运输企业管理-15案例分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,授人以鱼不如授人以渔,*,朱明工作室,zhubob,第一章,运输企业管理概论,案 例 分 析,主讲：朱明,高级技师、经济师,工程师,高级技能专业教师,汽车维修工高级考评员,案例分析,-,运输企业管理概论,17,德国大众汽车公司的股份化改造,大众汽车公司是希特勒时代的产物，其总部设在德国中部的沃尔夫堡。第二次世界大战前夕，希特勒在“国家社会主义”的旗号下宣称：要让德国大众每人拥有一辆汽车，遂在,1937,年建立了大众汽车有限责任公司。然而，当时的大众公司并没有来得及为德国大众服务，成为希特勒政府“战时计划经济体制”中的一个附属单位，为战争生产各种军用车辆。,第二次世界大战结束后，,1960,年,6,月,28,日，联邦政府与下萨克森州政府在长期谈判的基础上宣布，大众公司从有限责任公司转变为股份有限公司。,案例分析,-,德国大众汽车公司的股份化改造,大众公司从一个,100,的国有企业转变为今天政府只拥有,20,股份的股份制企业，大致经历了两个阶段：,1)1960,年，大众公司首次出卖国有股，即从联邦与州政府各自拥有的,50,的股份中，各自出让,30,卖给私人。这样，大众公司的股权结构变为联邦与州政府各自拥有,20,的股份，社会公众拥有,60,的股份。具体做法是：,进行资产评估，将大众公司自有资本划分为等额股份。,以固定价格直接向社会出售。,以浮动价格在股票交易所出让。,出让国有股的收益使用途径。,2)1986,年，大众公司进一步股份化，联邦政府出卖了所拥有,20,的股份。至此，大众公司最大的股东为下萨克森州政府，拥有,20,的股份，其余的,80,的股份为,70,万小股东所拥有。,案例分析,-,德国大众汽车公司的股份化改造,自,1960,年大众公司实行股份制改造以采，其企业经营规模与市场竞争能力发生了巨大的变化。,1960,年股份化改造前，大众公司仅有雇员,6,4,万人，年创利润,720,万马克。目前，已发展成为以大众汽车股份公司为母公司，并含有,4,个商标,(,大众、奥迪、西亚特、斯柯达,),的大型康采恩集团。到,1991,年销售额达,763,15,亿德国马克，年产汽车,312,83,万辆，年销售汽车,212,60,万辆，年创利润,11,”亿马克，拥有职工,26,，,01,万人，子公司及其生产厂家遍布世界五大洲,16,个国家和地区。在世界汽车工业中，大众公司所占有的市场份额在欧洲名列第一，在世界排名第四。在世界汽车工业前五名大型企业产销量变化中，,1991,年与,1990,年相比，只有大众公司呈上升趋势，其他,4,家企业的产销量均在下降。这样良好的经营业绩，无疑是得益于股份有限公司这种现代企业制度。,第二章,企业战略管理,案 例 分 析,案例分析,-,企业战略管理,波音公司：三思而行,波音公司是美国一个生产民用飞机的大公司。公司为了保证自己的市场控制率，预测到 超声速客机可能成为将来客机的发展方向，因此考虑要首先进入这一领域。波音公司对未来 的情况作了三大假设：,、,1),今后超声速飞机主要用于洲际之间的飞行生产这种飞机需要很大的投资。,2),公司具有保证对飞机在起降速度以及容量方面要求的设计能力，也具备设计伸缩性 机翼的能力。,3),在经济上，随着飞机产量的增加，成本会不断降低。,经过分析，波音公司决定生产这种超声速客机。同时得知英、法两国航空公司也准备联合制造这种超声速客机，这是促使波音公司决定生产这种飞机的又一个原因，公司认识到这项工作非常重要，但由于表面不确定的因素很多，因此决定过一段时间以后，对项目进行全,面的评审。公司决定先设计出飞机，然后再进行评审。在设计阶他们运用凹盯网络图进行控制，设计工作进行了两年。这时，要根据新的情况，对上面提出的三个假设进行评审，决定是否投产。,案例分析,-,企业战略管理,在两年中，坐飞机的人数逐渐趋于平缓。究竟将来人们对于飞机的需求是否是速度越快越好，原先预想的需求量能否实现,?,另外，超声速飞机会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃，因此，有些地区限制这种飞机从本地区上空中飞过，这些问题都是原先没有考虑到的。因而飞机的使用会受到一定限制。而且，制造这种飞机的成本也是原先估计的,2,3,倍，飞机的容量却是,60,多人，而不是原先设想的,100,多人，此外，燃料价格不断上涨，因此，今后的运行费用会相当高。,通过以上分析，发现除非公司批量很大，否则，就要赔本。又因乘坐飞机的人数并来上升，因此对飞机的需求量不会很大口另外，由于飞机的制造成本及运行费用都很高。所以，公司决定这种超声速飞机暂不投入生产。,第三章,企业管理基础,案 例 分 析,案例分析,-,企业管理基础,美国联合包裹运送服务公司，他们从事国际进口快件，,空运进口,快递等运输服务。,UPS,创建简史,UPS,的创始人是当时,18,岁的美国青年,James,E.Casey,，又名：吉姆,(Jim),。,1907,年,8,月的一天，吉姆向朋友借来,100,美元，在华盛顿州的西雅图市创建了美国信使公司。当时，由于商业发展的需求，在美国己有多家信使服务公司，吉姆就曾在一家信使公司任过职。吉姆的合作伙伴叫,Claude Ryan,，创业之初他们在街面租了一间简陋的办公室，并请来了十几位年轻人（其中包括吉姆的弟弟）来接听客房的电话，指派距离最近的信使前去收件（有包裹，信件，请柬，食物等），然后按时送到。运送方式有三种：客户较近时，就一路小跑（步行）；稍远一点的，就用自行车；分量重一些的货物，就用四轮马车。,UPS,信念与口号,最低的价格，最好的服务,一如亲递，物畅其流。,UPS,不仅递送货物，还能为您做得更多,UPS,三流合一：货物流，信息流，资金流,UPS,的角色是：全球商务的同步协调者,案例分析,-,企业管理基础,3,成长壮大 第一次世界大站后，美国的包裹业务上升，吉姆的信使公司便开始为邮局做代理，以投递包裹和物品为主，并开始使用摩托车。,1913,年，,UPS,第一次使用权福特汽车。不久，又与几个同行合并，把业务转向“协助零售商，提供家庭配送”，西雅图市的三家最大的百货公司成为,UPS,的固定客户。第二次世界大战后，,UPS,通过市场竞争和自身实力，获得了与邮政总局同等的权利，成为能够为企业和个人送货的公共承运人，此时,UPS,的业务已经扩展到美国全境。,1985,年,UPS,开始隔夜空运服务，,1988,年,UPS,开始经营包机，同时把业务扩展到亚太地区，并进入中国市场。,2001,年,3,月，,UPS,收购了飞驰公司，使物流业务覆盖范围进一步扩大。,2001,年,5,月，,UPS,收获了美国第一国际银行，将其改造成为本公司的金融部门。,2002,年,UPS,收购美国日用品连锁店，并于,2003,年,2,月将这些美国连锁店更名为,UPS,。简单说，,2000,年以来，,UPS,斥资,10,亿美元，总共收购了,25,家公司，涉及货代，报关，金融，和物流业务。,2003,年,3,月,UPS,宣布更改司标,(LOGO),摘掉原,LOGO,盾牌上方带着蝴蝶结包裹的图案，改为现在的图案。目前，,UPS,在全球范围内，设有四个独立运作的公司：北美市场公司，国际业务公司，航空公司和供应链公司。,案例分析,-,企业管理基础,UPS,的人员管理,1),员工持股制,2),员工考核制度,第四章,运输企业组织设计,案 例 分 析,案例分析,-,运输企业组织设计,通用电气公司,“,臃肿”造就的成功,在,20,世纪肋年代末，通用电气公司在,(,CenefdElectdc,),市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于,1971,年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位,(SBU),。,这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：,1971,年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司,20,世纪,60,年代到,70,年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从,1966,年到,1976,年的,11,年中，通用电气公司的销售额增涨了一倍，由,71,77,亿美元增加到,156,刃亿美元；纯利润由,3,39,亿美元增加到,9,。,31,亿美元。同时期内的固定资产总额由,27,57,亿荚元上升到,69,55,亿美元。,第六章,运输生产管理,案 例 分 析,案例分析,-,运输生产管理,丰田汽车公司生产运作体系透视,丰田汽车公司,(,以下简称丰田,),是世界汽车工业中的一个巨无霸，多年来长盛不衰。近年来，尽管日本经济不景气，但丰田仍然充满了活力。竞争对手们多年来一直在努力效仿丰田，但谁也不能做得像丰田那样好。这是为什么呢,?,这在很大程度上要归因于丰田那传奇般的高效的生产运作体系。,一、完备井然的生产体系 ,在肯塔基管理丰田装配厂的迈克,达普里莱把它描述为,3,个层次：技术、制度和哲学。,在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽,车公司，他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，,这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断变化，但它的基本原则不变。”,案例分析,-,运输生产管理,二。产品开发快中求变,同丰田汽车公司其他工种一样，产品开发也在变化。,丰田公司是几种类似的型号同时开发，工程方面的工作是重叠的，这使比如悬置小组能同时研究几种不同的方案。和田他说：“丰田真正的力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生机勃勃的源泉。丰田的做法不断变化，但它的基本原则不变。”,三。积极的技术改造和完善的零件供应,第八章,运输企业设备管理,案 例 分 析,案例分析,-,运输企业设备管理,德国的设备管理与实践,德国设备管理的基本理论是在,20,世纪,6070,年代逐渐形成的。它建立在寿命费用的基础上。其代表人物经济学家曼纳儿和奥伯霍夫主张从整体性的角度研究设备维修费用和故障后果费用,(,间接维修费,),，以及寿命周期不同阶段的资本成本,(,折旧,),及生产成本,(,人工、能源、材料等,),。,案例分析,-,运输企业设备管理,一。设备维修管理体系,德国的工业标准,nm”051,对设备管理有明确的定义：维持和恢复系统中技术手段的规定状态及确定和评估实际状态的措施。按此标准，设备维护可以分为以下三部分：,(1),维护保养,(2),检查 设备的检查占总工作量的,5,左右，占维修总成本的,10,左右。设备检查,(3),维修 主要包括设备的故障排除，设备技术改造和坏损件的修复。其工作量占总工作量的,20,左右，而成本占总成本的,65,左右。,在德国，设备多、自动化程度高的企业，维修人员的比例可达,20,以上，费用占总支出的,6,12,。一般而言，德国企业维持一个规模较小、精干的维修队伍。从另一个角度划分，德国的维修体系又可分为集约型和粗放型。集约型维修的目标是充分发挥设备潜力，延长使用寿命，尽可能采用预防维修。,案例分析,-,运输企业设备管理,二。维修计划和计算机管理,维修计划是在检查基础上制定的，首先要制定检查和保养计划。,德国人的计划是闻名世界的。计算机管理也被普遍应用。正在发展的趋势是利用故障特性，采取计算机辅助管理及分析决策，以应用于预防维修，改善维修，状态监测和自动诊断系统，研究设备及其部件的可达性、可置换性、安全性和标准化。,案例分析,-,运输企业设备管理,三成本和备件管理,德国每年用于设备维护的资金高达,2000,多亿马克，占其国民生产总值的,10,以上。其中，工业行业略高，其维修费占总产值的,11,12,；住房和私人汽车的维修费用更高，要占总费用的,15,-20,。随着设备的复杂系数增加，维修、维护费用占总资金的比例也不断提高，降低维修成本已成为企业提高效益的不可忽略的因素。,维修策略有三种方式：维修工人自己维修，企业专门维修人员维修，企业外承包维修。,维修策略的选择应以降低成本为出发点。企业发展的大趋势是操作工人越来越少，维修工人越来越多。,案例分析,-,运输企业设备管理,在德国，尤其是自动化程度较高的汽车行业，整个车间看不到生产工人，只看到两三个维修工。,仓库和维修备件也是降低成本的重要环节。欧美流行的恰到好处及时做完,),就是以零库存为目标的管理。这一管理思想是力图把生产车间、铁路、汽车、供货厂家作为自己的仓库，以求提高运转效率，减少库存费用。比较典型的例子就是德国的奔驰汽车公司，根据客户提货日期安排生产计划。如果客户在某日的中午提货，则计划在头一天完工，提货日上午调试，中午交货，时间之准确令人惊叹不已。,目前德国企业都在尽可能压缩备件仓库，降低生产成本。当然如果因为缺少备件而影响设备运行，造成停机损失，也是得不偿失的。这就要求企业对合理库存作出规划和决策，以最低成本为目标，以不影响生产的最佳库存为备件管理模式。,第九章,运输质量管理,案 例 分 析,案例分析,-,运输质量管理,海尔“砸冰箱”,“砰”、“砰”,五彩缤纷的焰火，把德国的夜空装扮得分外美丽。这是,1985,年的一天，到德国引进冰箱技术的张瑞敏被邀请参加了当地的千个节日。仰望着亮丽的烟花，德国人好像不经意地对张瑞敏说：“在德国市场上。最畅销的中国货是烟花、爆竹。”张瑞敏顿时心里有一种在流血的感觉。从那一刻起，在张瑞敏的内心深处，他所要营造的，不再单纯是一种冰箱技术、一种冰箱产品，而是一个民族品牌，一个支撑中国民族工业走向世界的品牌。,是在,1985,年，张瑞敏在检查库存冰箱产品时，发现,76,台冰箱有质量缺陷。当时中国工业体系中有一种分级的惯例，即把产品分成一、二、三等甚至等外品，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。但张瑞敏毅然决然地作出一个决定：将这些冰箱全部砸烂。,案例分析,-,运输质量管理,“,砸冰箱”砸出了“有缺陷的产品就是废品”这一基于创名牌理念的质量意识，,从“砸冰箱”开始到,1991,年，海尔人用了长达,7,年的时间，做成了中国第一的冰箱名牌，获得了中国家电惟一的驰名商标。,海尔,7,年时间只做到了,30,万台的规模，而那些做到了百万台产量的，企业，由于质保体系跟不上，便成为了昙花一现的流星企业。,第十章,企业营销管理,案 例 分 析,案例分析,-,企业营销管理,互联网激活雀巢,创建于,1867,年的雀巢公司,(,以下简称雀巢,),，从,19851993,年，曾先后动用了整整,400,亿美元用于收购,Pdskes(1985,年,),，酱料生产商,Buitoni(1988,年,),，矿泉水生产商,Perrier,(1992,年,),和雪糕生产商,Motta(1993,年,),。于是，一直比较低调的雀巢一跃成为全球第一大食品饮料公司。但是，雀巢同时也是回报率最低的大公司之一，雀巢股票在股市上一度停滞,不前。为此，引入互联网是雀巢势在必行的一步棋。目前，雀巢的首要任务是让零售商更加容易和雀巢公司进行业务联系。从,2001,年,7,月起，全美国的大小零售店主在购入雀巢巧克力时已经可以通过雀巢的网站来订货了。雀巢希望通过这一方便快捷的方式取代每年多达,10,万份电话或者传真订单。对于雀巢来说，网上的每一次订货可以把成本从,2,35,美元减少 到,2l,关分。以此类推，如果这一网上订货系统可以在雀巢的全球网络推广的话。那么公司每年高达,30,亿美元的后期费用和管理费用将会减少,20,。,除了可以令商品流通加快以外，互联网还可以帮助公司处理库存的商品。,案例分析,-,企业营销管理,1999,年，在没有借助互联网的帮助下，雀巢在全球,83,个国家的,509,家工厂里总共聘请了雇员,23,万人，他们生产的,8000,多个品种的食品，从,Frishes,牌猫粮到,Perrier,瓶装矿泉水，共为雀巢带来高达,466,亿美元的总收入。但是，一旦雀巢能够成功利用互联网扩大业务往来，那么可以获得的收入将比,466,亿美元更加可观。雀巢的财务总监科尔蒂,(,MarioCorti,),表示，互联网对雀巢这样庞大的跨国企业的帮助绝对是有利无弊。在引入互联网之后，雀巢公司内部改组非常成功。,2001,年上半年，雀巢净利润比上年同期上升了,35,，达到,17,亿荚元之多,o,案例分析,-,企业营销管理,2000,年，雀巢正式和,SAP,软件公司签订了,2,亿美元的合同，希望可以简化该公司的技术操作。从而令雀巢分布全球的员工得以迅速获得全球范围内的最新信息。这样一来雀巢的财务报告程序将会比原来快一个多月。同时雀巢还可以第一时间知道在某一阶段他们从全球不同的供应商处购入了多少原材料。每天，雀巢在购买、生产和运送产品的流程上都在逐步 实现数码化。雀巢的网站,Nestle,com,是由网上食物供应市场,ansora,和,CPGmarket,com,共同创建的，旨在利用网络来简化购物程序。但其重点并非在于通过使用网络来大幅削减原材料的 价格和分销商的数量，而是希望和众多的供应商和顾客联合起来减少不必要的浪费，从而使食品的运送流程更为快捷。,2000,年，雀巢利用电子商务得到的收入竟然占了公司总收入的,1,4,，超过了,100,亿美元。,案例分析,-,运输企业组织设计,20,世纪,70,年代中期，荚国经济又出现停滞，通用电气公司于,1972,年接任为董事长的琼斯担心到,80,年代可能会出现比较长期的经济不景气，到,1977,年底他又进一步改组公司的管理体制，从,1978,年,1,月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面多了一级管理。,执行局下面设,5,个“执行部”,50,个事业部，,49,个战略事业单位这,5,个执行邵加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此夕卜，财务、人事和法律,3,个参谋部门直接由董事长领导。,在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达,29,8,，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀,CE0”,的宝座。,从通用电气的这两次变革的措施与成效来看，它们是在把通用电气变“臃肿”的过程里获得了成功。,第十一章,运输企业人力资源管理,案 例 分 析,案例分析,-,人力资源管理,花旗银行：人才在“九方格”间行走,花旗银行是首家在中国开业的美国银行，目前中国员工达到,500,多名，分支机构遍及全,国沿海主要城市。对于花旗人力资源部来说，所有的人事政策、人才储备都要服务于公司的,整体经营战略。在花旗银行，近两年中国员工流失率一直在,15,以下。而“十字路口”的,职业发展模型、见习管理制度、未来经理人项目、海外培训计划、岗位对调和干部速成制度等一系列“人才库盘点”制度为花旗的战略性人才储备、员工职业生涯发展规划以及经营战略实施提供了关键支持。,案例分析,-,人力资源管理,一。从见习管理生到高管：走在职业发展每个“十字路口”,从见习管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。,公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力，在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。,案例分析,-,人力资源管理,二。注重潜能，为鼓励员工，将业绩不良称为“贡献”,“哪些员工的表现突出,?,哪些员工的表现欠佳,?,谁可以得到提高和成长,?,谁具有胜任更高职位的潜能,?,人才库盘点就是要回答这些问题。”,花旗绩效评估的依据是九个关键要素，即对整体结果的贡献、对顾客服务的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等，全面考察员工工作表现。,绩效考核标准分为三个等级，分别为：“优秀”、“达标”和“贡献者”。,于锦认为：“绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。”,对于员工“潜能”的评估是花旗人力资源管理的特色之一。花旗的员工“潜能”考核也分作三个级别：“转变”、“成长”和“熟练”。,案例分析,-,人力资源管理,三。职业升迁：“我处在哪一格,?”,“,九方格图”是花旗“人才库盘点”的精髓。它把员工分为九类。每个员工都在这“九,方格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高级职位空缺的时候，管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。,第十三章,企业创新管理,案 例 分 析,案例分析,-,企业创新管理,lBM,的创新之路,IBM,公司创建于,1911,年，,1924,年正式更名为目前的名称,IBM,。,20,世纪,50,年代初进入大型计算机的研制、生产与销售领域，从那时起，,IBM,就一直以充沛的活力傲立于电脑行业，,历经几十年而不衰。,1991,年的销售额为,647,92,亿美元，雇员有,34,5,万人，在世界,500,家最 大的工业公司中排名第六位。,案例分析,-,企业创新管理,1950,年，斯佩里兰德公司发明了新型的电子计算机，比,IBM,公司的电动式打卡统计机,甲计算速度快,9,倍，小沃森上台后，汲取父亲的教训，提出一个响亮的口号,时代是涌向前的潮流。企业必须顺应这个潮流。经过,9,年奋斗，,IBM,推出了“,1401,新型晶体管电子计算机，迎头赶上了斯佩里兰德公司。,小沃森提出新型的管理方针。思考；充分尊重每个人；尽一切努力使顾客感自满意；尽一切努力把事情办好。,IBM,的实力已比其父亲把领导权交哈他时超过了无数倍，并远远走在他的竞争对手的前面。蓝色巨人的电脑帝国终于建成,to,案例分析,-,企业创新管理,IBM,人认为，这一系列的改革实质上是一场“革命”,o,在这场革命中，,IBM,要迅速地将经营方向对准用户，提高产品质量，改善服务，在世界范围内健全合作生产经营的体系。年 过七旬的,IBM,公司在其漫长发展历程中，始终以充满青春活力的“少年英雄”的面貌出现,在世人面前，塑造了一个坚不可摧的“蓝色巨人”形象。最根本的一条，就是它在满足用户需要的理念下不断改革和创新，紧跟时代的步伐，创造了一个又一个的奇迹。锐意创新和不断改革，是包括,IBM,在内的所有企业保持活力、立于不败之地的奥秘。,第十四章,企业文化建设,案 例 分 析,案例分析,-,企业文化建设,麦当劳的企业形象,麦当劳,(McDonalds),公司是世界上最大的快餐集团，它在中国的第一家连锁分店的营业额破了世界纪录，第二家又破了世界纪录，第三、第四家还是破了世界纪录，这与该企业成功地运用现代化管理手段，塑造麦当劳优良、鲜明的企业形象有重大关系。它的成功主要，,J,刁功于它明确的企业理念“,QSCV”,及使企业理念有效地执行。,一,.,麦当劳的理论,(0SCV),麦当劳创始人雷柯创业伊始就设立了四个经营信条：简称,0SCV,的理念。,高品质的产品,(,Qual,如,),、,快捷、微笑的服务,(Service),、,清洁优雅的环境,(C1eanness),、,物有所值,(Value),，,QSCV,是麦当劳向全世界的承诺：麦当劳正是树立了这种企业理念，为世人提供品质上乘、月良务周到、环境清洁、物有所值的产品和月良务，从而使麦当劳在激烈的竞争中始终立于不败之地，跻身于世界强手之林。,案例分析,-,企业文化建设,二,.,麦当劳的行为规范,麦当劳有一套准则来保证员工的行为规定：即营业训练手册,、岗位检查手册,、品质导正手册,、管理人员训练,。小到洗手消毒有序，大到管理有手册，以保证,QSCV,的贯彻。,案例分析,-,企业文化建设,麦当劳除有一套标准外，在内部还彳艮重视建立“麦当劳大家庭”的观念。在麦当劳，从,经理到员工都互称名字，全体员工注重沟通与团队合作。餐厅每月开员工座谈会，邀请其家,属来餐厅参观和就餐。每午举行岗位明星大赛，全世界也举行各地岗位明星比赛，每天公布,生日员工的名单，并以一定的形式对其祝贺。麦当劳的招聘广告是“欢迎你加入麦当劳,大家庭”,o,麦当劳的门面是黄金色的双拱门,(,麦当劳，英文首写字母,m,的造型,),，象征着荚味。,0SCV,如同磁石一样将大家吸弓,1,进这座欢乐之门。,信息管理,案 例 分 析,案例分析,-,信息管理,江铃,ERP,实施攻略,2,阗,3,年,9,月江铃中国上市公司价值创造排行榜前,100,名。删,3,年，海外的,财务总监,杂志评定中国上市汽车公司营运资金管理，江铃排行第一。删,3,年,11,月被评定为中国企业信息化,500,强中最具发展潜力的十家企业之一。,一。江铃的“,ERP,思维”,江铃的信息化从,2000,年进入成熟应用期后，效果开始逐步显现，平均一个系列的产品开发周期缩短了一半时间，大大缩短了新产品的上市周期；数据共享，压缩库存，提高了资金的利用率，降低库存占用资金与销售额的比率约,20,，,信息化采购每年节省物流资金近,2,亿元人民币。同时还实现了公司的机构同步化动作能力。,1,是否实施项目管理决定企业信息化建设的成败,2,从短期内容易见到效益的地方入手,二,.,在福特经验上进行二次开发,借鉴福特经验，江铃完成了企业流程重组，实施了,ERP,的总体规划，并确定了分步实施的策略。财务、销售、物流、制造、采购等核心模块均是单独或并行实施，成功一个上线 一个，最后在所有核心模块实施到位阶段，再进行系统集成。,1,精益生产,对十大要素进行操作评估,目前江铃,QAD,系统已广泛应用于公司的采购、销售、物流、制造、计划、财务等业务流程及环节。,2,物流管理,产销量增加，库存反而下降,3,电子商务平台与,ERP,核心系统无缝链接,案例分析,-,信息管理,三、江铃,ERP,实施步骤 ,第一步，局域网建设。,第二步，办公自动化。,第三步，全面启动,EBP,商务系统实施。,第四步，企业上网工程及电子商务应用。,第五步，客户管理系统启用,.,第六步，总结。,九五期间，江铃信息化建设的总投资为,4500,万元人民币，其信息系统包含,OA,，邮件，内外部主页，,EBP,、,CAD,、,CBM,、电子商务等系统，并有着一支经历了信息 化建设规划到具体实施、研发的队伍。预计十五期间，整个信息化系统的规划将再投资,4000,万元人民币。,