响。,费用估计的主要依赖的资料,工作分解结构,WBS,资源需求计划：即资源计划安排结果,资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。,工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。,历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。,会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。,费用估计的工具和方法,类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用,参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。,从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。,从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。,计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。,从下向上的估计法(示意图),工作包,从下向上估计法,:,估计进度,估计资源,估计费用,从上往下估计法(示意图),从上向下估计法：,工作范围,进度目标,费用目标,费用估计的基本结果,项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。,详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：,工作估计范围描述，通常是依赖于,WBS,作为参考,对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的,各种所作假设的说明,指出估计结果的有效范围,T13,项目费用分解表,工作代号,工作名称,人力费（万）,物资费（万）,单项费用合计,1110,公告,35,115,150,1210,质量目标确定,100,200,300,1220,质量控制,200,400,600,1310,造型设计,1800,200,2000,1320,零部件及总成设计,5000,2000,7000,1411,DVP,试验,150,450,600,1412,零部件试验,170,430,600,1420,装车试制,500,200,700,1431,OTS认可试验,160,450,610,1432,强化及可靠性试验,150,460,610,1511,厂房设计,2000,215,2215,1512,厂房建造,2300,2200,4500,1521,工艺招标,1100,1400,2500,1522,预验收,1200,2800,4000,1523,安装调试,900,1800,2700,1611,商务协议签定,25,16,41,1612,商务采购,38,700,738,1620,供应商管理,28,54,82,1700,项目管理,23,31,54,合计,15879,14122,30000,3.,费用预算,费用预算依赖的主要数据包括,费用估计,工作分解结构,项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。,费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。,费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,费用预算表,A,B,C,D,E,F,月计,累计,费用负荷曲线,费用累积负荷曲线(预算基准线),T13,项目费用负荷图,