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人力资源工作沟通技巧人力资源部内部培训课程系列之【2007-8】1有了沟通才有了解 有了了解才有理解 有了理解才有支持 有了支持才有成功成功的基础是沟通第一部分：通用沟通理论及技巧p沟通基础定义及原理p沟通过程中技巧p情景沟通3双方面互相分享和理解谈话的内容 谈话的“意思”背后的感受有效沟通的定义达成双赢协议的一个过程。文字，形象，图书，说话，表情，动作等电话,书信，电子邮件，面谈等反馈过程沟通基本过程发放人与接受者的角色不断转换，沟通一定是双向的发放人与接受者的角色不断转换，沟通一定是双向的沟通中的合作态度1、双方都能够阐明各自所担心的问题2、积极并愿意解决问题3、共同研究解决问题的方案4、对事不对人，不揭短，不指责5、达成双赢的目的 大家都获益最多建立合作态度的技巧沟通上的“黄金定律”你希望别人怎样你希望别人怎样对待你，你就对待你，你就怎样去对待别人。怎样去对待别人。不要用自己不要用自己喜欢的方式喜欢的方式去对待别人，去对待别人，而要用别人而要用别人喜欢的方式喜欢的方式去对待对方去对待对方。沟通基本行为说(SPEAK)7-38-55原则听(LISTEN)聆听问(ASK)提问回应（FEEDBACK）反馈55%视觉身体语言7%内容 38%听觉超语言 7-38-55原则金字塔原理结构中任一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。每一组中的思想都必须属于同一范畴。每一组中的思想都必须按照逻辑顺序组织。抽象S微笑(Smile)O准备注意聆听的姿态(Open Posture)F身体前倾(Foroard Lean)T音调(Tone)E目光交流(Eye Commrnication)N点头(Nod)SOFTEN原则K I S S 原则Keep It Short and Simple即，要言简意赅音量音质吐字连贯性语音语调语速声音 沟通的语言需要通过声音反映出情绪的变化 形象仪容举止姿势面部表情手势眼神形体语言是形成第一印象的关键。形体语言好的肢体语言n友好的开放性动作n面带微笑n眼神的交流不好的肢体语言n眼神左顾右盼n注意力不集中n不礼貌的动作眼神接触的应用压压力力时间时间时间时间2.5秒秒在不同沟通场合可以配以不同的眼神接触时间，如要施压时，坚定地盯着对方，进行长时间的眼神交流。第一要素 听，基本要素，是耳朵的感觉或耳朵对听 觉刺激所引起自由神经系统的反应第二要素 倾听，指心理对所有听到的词句做过思考，免除其他噪音干扰，听觉记忆，注意力集中第三要素 沟通，发讯者和接收者之间分享意思，即，倾听者已将接收的信息融会贯通聆听3要素聆听的原则带着目的听不要妄下评语集中注意力重复重点内容寻找重要主题作出回应明确表示正在谈话的话题没有意思评判说话者的说话方式或态度因说话者所说的事情而过度激动只倾听实事部份试图对说话者所说的每句话作摘要假装倾听容易分心逃避困难的题材因情绪化的字眼而引起敌因做白日梦而未做有意义的思考十种不好的倾听习惯两类问题的优缺点节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话气氛愉快浪费时间谈话不容易控制优势风险封闭式开放式1、倾听、回应2、及时地提问3、在听完一句话的时候，简单的重复内容提问的目的信息收集 是帮助他人考虑改变其行为的一种方法；并使发送者知其如何影响他人的一种工具；就是接受者对于发送者的信息的反应，通过反馈，个体沟通成为一种动态的双向过程，体现出沟通的程度。反馈有效反馈的技巧反馈的种类1、正面反馈2、建设性反馈什么不是反馈关于他人言行的正面或负面意见关于他人之言行的解释对将来的建议或指示反馈之批评十忌 1、忌伤自尊心；2、忌究根；3、忌绕弯；4、忌纠缠；5、忌强迫认错；6、忌讽刺；7、忌对证；8、忌提旧事；9、忌比较；10、忌间接批评情景沟通方式初次与二次沟通不同年龄阶段人员的沟通不同性格的人员沟通初次沟通的方式两个关键要点：n留下美好的“第一印象”n打消顾虑，拉近距离提升第一印象的黄金三法则：n嘴角上扬、连眼神也在笑的表情n类似、与对方差异不大的穿着n开放的姿势消除生疏，拉近距离的话题：n通过亲戚、老乡关系来拉近距离n以感谢方式来加强感情 n从对方的外貌谈起 n剖析对方的名字来引起对方的兴趣 初次沟通成功的5秘诀要回答别人的问题，而且要有响应摆脱陌生人情结解读现场的气氛与对方的心态对还有挽回的余地注意沟通礼节二次以后沟通的方式一回生，二回熟：n避免太客气，说话太表面化，虚假n避免犯忌，不要以为熟悉就可以随便开玩笑n适时的用带关系的称呼，将一般熟悉的关系带入更深一层次各年龄段人员的特点年龄段年龄段心理特点心理特点沟通要点沟通要点青年期青年期（早（早18-28后后29-35）早期以学习、升学、家庭、学校矛盾为主；后早期以学习、升学、家庭、学校矛盾为主；后期以学习、同学交往、婚恋、工作矛盾为主。期以学习、同学交往、婚恋、工作矛盾为主。相应时代的流行语言；时尚、热相应时代的流行语言；时尚、热点，理想；点，理想；中年期中年期（35-45/50）知识积累增长至高峰，经验累积丰富，生理功知识积累增长至高峰，经验累积丰富，生理功能开始呈现下降趋势；独立观察、思维，组织能开始呈现下降趋势；独立观察、思维，组织安排人生；情绪趋于稳定；智力水平最佳；人安排人生；情绪趋于稳定；智力水平最佳；人际交往完善；自我意识明确；工作家庭负担沉际交往完善；自我意识明确；工作家庭负担沉重。重。谈事业，家庭，成熟话题，生活谈事业，家庭，成熟话题，生活压力下同感等，节约时间压力下同感等，节约时间更年期更年期（女性：（女性：45-55；男性：男性：50-60）生理和心理呈现明显衰老迹象，谓生理和心理呈现明显衰老迹象，谓“多事之秋多事之秋“；中枢神经系统某些功能开始衰退；容易出；中枢神经系统某些功能开始衰退；容易出现以躯体疲劳感和心理烦躁感为主的更年期综现以躯体疲劳感和心理烦躁感为主的更年期综合征。合征。不顶撞，说话柔和，心情好时说，不顶撞，说话柔和，心情好时说，谈运动谈运动老年期老年期（60-全面衰退；容易产生失落感、孤独感、抑郁情全面衰退；容易产生失落感、孤独感、抑郁情绪；唠叨、任性、情绪不稳、返回幼稚状态绪；唠叨、任性、情绪不稳、返回幼稚状态（如老年痴呆）等。（如老年痴呆）等。唤起其对年轻时代光辉历史的愉唤起其对年轻时代光辉历史的愉快中，儿孙满堂的关注，兴趣的快中，儿孙满堂的关注，兴趣的关注。关注。内向外向主动被动分析型支配型和蔼型表现型四类不同风格的人与分析型的人沟通1、注重细节、遵守时间2、用较多的、准确的专业术语3、避免太多的身体接触与支配型的人沟通不要有太多的寒暄声音洪亮、充满信心有一个有结果的行动计划不要流露太多感情有强烈的目光接触与表达型的人沟通眼神看者对方的动作从宏观的角度谈论问题说话要直接确认最后的协议看清和对方的关系不断地赞赏对方上时刻充满微笑说话抑扬顿挫不时的鼓励对方频繁的目光接触与和蔼型的人沟通适时调整自己的沟通风格认识自己的风格优势了解他人的风格偏好学习欣赏与他人的风格表现用他人喜欢被对待的方式对待与他人风格优势结合创造优质团队找到安全的情境学习运用自己不常用的风格与他人分享找到自己行为偏好的不当之处加以调整第二部分：HR工作人员情景沟通pHR的定位pHR的沟通特点pHR的沟通心态p制度执行沟通p客户沟通p例外沟通35HR的定位决定沟通心态您对自己的角色定位是什么？管理监督者 执行人力资源政策、制度、规定部门专业伙伴 为直线人员提供人力资源方面的解决方案业务员 推荐新人才、人力资源管理新方案、新理念等服务者 为员工办理相关手续及答疑时关系处理者 处理内部员工关系及劳资关系纠纷政策制度制定者 初级HR中级HR高级HRHR领域的沟通特点越级别沟通频繁，沟通面临的压力大：直线经理（所在单位的真正HR管理者）沟通对象复杂，沟通方式多样化：外部客户、内部各部门各层级员工、部门内部等（大部分工作必须通过其他人员一起完成）沟通的内容很难量化确定，对错难分HR工作特点（1+1 2）；要求他人做事的情况多，容易招人烦。HR的沟通要点谦虚&主动&不卑不亢的沟通，在服务中体现权力，在权力中体现服务。以对方熟悉和喜欢的沟通方式沟通;n不同类别客户的专业术语及沟通习惯n不同层级员工的沟通方式等。抱着“没有对错、只有不同的意见和看法”的聆听心态和“这次不行，下次继续”的罗嗦心理。主动加强与大客户(利润部门）沟通的频率和时间，获得大客户的支持，同时不能冷落小客户;与直线部门领导的沟通调试心态：克服越级别、跨部门沟通中的心理障碍，谦虚&主动&不卑不亢；准备工作充分：n对沟通部门的业务及相关术语事先熟悉n准备充足的、没有漏洞的理由肢体语言：谦恭、聆听、专业语言方式：n体现HR的专业，赢得对方信任n表现出对其业务及术语的了解，对其工作辛苦的理解n不懂的，虚心提问n双立场考虑问题的解决方式n话有依据，不虚与普通工人的沟通调试心态：是我们的同事，不是劳动力，同样需要尊重与理解肢体语言：微笑、和蔼、聆听、鼓励语言方式：n用他们喜欢的语言方式（含俗语、俚语等）；n多用短句少用长句，简单明了；n多听少说；n忌用套话、领导式语言；制度执行中的沟通充分理解制度是前提条件，最好掌握制度执行中的充分证据，不应在道听途说的情况下，冒然找人沟通：n有充足理由的时候需要强势沟通多封闭式问题、少开放式问题不要被借口打动或在压力下退缩。n无充足理由，需求求证，但必须沟通时，弱势沟通多开放式问题、少封闭式问题。客户式沟通模式-SPIN启动情境性问题探究性问题暗示性问题解决性问题方案好处显示能力获取承诺隐性需要即问题明确需要调查培育隐性需要，使客户看到严重性p你是谁？p访谈理由p确立提问题的地位SPIN访谈的应用举例子HR：*总，最近的包装工情况怎么样？（情景性问题）部门：不太好，你们HR部门总是招不到包装工，导致我们有些生产线没法开？HR：HR从最近三个月招了多少个包装工？（情景性问题）部门：具体没统计，估计有4、50个吧。HR：这些人可以组装几个包装班组？（情景性问题）部门：7-8个包装组吧，可是招来的都跑了大部分。HR：这就说明HR招到了包装工，主要是由于留不住，才导致缺工？是吗？（探究性问题）部门：也不完全是拉，不过大部分是这样的。HR：那你觉得包装工留不住主要是哪些原因造成的？（探究性问题）部门：住宿条件很差、待遇不高、工作小时过长、其他公司也在抢这部分人等HR：住宿条件这得和管理服务部沟通，我已经反馈好几遍了，也没有什么改善；待遇不高、工作小时过长等，也已经反馈了很多遍了，也没什么改善。这些似乎都不是我们能解决的。那我们力所能及的，你觉得能做些什么？（探究性问题）部门：你们的状况我也是知道的。我们能做什么呢？不外乎就是多多关心这些现有的包装工，尽量多人性化一点。HR：如果我们一起做一些譬如：包装工每周之星评选，给予一定物质和精神奖励；为每位包装工过一个简短的生日会（10分钟）等，会不会对于留住包装工起到一定的作用呢？（暗示性问题）部门：对啊，如果做做这些，应该会好一点。HR：到时候，我会写个报告给领导审批，你们看看能不能支持一下下？（解决性问题）部门：对我们有好处的，我们肯定支持。作为HR人员，你有一些改善包装工生存状况的想法要和直线部门沟通，希望得到他们支持，然后再写方案给领导。以下是一个沟通记录。HR人员对外的沟通调试心态：是我们的客户，诚信，体现公司形象肢体语言：职业、热情、和蔼、聆听、易接近语言方式：n商务语言（礼仪）；n强调公司阳光面，忌讳提及公司内部阴暗面n体现公司诚意的语言，合理程度的宣传容易引起别人反感的HR沟通方式功利性地判断HR客户中谁有发言权？n参照HR中的人事权限表n审批权审核权建议权（含提名权）n后道审核程序前道审核程序典型工作方式要慎重使用：1、当在审核权拥有者碰到钉子后，直接获得具有审批权限的领导的首肯，再知会其他相关领导。2、直接获得具有审批权限的领导的首肯，再知会其他相关领导。HR管理工作是说服别人而不是指挥或支配别人，从事HR管理的专业人员必须能卓有成效地开展说服工作，并善于运用与影响力有关的高级关键行为，如：建立同盟、争取第三方支持、建立证据资料以支持某一观点、说服关键人物、预测反对意见并设计方案消除这些意见，以及构思陈述报告和相关情景，以取得预想的结果。影响力：玛丽对付CEO的办法玛丽的方法：n保存记录管理人员的成就和贡献的一览表。如果CEO对他们的评价与总体表现评估不一致，就根据这些资料，立刻指出。如果是错怪了管理人员，就引导CEO去分析情况，使其看清责任究竟何在。n在CEO做出消极情绪反应之前，抢先说出他的观点。言辞可能比CEO用的更激烈。如“这件事马克处理得糟糕透了，想不到他这么不得要领。”从而是CEO的态度缓和一些。n敢于和CEO正面交锋，正视CEO的怒火，坚决要求CEO改变对那些管理人员的看法。但不常用，如果有必要，对公司有利，就做。CEO的类型描述：善于管理，熟悉行业和业务，并制定了行之有效的企业发展策略。但凡事容易先入为主，对人的评判也过于草率。一旦看法形成，往往就不理会相方的观点，引起比如那些犯过错误或说过错话的人就得不到受培养的机会。