企业人力资源常见问题.ppt

企业人力资源常见问题简述部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管传统人事管传统人事管传统人事管理理理理现代人力资源现代人力资源现代人力资源现代人力资源管理管理管理管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务劳动保护等简单的事务性工作性工作工作涉及到从人力规划、工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程和开发的全过程各部门实行分口切块式各部门实行分口切块式管理，难于发挥员工的管理，难于发挥员工的整体利益整体利益人力资源是一种成本的人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务消耗，人事管理的任务是控制这种成本是控制这种成本将全体员工作为一个整体将全体员工作为一个整体进行统一管理，从企业的进行统一管理，从企业的角度考虑考虑人力问题角度考虑考虑人力问题人力资源是一种重要的稀人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争缺资源，是企业获取竞争优势的工具优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致人力资源管理的效用不能充分发挥人力资人力资源部职源部职责责建立人力资源管理程序建立人力资源管理程序开发开发/选择人力资源管理方法选择人力资源管理方法监控监控/评价人力资源管理实践评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问常见问题题在人力资源管理中只有事务性执行，不能在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见参与决策意见没有从全局制定的人力资源规划没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持策信息支持人力资源管理成本增高人力资源管理成本增高,缺乏控制缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低企业整体人力资源利用效率降低人才浪费人才浪费员工对自己的职业员工对自己的职业生涯发展期望低生涯发展期望低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励人上进的缺乏激励人上进的组织气氛组织气氛员工不公平感增强员工不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动员工敬业精神弱化员工敬业精神弱化员工士气不高员工士气不高由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患有人无事干，有事无人干，有有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让也不干，有人有事愿干却不让干干人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程没有考虑：没有考虑：企业的发展目标企业的发展目标企业的策略方向企业的策略方向人力资源的代谢和人力资源的代谢和替换替换组织结构的变化组织结构的变化是否合理利是否合理利用了现有的用了现有的员工？员工？是否有足够是否有足够的员工？的员工？我们在人力资我们在人力资源方面的需求源方面的需求如何？如何？我们的人力资我们的人力资源现状如何？源现状如何？是否需要开是否需要开发现有的员发现有的员工技能？工技能？不能回答：不能回答：没有外部没有外部人才供给人才供给预测预测内部人力内部人力资源状况资源状况不清不清外部竞争对手及外部竞争对手及人才市场发展趋人才市场发展趋势了解不足势了解不足内部需求预测简内部需求预测简单单人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展企业所急需的企业所急需的人才常常紧缺，人才常常紧缺，市场供给较少市场供给较少激烈的环境竞争激烈的环境竞争实质是人才竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进拓宽经营业务要求进行人才储备行人才储备缺乏人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队缺乏人才梯队有效人力资源经常有效人力资源经常处于过度使用状态，处于过度使用状态，缺乏知识的更新及缺乏知识的更新及技能的提高技能的提高东方电子：东方电子：主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与同主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达率达100%/年年深圳华为：深圳华为：采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才不进行人才储备是只不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑顾眼前利益而不考虑将来的短期行为将来的短期行为竞争对手采取优竞争对手采取优秀人力资源的储秀人力资源的储备战略，进行人备战略，进行人才争夺才争夺人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强展，员工的稳定性弱，流动性增强一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题结构没有得到优化配置的问题人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥的有效发挥问题问题后果后果工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析工作分析员工员工培训培训要求要求员工员工薪酬薪酬确定确定工作工作绩效绩效评价评价招聘招聘选拔选拔决策决策工作说明书工作说明书工作规范工作规范工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程等资格条件的过程无法明确不同岗位对人员的需求，无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理位评价的基础上，不符合科学管理的要求的要求 影响影响人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才不能招徕到合不能招徕到合适人才，人力适人才，人力资源部门和用资源部门和用人部门沟通不人部门沟通不足足企业迅速企业迅速发展，人发展，人才相对短才相对短缺，培训缺，培训少且没有少且没有针对性针对性激励手段单一，激励手段单一，薪酬结构不合薪酬结构不合理造成员工的理造成员工的不公平感不公平感组织及组织及岗位设岗位设计不明计不明晰，人晰，人员职责员职责不清，不清，人才需人才需求不明求不明确确招聘招聘激励激励岗位设岗位设计分析计分析培培训训考核考核流于形流于形式，不式，不能建立能建立组织目组织目标和个标和个人目标人目标的有机的有机联系联系招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求人力资人力资源管理源管理基础薄基础薄弱弱不能通过不能通过招聘满足招聘满足企业用人企业用人需求需求无基础岗位无基础岗位评价，招聘评价，招聘人才标准缺人才标准缺乏依据乏依据人员甄人员甄选随意选随意性大性大企业不明企业不明确迫切需确迫切需要什么样要什么样的人才的人才招聘人招聘人才不重才不重视企业视企业的实际的实际需要，需要，“充门充门面面”招聘人招聘人才渠道才渠道单一单一人才市场人才市场上吸引力上吸引力低低招聘针对性不强招聘针对性不强招聘职能未充分发招聘职能未充分发挥挥没有配套吸没有配套吸引人才的措引人才的措施施培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营营销销技技能能培培训训潜潜能能开开发发培培训训技技术术知知识识培培训训管管理理知知识识培培训训新新员员工工培培训训沟沟通通技技能能培培训训企企业业文文化化培培训训培训培训技术人员技术人员不能赶上不能赶上技术发展技术发展趋势，技趋势，技术优势减术优势减弱弱市场人员市场人员不能充分不能充分了解产品了解产品情况，服情况，服务能力不务能力不足，市场足，市场竞争力差竞争力差开发个人潜能少，开发个人潜能少，难于满足个人发难于满足个人发展需要展需要新进人员不新进人员不能迅速认可能迅速认可企业文化企企业文化企业凝聚力弱业凝聚力弱化化管理人员管理人员难以有效难以有效行使管理行使管理职能职能人际关人际关系不够系不够融洽融洽新员工熟悉企新员工熟悉企业环境慢，不业环境慢，不利于迅速适应利于迅速适应考核：迅速发展中的企业往往疏于考核企业初创阶段，企业初创阶段，人员少，管理人员少，管理者能经常与员者能经常与员工接触，经常工接触，经常直接考核直接考核企业发展壮大，管企业发展壮大，管理层次增多，管理理层次增多，管理者与员工接触减少，者与员工接触减少，直接考核每个人业直接考核每个人业绩不现实绩不现实初创阶段初创阶段成长阶段成长阶段公司管理进入规范公司管理进入规范化管理阶段化管理阶段公司管理模公司管理模式大多是经式大多是经验管理验管理企业对企业对考核的考核的要求要求管理的管理的特点特点许多进入成长期的企业考核仍许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观领导拍脑袋决定，无旧靠主观领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予公正评价，法对员工绩效给予公正评价，造成员工不满造成员工不满考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥检查员工有效性标检查员工有效性标准：保证员工工作准：保证员工工作努力方向与企业发努力方向与企业发展目标相一致展目标相一致人事决策：为员工人事决策：为员工加薪、晋升和奖励加薪、晋升和奖励提供依据提供依据员工职业发展：使员工职业发展：使员工认识到自己的员工认识到自己的不足，明确今后的不足，明确今后的努力方向努力方向培训计划和目标：培训计划和目标：有利于针对员工的有利于针对员工的不足开展针对性培不足开展针对性培训训组织诊断：发现组组织诊断：发现组织中存在的问题织中存在的问题考核目的考核目的常见问题常见问题企业经营者固守集企业经营者固守集权式领导，不肯授权式领导，不肯授权或不愿合理运用权或不愿合理运用考核结果考核结果考核指标不能全面考核指标不能全面地衡量考评者的业地衡量考评者的业绩、能力和态度绩、能力和态度考评人不能本着对考评人不能本着对企业负责的态度公企业负责的态度公正公平的进行考核正公平的进行考核受评人不能正确了受评人不能正确了解考核的含义，产解考核的含义，产生抵触情绪生抵触情绪上下级之间不能充上下级之间不能充分进行考核沟通，分进行考核沟通，考核的作用发挥不考核的作用发挥不出来出来后果后果考核成了考核成了“走过场走过场”、“形式主义形式主义”，无法有效地把员，无法有效地把员工的绩效的优劣区工的绩效的优劣区分开分开考核不仅没有起到考核不仅没有起到积极作用，还会在积极作用，还会在员工之间造成不满员工之间造成不满意倾向的增加意倾向的增加无法通过绩效考核无法通过绩效考核建立起组织目标和建立起组织目标和个人发展目标的有个人发展目标的有机联系机联系考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员同级人员被考被考评人评人相关部门相关部门下属下属上司上司业务业务协作协作业务业务配合配合考评方法单一，没考评方法单一，没有从同级人员和相有从同级人员和相关部门的角度考评关部门的角度考评凭印象进行的考评凭印象进行的考评可能有失公允可能有失公允考评时上下缺乏交考评时上下缺乏交流，起不到指导下流，起不到指导下属的作用，考评功属的作用，考评功能未充分发挥能未充分发挥考评考评考评考评上司在考上司在考评中起了评中起了决定的作决定的作用用!激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激励给员工以更高的成就感和责任给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和肯定工作业绩和能力的直接和长期表现长期表现激励激励内在内在激励激励外在外在激励激励参与管理参与管理决策权决策权承担更大的责任承担更大的责任升迁、涉外机会升迁、涉外机会直接直接间接间接基本工资基本工资奖金奖金福利福利排忧解难排忧解难保险保险津贴津贴股权股权给员工以归属感给员工以归属感体现企业对员工的关心体现企业对员工的关心企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理薪酬自我不公平，薪酬自我不公平，导致员工敬业精神导致员工敬业精神弱化，工作积极性弱化，工作积极性不高不高薪酬内部不公平，薪酬内部不公平，造成员工之间互相造成员工之间互相攀比攀比薪酬外部不公平，薪酬外部不公平，难以引进外部人才难以引进外部人才同一企业中员工同一企业中员工所获得的薪酬应所获得的薪酬应正比于其各自对正比于其各自对企业作出的贡献企业作出的贡献同一行业、同一同一行业、同一地区或同等规模地区或同等规模的不同企业中类的不同企业中类似职务的薪酬应似职务的薪酬应基本相同基本相同员工所获得的员工所获得的薪酬应与其贡薪酬应与其贡献成正比献成正比自我公平自我公平内部公平内部公平外部公平外部公平企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明公司员工公司员工感受不到感受不到对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 录用时无明确的在积成录用时无明确的在积成内发展方向的指导内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支不足，缺乏对员工发展的支持和引导持和引导 未帮助员工很好的分析未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓简单的激励不足以鼓励员工积极进取励员工积极进取培训培训:聘用聘用:使用使用考核考核激励激励个人内在驱动个人内在驱动(个人发展个人发展+责任心责任心)组织对员工的外在驱动组织对员工的外在驱动高高低低低低高高失失落落共同发展共同发展消极消极引导引导方向方向可能的退变可能的退变职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径职职能能人人员员技技术术人人员员其其它它人人员员产生问题产生问题 各类各类 人员只有到了管理岗位，待遇才人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成否则，只会造成少了一个优秀的技术人少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员员，多了一个蹩脚的管理人员单单一一管管理理通通道道满满足足不不了了发发展展需需求求有效的人力资源管理建议：现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资源管理的出发点可挖掘性可挖掘性可变革性可变革性可延续性可延续性人力人力资源资源建立适当的激励机制和建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可在智力资源变成现实可利用资源利用资源员工成为企业最重要的员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获的力量，源源不断地获取利润的驱动力取利润的驱动力人力资源具有可塑人力资源具有可塑性和自我学习、自性和自我学习、自我提高、获取新知我提高、获取新知识和新技能的能力识和新技能的能力可学习性可学习性人力资源根据组织内外人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企式，始终跟上时代和企业发展步伐业发展步伐人力资源能够在共人力资源能够在共同价值观念下形成同价值观念下形成一个整体，组织具一个整体，组织具有向心力、内聚力、有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归员工有荣誉感和归属感属感人力资源处于不断人力资源处于不断流动、调整和再配流动、调整和再配置当中，为保持工置当中，为保持工作的连续性，要求作的连续性，要求企业人员具备适时企业人员具备适时补缺的素质补缺的素质可凝聚性可凝聚性可竞争性可竞争性人力资源管理模型的运用外部环境因素外部环境因素l劳动法劳动法l宏观经济环境宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略企业发展战略l企业目标企业目标l组织文化组织文化l领导者的风格和经验领导者的风格和经验社会认可；社会认可；提高竞争意识；提高竞争意识；提高服务意识提高服务意识规划和招聘规划和招聘人力资源规划人力资源规划工作分析分析工作分析分析职位设计职位设计招聘和筛选招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训入职培训在职培训在职培训职业生涯计划职业生涯计划绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评奖酬奖酬工资工资奖金奖金福利福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果人力资源管理需要解决几个问题人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其才，人尽其用事得其才，人尽其用人的需求与工作报人的需求与工作报酬的匹配酬的匹配酬适其需，人尽其酬适其需，人尽其力，最大奉献力，最大奉献人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调工作与工作的协调合作：合作：权责有序，灵柔高权责有序，灵柔高效，发挥整体优势效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理n对对所所讨讨论论的的工工作作的的职职责责范范围围作作出出说说明，为工作分析人员提供帮助明，为工作分析人员提供帮助n协助工作分析调查协助工作分析调查n工作分析的组织协调工作分析的组织协调n根根据据部部门门主主管管提提供供的的信信息息写写出出工工作作说明说明n说说明明工工作作对对人人员员的的要要求求，为为人人力力资资源部门的选聘测试提供依据源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划上提出本部门的人力资源计划n运运用用公公司司的的评评估估表表格格对对员员工工进进行行绩绩效考核效考核n绩效考核面谈绩效考核面谈n汇总并协调各部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业的人力资源总体计划制定企业的人力资源总体计划n开发绩效考核工具开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录保存考核记录n开开展展招招聘聘活活动动，不不断断扩扩大大应应聘聘人人员员队伍队伍n进进行行初初步步筛筛选选并并将将合合格格的的候候选选人人推推荐给部门主管荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发甄选技术的开发人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作招聘招聘与与录用录用工作工作分析分析考核考核人力人力资源资源计划计划职能职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作n根根据据公公司司及及工工作作要要求求安安排排员员工工，对对新员工进行指导和培训新员工进行指导和培训n为为新新的的业业务务的的开开展展评评估估、推推荐荐管管理理人员人员n进进行行领领导导和和授授权权，建建立立高高效效的的工工作作团队团队n对对下下属属的的进进步步给给予予评评价价并并就就其其职职业业发展提出建议发展提出建议n向向人人力力资资源源部部门门提提供供各各项项工工作作性性质质及及相相对对价价值值方方面面的的信信息息，作作为为薪薪酬酬决策的基础决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量n决决定定公公司司要要提提供供给给员员工工的的福福利利和和服服务务n准备培训材料和定向文件准备培训材料和定向文件n根根据据公公司司既既定定的的未未来来需需要要就就管管理理人人员的发展计划向总经理提出建议员的发展计划向总经理提出建议n在在规规定定和和实实际际运运作作企企业业质质量量改改进进计计划以及团队建设方面充当信息源划以及团队建设方面充当信息源n实实施施工工作作评评估估程程序序，决决定定每每项项工工作作在公司的相对价值在公司的相对价值n开开展展薪薪资资调调查查，了了解解同同样样或或近近似似的的职位在其它公司的工资水平职位在其它公司的工资水平n在在奖奖金金和和工工资资计计划划方方面面向向一一线线经经理理提出建议提出建议n开开发发福福利利、服服务务项项目目，并并跟跟一一线线经经理协商理协商人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作培训培训与与发展发展薪酬薪酬管理管理职能职能n营营造造相相互互尊尊重重、相相互互信信任任的的氛氛围围，维持健康的劳动关系维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款坚持贯彻劳动合同的各项条款n确确保保公公司司的的员员工工申申诉诉程程序序按按劳劳动动合合同同和和有有关关法法规规执执行行，申申诉诉的的最最终终裁裁决在对上述情况进行调查后作出决在对上述情况进行调查后作出n跟人力资源部门一起参与劳资谈判跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保保持持员员工工与与经经理理之之间间沟沟通通渠渠道道畅畅通通，使使员员工工能能了了解解公公司司大大事事并并能能通通过过多多种渠道发表建议和不满种渠道发表建议和不满n确确保保职职工工在在纪纪律律、解解雇雇、职职业业安安全全等方面受到公平对待等方面受到公平对待n持持续续不不断断地地指指导导员员工工养养成成并并坚坚持持安安全工作习惯全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报发生事故时，迅速、准确地提供报告告n分析导致员工不满的深层原因分析导致员工不满的深层原因n对对一一线线经经理理进进行行培培训训，帮帮助助他他们们了了解解和和理理解解劳劳动动合合同同条条款款及及法法规规方方面面易犯的错误易犯的错误n在在如如何何处处理理员员工工投投诉诉方方面面向向一一线线经经理理提提出出建建议议，帮帮助助有有关关各各方方就就投投诉诉问题达成最终协议问题达成最终协议n向向一一线线经经理理介介绍绍沟沟通通技技巧巧，促促进进上上行及下行沟通行及下行沟通n开开发发确确保保员员工工能能受受到到公公平平对对待待的的程程序序并并对对一一线线经经理理进进行行培培训训，使使他他们们掌握这一程序掌握这一程序n分分析析工工作作，以以制制定定安安全全操操作作规规程程并并就就机机械械防防护护装装置置等等安安全全设设备备的的设设计计提出建议提出建议人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作劳劳动动关关系系员工员工保险保险与与安全安全职能职能企业应该根据发展战略和组企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统织目标进行人力资源的系统规划规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划经营计划（中长期）（中长期）计划方案所需的计划方案所需的资源组织策略资源组织策略开发新项目开发新项目年度计划年度计划（年度）（年度）目标目标预算预算项目计划与安排项目计划与安排对结果的监督与对结果的监督与 控制控制制定行动方案制定行动方案岗位分析和配置岗位分析和配置招聘招聘提升与调动提升与调动培训与发展培训与发展工资与福利工资与福利劳动关系劳动关系有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定资源规划的制定战略计划战略计划（长期）（长期）宗旨宗旨 环境环境 目标目标 战略战略分析问题分析问题企业需求企业需求外部因素外部因素内部供给分析内部供给分析预测需求预测需求雇员数量雇员数量雇员结构雇员结构组织和工作设计组织和工作设计可供的和所需的资源可供的和所需的资源净需求量净需求量做好工作分析和岗位评估工作，为建立合理的薪酬体系奠定基础岗位评估岗位评估薪酬体系薪酬体系岗位评估的作用岗位评估的作用对对工工作作进进行行科科学学定定量量测测评评，以以量量值值表表现现岗岗位位特征。特征。使使性性质质相相同同或或相相近近的的岗岗位位有有统统一一的的评评判判和和估估价标准，便于比较岗位间价值的高低。价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为企业岗位归级列等奠定基础。为为建建立立公公平平合合理理的的工工资资和和奖奖励励制制度度提提供供科科学学的依据。的依据。工作分析是现代企业科学管工作分析是现代企业科学管理的基础工作理的基础工作以岗位评价为依据，建立起以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一要因素之一设计薪酬体系要遵循的原则公平性公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平与贡献比相等并不能代表公平竞争性竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较斤斤计较”资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些