2026年杰出雇主中国最佳人力实践白皮书.pdf

Top Employers Institute.All Rights Reserved.2026杰出雇主最佳人力实践白皮书2026 HR Best Practices Whitepaper了解更多：Mtop-02目 录引言调研方法一、引导人才策略1.捷温科技：利剑突围激烈中国市场竞争下的外企人才“攻”与“守”领导力1.蔡司中国：蔡司转型领导力项目二、塑造组织与变革1.碧迪医疗：从临床洞察到市场价值：共创中国医疗健康的创新未来2.梅特勒托利多 中国：“敏”心促变，“捷”伴同行HR助力敏捷组织转型3.友邦保险：AIA China Enterprise Level Innovation Practice数字化人力资源1.赛诺菲：Concierge-AI驱动的企业级智能数字助手2.百胜中国：AI端到端赋能人力资源管理三、吸引雇主品牌1.辉瑞中国：公司茶水间播客创新雇主品牌吸引项目2.快奥森多：从共创到共鸣：数智化驱动的员工价值主张打造之旅3.药明康德：雇主品牌系统化升级传播项目4.赢创工业集团：内部雇主品牌大型活动：早晚要听的赢创产品秀人才招聘1.舍弗勒中国区：舍家职位说，直播带岗构造人才吸引新生态四、发展职业生涯1.星巴克企业管理（中国）有限公司：赋能伙伴，焕新体验星巴克中国人才发展实践2.意法半导体中国：Manager Up新经理“跃升”体系化培养项目学习1.保乐力加中国：AI过才知道#学习创新实践：科技无界，成长无限2.大众汽车（中国）投资有限公司：Transformational Leadership Program领导力转型项目3.礼来：职业导航（Career Navigation）项目五、互动福祉1.舍弗勒中国区：一起好状态2.费森尤斯医疗中国：BEYOND WELL-BEING 森度幸福员工倾听1.阿斯利康中国：直言有惠，让发声有回响打造员工倾听闭环机制，共创多元包容的工作环境六、整合多元化、公平与包容1.霍尼韦尔（中国）有限公司：中国神经多样性与包容实践2.保乐力加中国：Inclusion City:Be you,Belong|多元城：彰显真我，归属其中3.金沙中國有限公司：全面的多元、公平与共融(DEI)举措可持续发展1.星巴克企业管理（中国）有限公司：从生豆到咖啡 共生共赢的绿色未来2.MUJI 無印良品：MUJI可持续发展及利益相关方沟通：营造感觉良好的生活和社会2026杰出雇主完整榜单杰出雇主调研机构如何传递价值0306070911131517192123252729313335373840424445464849515354引 言2026年全球职场将加速数字化转型，人工智能与自动化重塑岗位需求，灵活办公与技能迭代成为常态。企业的CEO们将更关注如何将AI深度嵌入业务流，驱动新增长，同时应对地缘政治与供应链重构风险，组织必须兼具战略敏捷性，战略定力与执行效率。CHRO们则需将此转化为人才战略：重点投资“人机协同”能力，打造动态岗位体系，构建数据驱动的领导力发展模型，并设计支持混合办公与身心健康的员工体验，以吸引并保留持续进化的核心人才。同时“新质生产力”引导产业升级，跨界融合能力与本土化创新技能更受重视。职场文化更注重效率与韧性，终身学习成为个人竞争力的核心。今年，我们欣喜地见证了170家企业被成功认证为中国地区“2026杰出雇主”。越是在挑战不断，期待突破和需要创新的时刻，优秀的人力实践就越是凸显出其蕴含的深刻价值及意义，因为在职场共同体这个整体系统中，个体和组织都在不断寻找最优且最合理的方向和路线。从2026年开始我们对于中国地区杰出雇主最佳人力实践白皮书的定位、意义、价值以及征集方式提出了新的要求和相应的升级。此举的初衷只有一个：赋予中国地区的杰出雇主一个展示平台，让企业能够向本地的HR社群展示和分享杰出雇主们最具创新性、影响力及以人为本的卓越人力实践，从而进一步巩固我们和杰出雇主们一同构建更美好职场方面的卓越追求与成就。重要的是我们希望整个杰出雇主群体可以在更多样且长远可持续的评估维度上凸显出更深一层意义和价值的表彰和肯定，以持续推动更美好职场的共建！我们将致力于最大化入选最佳人力实践白皮书的杰出雇主在全球和本地职场的影响力：向本地及全球杰出雇主社群展示企业的人力实践成果激励同行、跨行业、跨地区建立联结，启发以及互相学习。实践内容将围绕当前热点及高影响力的相关人力资源主题进行重点展示和阐述助力您获得杰出雇主认证以外的相关人力实践主题的认可和表彰。“杰出雇主认证庆典晚宴”现场表彰在杰出雇主群体中进一步脱颖而出，为人力实践的不断迭代、巩固、创新和优化树立优秀榜样。获得专属表彰奖项最终入选白皮书的人力实践案例将在杰出雇主认证活动中获得专属荣誉。从入选人力实践中再评选出当年的相关最具代表性的人力实践企业进一步表彰（Topic Based Recognition）。在当年杰出雇主调研机构举办的线上研讨会/线下活动中担任分享嘉宾助力企业雇主品牌建设，提升外部影响力与曝光度。在此为大家带来2026杰出雇主人力资源最佳实践白皮书，希望通过分享这些来自杰出雇主的精选人力实践案例，给更多追求卓越、渴望突破的组织以启发和鼓励。期待我们一同和所有被认证的企业：守传承，踏趋势，求创新，变敏捷，行致远！共同持续创建更好的职场。杰出雇主调研机构北亚区负责人张祺全球数字概览成立时间131覆盖国家与地区2 400+被认证企业14 000 000+受到积极影响的员工30+年03了解更多：Mtop-白皮书实践收录评估维度具体释义 人力实践先进程度 实用和务实程度 人力实践沟通有效性/员工参与度 人力实践有效性评估 全面及完整程度 创意及创新程度 长期可行性 相关趋势主题关联程度高成熟度的运作方式，前瞻性，对组织战略有明确支持作用以员工为中心，注重体验与成果应对、处理及解决特定相关且重要问题/挑战的能力一致性：信息来源清晰，传达渠道一致；透明度：包含足够细节（如目的、流程、影响）是否根据员工群体差异做信息调整反馈机制，员工可对信息内容提出反馈（如问卷、讨论）互动性本地相关性/本地适应性，行业特定性，与业务目标对齐/业务一致性，与HR其他部门之间的相关性/联动性(与其他相关主题的关联性)呈现方式、沟通方式、执行方式的独特性和新颖性等可长期持续稳定地实施，而非偶发一次性或基于特定非持续性条件和背景是否与当下热门话题、主题及相关趋势有贴切度有无指标：是否定义了KPI、成功标准、评分机制数据收集：是否通过调查、系统、数据平台持续收集信息反馈机制：是否纳入员工或利益相关者的意见（如满意度调查）定期复盘：是否按月/季度/年度审视效果并调整实践外部对标：是否进行行业/市场基准对比04未来组织发展中，人力资源（HR）部门将发挥前所未有的战略作用。HRHR 战略通过区域和行业对标数据，为您的 HR 与人才战略提供信息和数据支持。衡 量影响关键企业业务目标，并每年跟踪 HR的进展情况。HR 执行通过获取最佳实践经验和内部一致性，每年优化您的人力实践。HR正从“职能部门”转型为“战略部门”数据驱动的决策制定组织的敏捷性和灵活性，从“固定岗位”到“灵活团队”持续不断的流程创新，从“物理集中”到“数字优先，全球分布”。数字化转型与AI赋能员工期望的变化，将员工视为不断增值的“资产”，构建企业自给自足的人才供应链。人菜策略正从“学历和经验”转变到“技能和能力”多元，平等与包容以及企业可持续性，从“标准化管理”到“个性化体验”。了解更多：Mtop-05基于HR全维度的支持方式，帮助人力资源部门追踪相关目标落实进程、彰显价值，并强化企业的雇主品牌。借助强大的雇主品牌，扩充并使企业的人才渠道更多元化通过协同及步调一致来推动人力资源平稳和成功过渡转型重新定义您企业的员工价值主张揭示当今人力资源实践的真实现状以及晴雨表您企业所处的位置与其他杰出雇主进行对标分析对比从相关实践中得到借鉴和启发，与您的人力绩效关联结合通过改善优化人力实践赋能助力企业实现业务和人力资源绩效的提升对标数据分析全球杰出雇主社区杰出雇主认证身份调研式顾问支持依据全球卓越人力标准来衡量检验企业的人力实践成果 获取人力最佳实践经验以及了解其他杰出雇主的相关分享及洞见强化企业的雇主品牌，以吸引、招揽并保留顶尖人才主题专家组成的全球及当地团队提供关键的定制化人力洞察信息顾问式支持了解更多：Mtop-06调研方法通过杰出雇主人力资源最佳实践调研，可以对雇主企业内部的人力资源管理和员工的雇佣条件进行全方位的分析，涉及的内容涵盖企业的人力资源管理策略及工作重点，决策管理层在企业人力资源管理中发挥的角色，企业具体的人力资源实践举措及其效果评估，各项关键绩效指标，以及在人力资源管理中涉及的相关技术与平台支持等。认证调研涵盖六大人力资源领域，问卷包含20个主题，约400项人力资源最佳实践，需由人力资源部门各职能的代表共同完成。人力资源最佳实践调研问卷包含的六大主题：业务策略人才策略领导力雇主品牌人才招聘入职福祉员工倾听奖励与认可离职引导吸引互动杰出雇主认证流程：调 研验 证认 证反 馈组织与变革数字化人力资源工作环境绩效职业生涯学习企业宗旨与价值观道德与诚信可持续发展多元化、公平与包容塑造发展整合了解更多：Mtop-杰出雇主认证项目是对我们致力于打造以人为本的职场环境及卓越的人力资源实践的全球权威认可。该认证项目表彰那些在人才管理实践中坚守行业最高标准的标杆企业。什么是杰出雇主认证？为何该认证对您如此重要成为杰出雇主全球社群的一员，意味着您效力于一家真正重视员工价值的组织。您效力的组织将提供：成长与发展机遇。多元包容的职场环境。注重员工福祉与工作生活平衡。欢迎点击查看，了解成为杰出雇主对企业的意义。07短期目标（1年内）1.竞对研究与风险防御：研究A公司及行业主流竞品人才策略，多渠道采集信息（薪酬、晋升、岗位稳定性等），制定研发+生产端核心岗位差异化保留策略，完成重点岗位100%竞业限制协议签署，防范挖角与机密泄露。2.动态监测与策略校准：建立“竞对人才+流失人才”双监测机制，追踪岗位变动与行业供需，结合业务需求建立人才策略，实现与市场同频。3.人才储备与回流建设：搭建研发/生产管理类分层人才库（明确入库路径、标准与培养方案）及离职员工回流通道并配套“文化再适应计划”，支撑业务突发需求。4.人才盘点与梯队优化：开展研发人才盘点（360测评、绩效-潜力矩阵），识别核心骨干与待提升人员，针对性制定梯队建设计划，优化研发梯队结构。相关知识、最新动态以及优秀实践案例，旨在为员工提供一个DDO学习交流平台。目 标实践概述多维度竞对调研：构建信息洞察体系通过官方媒体、合作客户、猎头、面试候选人等渠道，收集A公司及行业主流竞品的业务战略、组织架构、发展规划、内部员工评价等信息，形成竞争对手人才策略深度洞察报告，明确A公司“以高薪换技术”的短期挖角逻辑与业务扩张薄弱点。执行方法和过程捷温科技：利剑突围激烈中国市场竞争下的外企人才“攻”与“守”引导-人才策略背景及初衷在中国汽车创新热管理和气动舒适技术市场竞争加剧背景下，竞品A公司以“高薪换技术”为核心，对我司研发人员实施批量非合规挖角。2024年，我司研发人员流失率超30%，且流失人才多入职A公司此举既助力A公司快速补齐技术短板、加速市场扩张，又对我司研发团队稳定性造成重创，导致人才供给链阶段性断裂，直接威胁重点研发项目推进。面对恶意挖角，我司人力资源部摒弃被动防御，主动出击：一方面全面深入分析 A竞对公司的业务战略、经营模式、组织架构及企业文化，据此调整我司用人策略、招聘策略与组织架构；另一方面双管齐下补位稳队对外广纳贤才快速填补团队空缺，对内依托技术积累加速培养有担当、能力突出的骨干，同步制定人才回流与保留政策，有效稳定技术团队。此外，公司建立动态人才跟踪机制，持续关注竞对及已流失关键研发人才的动态，结合市场变化灵活调整人才策略，确保其与业务战略协同适配，为长远发展提供可靠决策支撑，构筑起可持续的人才护城河。长期目标（1-3年）1.竞品分析与业务赋能：持续分析A公司等竞品公司的战略、组织、人才动态，挖掘市场趋势，输出季度分析报告，支撑集团战略决策。2.本土实践与差异化布局：研究本土多家竞对企业的战略、组织架构、区域资源整合等信息，提炼经验，助力公司华北+华东+华南差异化布局。3.经验输出与行业共建：将“人才防御与破局”标准化为方法论，输出至集团内部-日韩、欧洲、北美海外公司；联动HR社群，中国汽车工业协会，全球杰出雇主社区分享经验，推动行业从“人才争夺”转向“生态共建”。1风险防控人力资源部在2025年初迅速完成研发重点岗位盘点并针对关键核心开发人员签署了竞业限制协议（重点岗位覆盖率100%），并且提前布局生产端核心岗位人员的竞业限制协议签署，防止核心商业机密泄露，从法律层面遏制批量挖角；2核心人才发展赋能落地“核心人才发展地图”，建立研发关键岗位Talent Profile，通过“内部晋升通道+保留激励奖金”政策稳定现有团队3人才流动追踪建立“竞对人才+流失人才”双动态监测机制，实时跟踪A公司及其他竞对公司的岗位变动、流失人才职业状态等，提前预判挖角风险；4人才补位搭建离职员工回流通道，针对回流人员定制“文化再适应计划”（导师带教+岗位匹配）；同步建立研发人才库，整合内推、校招、行业猎聘资源，实现空缺岗位快速补位；5业务协同结合客户业务分布，梳理形成“华北+华东+华南”区域布局，与A公司形成差异化竞争。全链路应对措施：防御与破局并行1.多层级会议研讨：通过高管会、研发部门例会等，拆解A公司及其他竞品企业业务扩张战略、产品价格优势、管理风格，客观评估其优劣势，为业务部门提供“避短扬长”的决策参考；2.100%一对一访谈：由HRBP联合业务负责人，对“被挖角员工”及“核心骨干”开展全覆盖访谈，精准定位薪资不满、发展困惑、文化适配等核心诉求，为留存政策制定提供依据。精准分析解读：联动业务拆解核心需求了解更多：Mtop-08人才防御成效：团队稳定性显著提升人才流向竞对公司风险归零：截至2025年8月，无1名研发人才因A公司挖角离职，达成“组织稳定性”核心目标；研发岗位补位效率提升：2025年前三季度研发岗位空缺63个，通过人才库、回流、内推渠道，平均35天+完成补位，核心项目无进度延误；研发人才梯队结构优化：通过360测评、绩效-潜力矩阵分析等工具，精准识别研发序列核心骨干与待提升人员，针对性制定梯队建设计划，强化研发人才梯队的纵深储备与结构优化。业务赋能价值：差异化竞争优势落地基于竞对人才策略分析，公司调整技术路线与产品矩阵：在华北区域强化“定制化热管理方案”，华东区域聚焦“汽车气动舒适系统”，华南区域拓展“新客户与新业务”并扩大建立“汽车气动舒适系统”研发团队，与A公司形成差异化竞争优势。HR能力沉淀与外部价值形成标准化流程：将实践拆解为“信息澄清-留存赋能-风险防控-成果复盘”四步流程，纳入公司HR最佳实践手册；支持海外业务：目前A公司启动海外扩张，我司人力资源部已向集团北美、欧洲、日韩等海外兄弟公司输出“竞对调研方法”“人才留存政策”等，助力其精准掌握中国竞品战略布局与打法，定制化制定应对方案。业务信任提升：HR 团队通过主动介入业务规划、提供数据化决策支撑，成为业务部门 最坚实的“战略合作伙伴”。结果和影响力捷温科技：利剑突围激烈中国市场竞争下的外企人才“攻”与“守”引导-人才策略亮点回顾与思考成功要素：以业务需求为导向的前瞻性 提前介入业务：HR主动参与研发项目规划，提前储备关键人才，避免“人才短缺再补位”的被动局面 风险前置防控：通过竞业限制协议、动态监测实现“风险预判-应对”闭环，而非被动应对流失差异化优势：跳出短期博弈，聚焦长期价值区别于行业“高薪反击挖角”的资源消耗型策略，我司以“文化认同、发展机会、稳定经营”为核心竞争力，既降低人力成本浪费，又实现人才与组织的长期绑定；同时突破“离职即敌对”思维，通过回流通道保留员工权益，突出了我司“多元公平包容”的理念。理念契合：平衡数据驱动与人文关怀 数据量化：通过流失率、补位时效、满意度等指标评估策略效果 人文温度：通过100%一对一访谈、回流员工导师制传递组织关怀可复制性：最佳实践的标准化与推广 流程标准化：将实践提炼为“信息澄清-留存赋能-风险防控”三步法，计划结合区域业务差异进行本地化调整 行业价值：拟通过“全球杰出雇主社区、中国汽车工业协会”及HR社群分享经验，推动行业从“恶性人才争夺”转向“人才生态共建”，呼应杰出雇主“智汇众谋，共筑更好职场”的使命。123123了解更多：Mtop-09蔡司中国：蔡司转型领导力项目引导-领导力背景及初衷当前，面临数字化的浪潮、产业格局的重构、客户需求的升级，蔡司正加速进行业务环境、组织架构、流程系统等多维度的转型，以持续满足及超越客户的期待。有效引领多维度的转型，对蔡司领导者提出了更进阶的要求。一方面，领导者需要敏捷地应对高度竞争的外部市场变化，另一方面，领导者需以身先士卒的方式，有效影响蔡司作为一个复杂多元的、跨四大行业和领域的全球组织的内部变革。为了更有效地推动全公司上下共识转型愿景，定义具体转型需求和场景，驱动转型结果落地，领导者需要首先提升自我认知，主动转变个人领导力行为，从而催化整个组织的转型变革。在此背景下，蔡司大中华区在2024年启动了转型领导力项目，通过明确在蔡司特定转型背景下对领导力行为的场景化要求，提供精准反馈与定向领导力发展支持，夯实核心团队的变革引领能力，支撑公司转型战略落地。通过构建大中华区变革转型的领导力行为框架及清晰的行为要求，塑造组织转型文化；基于转型领导力框架及行为要求，为大中华区领导者提供多渠道、针对性的个性化领导力反馈；以反馈为基础，推动领导者有的放矢地发展转型领导力，进而实现组织整体领导力的提升。目 标123实践概述执行方法和过程立项阶段 2024年5月-7月蔡司大中华区各事业部、职能部门领导者代表与HRBP、CoE团队组成项目小组，全程主导项目的设计和落实。与大中华区管理团队、蔡司总部HR团队对齐方法论及领导力框架共创阶段 2024年8月面向大中华区各事业部、职能部门核心领导者开展工作坊，就9项转型领导力要求及具体行为标准进行共建共创，达成共识评估阶段 2024年9-11月设计360迫选反馈问卷并启动对近70位大中华区各事业部、职能部门核心领导者的评估应用阶段2024年12月-2025年2月2025年1月2025年2月-2025年3月2025年9月底前生成个人领导力反馈报告与大中华区高层管理团队共识评估结果面向所有被测评领导者组织集体报告解读会，并提供一对一报告解读推动领导者在绩效管理与发展对话流程中结合测评报告制定有效的IDP了解更多：Mtop-10蔡司中国：蔡司转型领导力项目引导-领导力亮点回顾与思考建模的敏捷性：转型领导力建模的过程中，项目组并未重新搭建一套新的领导力框架，而是以蔡司已有的胜任力模型为基础，结合当前业务环境下的变革场景对领导力行为进行针对性细化。这既保证了模型与蔡司胜任力和领导力语言体系的一致性，又体现了转型对领导力行为的特殊要求，提升建模与组织对转型领导力要求内化的效率，也深化了领导者对于蔡司既有胜任力和领导力框架的理解。此外，项目在初期方法论设计阶段就十分注重引入外部领导力数据库的对标，既帮助领导者更全面地建立自我认知，也为组织层面的领导力现状提供了重要参考。多种方式建立共识：考虑到内部组织的复杂和多元性，就转型领导力进行共建共创，达成多方共识是项目能否实现目标的关键。为此，各事业部、职能部门领导者代表与HRBP、CoE团队共同组建项目小组，全程主导项目的设计和落实。共创阶段，项目团队采用多轮项目会议、关键利益相关者访谈、以及焦点小组讨论等多种形式确保各方就转型领导力方法论、框架及细化的行为要求达成一致；在评估实施与应用阶段，通过集体解读会、一对一沟通答疑等形式确保被参与者充分理解评估报告并以此为参照制定有效的个人发展计划。工具客观性及可复用性强：项目设计采用了具有创新性的迫选360反馈问卷，提高了评分的客观性。对评估人来说，多方反馈输入能够更精准地定位个人优势和待发展项，于组织而言，破选的方式也能够最大程度地规避传统360反馈问卷易显现的趋中效应，和由文化因素影响，难以给真实反馈等因素，更客观地收集和展现具体领导力行为以及与外部的对标。该问卷可拓展至下一层中基层领导者和蔡司全球其他市场，覆盖更广泛的群体。作为转型过程中对领导力行为的可量化反馈工具，也可被纳入常态化评估体系，对已被测评者进行复测，动态衡量行为转变，持续为转型领导力发展提供数据支撑。1.项目核心目标100%达成：项目基于蔡司成功蔡司大中华区转型领导力能力模型，明确定义了9个领导者在形成转型愿景，定义转型需求和驱动转型落地的场景中所需要着重展现的领导力行为，如“共创目标（Cocreate Goals）”、“愿景激励（Align Transformation Vision）”、“敏捷成长（Nimble Learning）”等，并针对每项领导力细化了具体的行为描述。转型领导力框架和行为要求获得蔡司大中华区各事业部、各职能部门核心领导者的充分共识；近70位领导者完成基于转型领导力行为的360迫选式反馈问卷并听取报告解读，获得了多渠道、针对性的近300位蔡司全球领导者和团队成员的反馈。基于对整体评估结果的分析和外部对标，确定了蔡司大中华区领导团队的集体优势项（如在驱动结果时的“坚韧不拔”、“敏捷成长”等）和待发展项（在形成转型愿景过程中的“愿景激励”和“决策全局观”等），为后续组织层面的领导力发展行动提供了重要的参考。以反馈为基础，领导者们可制定更加针对性的个人领导力发展计划，纳入蔡司年度绩效与发展周期，持续进行发展提升，并通过身先士卒践行转型领导力行为，带动组织整体转型领导力的提升和转型文化的形成。2.过程中联动多方利益相关者，扩大项目影响力：大中华区管理团队，各事业部、各职能部门核心领导者对项目给予充分重视并全程参与项目设计与实施。蔡司全球总部HR于项目前期给予全球视角的输入，并将项目作为最佳实践，探索在全球其他市场试点复用。结果和影响力了解更多：Mtop-11构建一个兼具全球标准、本地敏捷性与生态协同的医疗创新体系，通过跨职能协作与“医工结合”机制，推动从临床需求识别到产品商业化的全链条创新，既满足中国医疗市场对基础可及性与高端技术的双重需求，也将本地创新成果反哺全球产品矩阵，实现多方共赢与长期价值。同时，该实践致力于打造具备战略视野与技术深度的“L型人才”，并营造开放协同、以引领世界健康为宗旨的创新文化，持续激发员工的创新潜能与组织的变革动力。目 标实践概述该机制系统性地收集来自销售、支持职能及外部客户的多维度创意，并通过清晰的创新路径与专属资源配置，显著提升员工参与度，激发员工创新思维，培育碧迪医疗中国的创新文化。经深入分析与研究后，这些输入转化为具备市场潜力与技术可行性的高质量创新项目。大中华区创新委员会（GCIC）由碧迪医疗全球高级副总裁/大中华区总经理、研发、战略、医学事务、财务等职能负责人及各业务单元领导组成。委员会每季度评审3-4个创新提案，从战略契合度、商业吸引力与技术可行性三方面进行全面评估。三阶段评审流程包括：市场机会与临床需求验证、技术方案深度评估、商业计划与实施路径的综合评估。每个项目需进行45分钟的正式汇报与答疑，确保创新成果具备市场竞争力。在外部创新方面，碧迪医疗中国通过“医工结合”模式开展协作，例如医疗创新营项目。医生通过识别未满足的临床需求并提出潜在解决方案，提供深度临床洞察；碧迪医疗团队则将这些洞察转化为创新概念与技术方案。此类协作不断提升团队的创新敏感度与问题解决能力。通过临床专业与工程技术的融合，碧迪医疗中国正在培养一批具备医学洞察与技术能力的复合型人才，推动医疗创新的持续发展与长期影响力。对手人才策略深度洞察报告，明确A公司“以高薪换技术”的短期挖角逻辑与业务扩张薄弱点。执行方法和过程碧迪医疗：从临床洞察到市场价值：共创中国医疗健康的创新未来塑造-组织与变革背景及初衷面对中国医疗市场的结构性变革，碧迪医疗中国亟需构建一个兼具全球标准、本地敏捷性与生态协同的创新体系。内部需赋能本地决策，加快响应速度；外部则需与医疗机构、科研组织及创新企业建立协作网络，推动从临床需求到产品商业化的全链条创新。该模式不仅满足中国医疗体系对基础可及性与高端技术的双重需求，也将本地创新成果反哺全球产品矩阵，实现多方共赢。碧迪医疗中国建立了新的内部创新组织架构，将战略创新/市场、医学事务与研发作为创新项目的核心驱动部门。了解更多：Mtop-内部创新成果:过去几年，GCIC共评审超过10个创新项目，其中5个通过第一阶段评估，1个项目通过最终阶段评审并获批实施。该流程显著提升了员工的创新能力，增强了其在多阶段评审中表达创新价值的能力。外部创新成果:通过医疗创新营项目，12位临床专家与碧迪医疗团队开展合作，运用BioDesign方法论筛选出200项临床需求，最终识别出5个高价值方向，并开发出5项以上创新概念。该模式帮助碧迪医疗团队深入理解临床需求，提升临床洞察转化能力，培养跨学科创新思维，建立行业领先的创新实施能力。结果和影响力亮点回顾与思考碧迪医疗中国通过构建“内外协同、双轮驱动”的创新体系，既强化了内部组织的创新能力，又打通了临床需求与技术开发之间的壁垒，展现了碧迪医疗中国实现本土化创新的深度与广度。在内部机制方面，碧迪医疗中国通过GCIC创新委员会的三阶段评审流程，确保每一个创新项目在战略契合度、技术可行性与商业价值之间取得平衡。这一机制不仅提升了项目质量，也显著增强了员工的创新意识与能力，打造了一支具备战略视野与技术深度的创新团队，同时推动了企业创新文化的发展，持续激发员工的创新潜能与组织的变革动力。在外部协同方面，碧迪医疗中国通过“医工结合”模式，构建了灵活高效的创新生态圈。医疗创新营项目中，临床专家与碧迪医疗团队共同识别并筛选出高价值的临床需求，转化为具备落地潜力的技术方案。这种深度融合的模式，不仅提升了产品的市场适应性，也培养了具备医学洞察与技术能力的复合型人才。整体来看，碧迪医疗中国的实践不仅提升了本土化竞争力，更逐步成为全球创新网络中的关键节点，体现了“In China,for China；From China,for Global”的战略价值，也为之后在中国市场的创新转型提供了可复制的范式。12碧迪医疗：从临床洞察到市场价值：共创中国医疗健康的创新未来塑造-组织与变革了解更多：Mtop-背景及初衷梅特勒-托利多PO中国从2021年正式启动业务敏捷转型之旅（Business Agility Transformation），旨在进一步提升组织能力与端到端协作，不断增强产品竞争力，更加敏捷地应对复杂多变的外部环境，从而更好地交付客户价值。业务敏捷转型是一次重大的组织变革，不仅带来了新的工作方式，对组织架构的重塑、组织能力的提升以及组织文化的迭代等方面都提出了新的要求，同时在这个过程中如何赋能和激励员工，让团队的敬业度不降反升，也是很大的挑战。面对这个组织变革的必选题，HR不是旁观者，而要成为变革的推动者（Change Agent），从组织、人才和文化等多维度助力敏捷组织转型。阶段一：思维转变，拥抱变化。“千金难买我愿意”，在敏捷组织转型的初期，如果能让员工接受并拥抱变化，对敏捷转型信、愿、行，是最重要的话题。执行方法1.共启愿景：首先成立变革核心小组，成员包括总经理、主要管理团队以及HRBP，并明确变革核心团队的使命和职责。其次，开展全员“共启愿景”工作坊，总经理、管理团队、HRBP与全体员工坦诚沟通，充分透明对齐敏捷转型的必要性，并聆听员工的想法，打消他们的顾虑。最后，总经理、各团队的经理主管在日常工作中给予员工及时的反馈和辅导，帮助员工逐步转变思维。2.脉动调研：在组织转型过程中，持续关注员工的心声并制定相应的改进计划非常重要。HRBP在业务部门每个大迭代（一般是2.5个月）结束后，会发起一次覆盖全员的脉动调研，以了解团队敬业度的变化，以及员工当前遇到的挑战和希望改进的事项。随后会进行变革核心小组的回顾会，解读脉动调研的结果，并按优先级制定行动计划，最后将行动计划以及进展放到看板上，对全体员工可见。3.敏捷先进认可：HRBP和变革核心小组一起头脑风暴，拟定了敏捷组织中的推荐行为。分别设立了部分级和公司级的敏捷先锋奖项，充分认可和激励践行敏捷推荐行为的先进员工，并在公司通过多种渠道包括公司敏捷站点、敏捷日、MTTV和在线推文等来宣传这些敏捷故事。阶段二：赋能组织，提升人才密度。敏捷组织转型对组织能力提出了更高的要求，如何提升组织能力短板，赋能敏捷关键角色，帮助敏捷人才快速成长是这个阶段的重要课题。执行方法1.覆盖全员、针对不同受众的敏捷培训和赋能项目：在过去的四年中，梅特勒-托利多相继开展了针对不同敏捷角色的培训和赋能项目，包括面向敏捷教练的Scrum master培训、面向产品负责人的POPM培训、面向研发团队的设计思维培训、面向敏捷团队全员的Leading SAFe培训等等，共计覆盖700多名员工。这些培训刚开始由外部讲师授课，目前都已完成TTT，全部转为由内部讲师来完成培训。2.持续迭代的自组织学习社区：梅特勒-托利多从2022年开始建立第一个内部CoP 学习社区(Community of Practice），到目前为止已经组建了十余个面向不同组织和职能受众的CoP社区。这些CoP通常由参与者自组织进行，根据大家在敏捷实践中共性的痛点以及优先级来确定研讨会的主题，然后通过分享best practice、互相讨论以及工作坊的方式来开展，帮助大家答疑解惑，持续赋能。而HR在中间担任顾问和引导者的角色，提供方法论、工具、学习资源，以及担任一些模块的分享嘉宾。3.业务敏捷组织能力评估：梅特勒-托利多在2024年成立了公司级的业务敏捷能力评估小组。评估小组每年会对各Unit就技术与团队敏捷、敏捷产品交付、组织敏捷、持续学习文化等主要的敏捷能力进行评估，并提供提升建议。该评估结果和提升指标将会和各Unit的年度部门绩效目标绑定，并及时追踪。阶段三：组织机制保驾护航。随着敏捷转型实践推广到更多的部门，我们需要形成组织层面的机制保障，来推动转型的顺利落地，让敏捷人才茁壮成长，并帮助业务部门打造高绩效团队。执行方法1.敏捷绩效成长系统：梅特勒-托利多在多个部门实践敏捷绩效成长系统，将绩效评估转变为绩效成长，为员工提供更为及时（每个迭代结束后提供）、更为多维（360）的反馈，并形成员工的成长看板，助力员工实现加速成长。2.敏捷组织关键岗位人才盘点：敏捷组织关键岗位包括Scrum Master（敏捷教练）、PO（产品负责人）、RTE(敏捷火车发布工程师)等，梅特勒-托利多结合自身的组织和业务情况，设定了公司敏捷组织关键岗位的定位和岗位职责，并开展了公司级和部门级的敏捷人才盘点工作。3.敏捷职级任职资格和敏捷人才发展地图：除了公司现有的管理和专业职业发展通道外，新增加了敏捷职业发展通道，并通过绘制敏捷人才发展地图，来引导和激发敏捷人才的快速成长。目 标实践概述执行方法和过程13梅特勒托利多 中国：“敏”心促变，“捷”伴同行HR助力敏捷组织转型塑造-组织与变革短期目标：在试点部门不断探索和迭代敏捷组织转型的实践，帮助业务部门提升组织能力和人才密度，促进敏捷人才跨组织流动，形成有效的组织机制以更好地发展和激励员工，并将这些机制逐步推广到更多的部门。长期目标：助力PO China在五年内全面实现敏捷组织转型，帮助组织提升能力、跨越鸿沟，敏捷人才群智涌现、各尽其才，打造高绩效的自组织团队。具体指标包括：敏捷组织关键角色的板凳深度、覆盖敏捷组织全员的赋能体系、敏捷人才职业发展地图以及团队敬业度提升幅度等。了解更多：Mtop-14梅特勒托利多 中国：“敏”心促变，“捷”伴同行HR助力敏捷组织转型塑造-组织与变革亮点回顾与思考公司高层躬身入局，管理团队以身作则，用服务型领导力为团队扫除障碍，提供满满的情绪价值自上而下共启愿景，透明对齐；持续聆听员工心声，不断改进充分激发员工的意义感和价值感，及时反馈，是打造高绩效自组织团队的成功要素HR做为变革核心小组成员之一，深度参与到敏捷实践中，沉浸式体验业务团队转型痛点迭代比完美更重要，HR基于业务痛点迭代式提供解决方案，持续回顾和改进，适配业务需求，为组织转型保驾护航HR将敏捷思维学以致用，并不是将敏捷的标准动作生搬硬套，而是深入理解敏捷的价值观和原则，将敏捷思维和方法论融入到日常的工作中目前业务敏捷转型已经在梅特勒-托利多各部门全面推进，除了敏捷标准动作的深度实践外，敏捷人才不断涌现（担任敏捷关键角色人数120+，获证人数600+），敏捷思维和敏捷文化已经在广大员工中生根发芽，敏捷转型员工满意度提升9%。同时，中国区的业务敏捷实践已经影响到全球，有越来越多的国外同事和团队加入到敏捷实践中。在外部，梅特勒-托利多的敏捷转型实践入选由Scrum CN举办的2025年度企业敏捷标杆案例；梅特勒-托利多亚太区人力资源总监王涵菁女士也接受人力资源智享会(HREC)邀请，向全国的智享会会员分享MT HR助力敏捷组织转型的实践案例。结果和影响力阶段一：伴随者，沉浸式参与阶段二：探索者，尝试和迭代阶段三：赋能者，提供敏捷组织转型解决方案业务敏捷转型在业务端先行，HR从业务敏捷的门外汉到敏捷组织的伴随者和赋能者了解更多：Mtop-背景及初衷过去的一年是友邦新五年战略大发展的一年，向外看，复杂的宏观环境对公司经营管理和反应速度提出了更高的要求；向内看，友邦人寿在经历了30多年的发展后，也到了从“小而美”向全国性的公司蜕变的关键节点。无论是推动友邦人寿完成历史性的转变，还是真正实现高质量发展，关键都在“创新”。而友邦创新的出发点始终围绕“客户驱动”，不断探索新的、为客户创造价值的机会。面对客户深层次需求的演变，能够始终保持敏锐的市场洞察力，为客户提供个性化、差异化的保险解决方案，其本质离不开企业自上而下持续创新的精神。在此契机下，友邦人寿启动未来组织（Organisation of the Future）项目，“创新”作为其中重要一环，旨在通过持续的组织创新来为公司注入更多活力，助力企业实现高质量发展。目 标 创新明义：管理层高度共识形成统一的企业级创新框架，并明确友邦创新的定义和目标，上下同欲推动创新自上而下和自下而上的落地 企业级创新机制：推出总分公司创新长效运作机制，建立创新资源池，为带有可行性验证目的项目提供启动资金支持。鼓励新业务、新技术、新模式的尝试，旨在获得可持续的新成果，从而推进下一步的规模化应用 公司级创新大赛：组织并成果落地全国性员工创新大赛非常“友”想法。为全体员工提供展示和发展创新思维的平台，通过专项奖项表彰优秀项目和参与者，激励全员通过创新方案及应用解决实际问题 创新人才与文化：将创新作为关键要素，融入公司人才管理“选-用-育-留”的各个环节。具体包括：选 将创新作为外部招聘和内部评估的关键衡量标准；用 充分引入敏捷创新的工作方式，鼓励员工跨职能合作；育 围绕创新主题，推出制式化、分层式的线上/线下课程和工具包，驱动员工自主创新；留 将创新纳入员工的绩效考核，并对实现创新成果的优秀员工进行充分认可。实践概述执行方法和过程15友邦保险：AIA China Enterprise Level Innovation Practice塑造-组织与变革为实现全面的组织创新，我们期望通过“短-中-长期”三大阶段，逐步加速企业创新：近期：创新文化进入经理人和员工的绩效目标中期：通过创新大赛和企业级创新机制，推动创新成果孵化，助力业务长期：创新文化的持续深耕了解更多：Mtop-创新机制初具成效，夯实创新基础：随着机制的推出，累计收到创新项目申请近20例，并孵化出多个极具创意的应用案例（如营销员输入法AI工具、智能海报系统等）创新大赛圆满举办，点燃创新基因：围绕业务战略主题，四大赛道汇聚了公司层面233支参赛队伍，最终12支队伍晋级决赛。在历时5个多月的赛程中，在组织内部进一步夯实了创新基因和文化，也推动了业务价值的孵化。尤其在GenA