组织理论.ppt

,川通服科技培训分公司,内部机密，请勿泄露,单击此处编辑母版标题样式,*,第,*,页,版权所有(C)四川通信产业服务有限责任公司，未经许可，请勿拷贝副本。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织理论,第一节 组织设计,一、组织的含义：,按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。,二、组织系统的四个要素：,目标：组织因目标而存在,人员与职务,职责与职权：任务与权力,信息,案例引入:,拥有良好的计划，常常会因为没有适当的组织结构予以支持而落空。20多年前,拥有IBM的股票就像拥有金矿,10年之后,那些将钱财投资于他们认为从来不会失败的公司的人们，眼看着自己心中梦想的财富付诸流水从世界的巅峰陷入为生存而挣扎的境况。然而在21世纪的前夜，IBM又重新转入成长时期，新产品畅销、利润增长、股票价格反弹。IBM命运的转机成为组织衰落与复兴的经典话题。个中原因，正如曾任欧洲高级管理者的迈克姆 罗宾森所说：模产生了经营上几乎不能应付的复杂性.因此，必须创立一个组织使之得以控制并保证这种衰退不会再发生。IBM现任董事长认为“如果组织不能以适当的方式运行，我们就去改变它”。组织理论完成可以帮助他找到适当的组织结构和战略，以使这个巨大的公司恢复活力。开始了组织结构的彻底改造.20世纪90年代,柯达公司也经历了类似的结构性变革，公司领导者们努力将以僵化的官僚制、无决断力的管理层和士气沮丧的员工为特征的组织，转变为一个以注重顾客、愿意承担风险的团队工作为标志的组织。以上说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。,三、如何进行部门化？,划分部门的方式很多，可以按职能划分，也可以按产品和顾客划分也可以按地区划分部门；,四、组织设计的原则,目标至上、职能领先原则,管理幅度原则,统一指挥原则,权责对等原则,因事设职与因人设职,相结合的原则,案例故事,三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进了树洞，树洞只有一个出口，一会儿从树洞里钻出一只兔子，兔子飞快向前跑，并爬上一棵大树，兔子在树上，怆惶没站稳掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗。最后，兔子终于逃脱了。,请问，你觉得在这个故事中存在什么问题呢？,案例：巴恩斯医院,10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。,1、,直线制,特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构,优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确,缺陷:领导要求高,2.,职能制：领导与专业指挥,厂长,人事部,生产部,销售部,车间主任,车间主任,财务部,车间主任,2、职能制,特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥,优点:分工细;弥补行政领导的不足,缺陷:多头领导,削弱统一指挥,3.,直线职能制,3、直线职能制,特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。,优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。,缺陷:直线与参谋间的矛盾,4.,矩阵制,4、矩阵组织结构(非长期固定性组织),特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统,优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性,缺陷:短暂性;多头领导,5.,事业部制：独立核算，利润中心，成本中心,5、事业部制(斯隆模型;联邦分权化),特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力,优点:统一管理;多种经营;专业化分工,缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,6.,集团控股型组织结构：,7.网络型组织结构：契约、供应链,8.,流程再造：温州模式,工厂主管,浇铸,部门,冲压,部门,制管,部门,精压,部门,检验、包,装、发运,9.团队式组织结构,公司,团队1,团队2,团队3,六、组织设计的问题,、,管理幅度与管理层次,管理跨度,，,又称“管理宽度”或“管理幅度”，指直接领导的下属数量,管理层次,，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。,所谓,扁平结构,，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式,(,高耸式,),结构的情况则相反。,【材料】,1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。,【案例分析】分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。,游戏:管理层次,六、组织设计的问题,集权与分权,（）,组织中的职权及其分布,“,职权,”,赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。,“,分权,”,，,决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。,“,集权,”,，,决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与,占据该职位的人无关,与职位无关，而与,占据该职位的人有关,六、组织设计的问题,（）,影响集权与分权程度的主要因素,(1),决策的代价,(2),政策的一致性,(3),组织的规模,(4),组织的成长,(5),管理哲学,(6),管理人员的数量与素质,(7),控制的可能性,(8),职能领域,(9),组织的动态性,授权与分权小故事,美国干部不喜欢敲主管的门：希望拥有自己的创意。,（口红调色的例子）,日本，敲了主管的门后，主管会说，我在你这个,年纪是从来不麻烦我的主管。他们不敲主管的门,是害怕主管认为自己无能。,六、组织设计的,问题,（3）,过分集权的弊端,降低决策的质量和速度,；,降低组织的适应能力,；,致使高层管理者陷入日常管理事务中,，,难以集中精力处理企业发展中的重大问题,；,降低组织成员的工作热情,，,并妨碍对后备管理队伍的培养。,六、,组织设计的,问题,（）,分权的标志,所涉及决策的数目和类型。,整个决策过程的集中程度。,下属决策受控制的程度。,六、组织设计的,问题,（）,分权的实现途径,任务的分派,；,职权的授予,；,职责的明确,；,监控权的确认,。,【案例】授权的障碍,B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。,1、李老板在授权上的主要障碍是什么？,2.这种障碍的原因可能是什么？3.什么好的建议？,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。,王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。,请大家思考：,1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？,2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？,3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。,案例1：长虹新帅赵勇施展空调新政,四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。,四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”,经理人“集体空降”,长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。,知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。,赵勇谋划放权,外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。,据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。,此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。,迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。,为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。,长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。,1、为什么长虹要选择组织变革？,2、长虹的组织变革给企业将带来哪些影响？,六、,组织设计,的,问题,（6）,正式组织与非正式组织,非正式组织的产生,正式组织：,源于组织设计。目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。,以效率、成本、理性为原则。,非正式组织：,由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。,黑社会、帮派,以感情和融洽的关系为准则。,非正式组织的积极作用与消极影响,1,）积极作用：,可以满足职工的心理需要；,易于产生和加强合作的精神；,非正式组织同伴的这种自觉，善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，而帮助正式组织起到一定的培训作用；,为了在正式组织中树立良好形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动；,2,）消极作用：,非正式组织目标与正式组织目标冲突可能对正式组织产生不良影响；,非正式组织成员屈于压力，束缚成员个人发展；,非正式组织的压力可能会影响正式组织的变革；,六、组织设计的,问题,（6）,正式组织与非正式组织,对待非正式组织的策略,因势利导,，,善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。,正视非正式组织的客观存在,，,为非正式组织的形成提供条件,，,并努力使之与正式组织相吻合。,通过建立、宣传正确的组织文化,，,以影响与改变非正式组织的行为规范,，,从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。,（7）直线与参谋人员的整合,1、直线关系：,由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是直线关系。实质上的命令关系，上级指导下级的关系。,2、参谋职能：,是为完成企业的目标而协助直线人员最有效地进行工作的职能。例如：采购、财务与会计、人事、维修、质量控制。,参谋人员：服务和协助人员，其权力是思考、筹划、建议，为同层次直线主管服务的人。,问（1）参谋人员就是参谋部门的人员，直线部门的人员不可能成为参谋人员。对吗？,（2）直线职能是对完成组织目标有直接影响的职能，而参谋对组织的目标没有直接的贡献。对吗？,4、,如何整合二者关系明确直线和参谋人员的各自职权及其相互关系。,3、冲突：,直线和参谋人员相互不满意；,第二节 人员配备,一、人员配备的重要性,二、人员配置的任务,三、人员配备工作的内容和程序,四、管理人员的选聘,（一）人员配置的重要性,1、充分开发企业人力资源；,2、有效发挥组织结构功能；,3、提高群体质量，形成最佳工作组合；,4、强化管理职能，完善企业管理系统；,案例故事：,利用鲶鱼效应，保持企业活力,日本的三泽之家公司经过考察发现，许多企业有三种人组成：一是不可缺少的能干之才，约占二成；二种是以企业为家的勤劳人员，约占六成；三种是终日东游西荡，拖企业后腿的一般人员，或蠢才约占二成。如何减少第三种人而使第一、二种人增加呢？老板兼总经理三泽千代治的办法是采用“鲶鱼效应”。挪威渔民捕获沙丁鱼的时候，在其中放入鲶鱼。鲶鱼四处游动，沙丁鱼发现了异己分子，紧张起来，快速游动，于是就能够很好的保持活力和生命力，运输很远也不会死亡。其实人也一样，一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些“鲶鱼”加入公司，制造紧张气氛，企业自然会生机勃勃了。所以三泽之家公司从外部聘用一些精干利索的生力军，让公司上下职员们都有“触电”的感觉，充满活力。,（二）人员配置的基本原则,1、系统开发；,2、协调发展；,3、选贤任能；,4、适才适能；,5、扬长避短；,6、群体相容；,【趣味故事】差 别,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。,“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”,阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。,此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”,管理启示,：,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,（三）管理人员配置,1、管理职位的设计与评价；,2、管理人员的素质要求；,3、管理人员的选拔；（内部还是外部；选举还是自荐领导机构任命；亲信还是唯贤）,4、管理人员的培训与考评；,案例,麦当劳对新招进的员工进行非常严格的培训，在培训初期，会有一位熟悉的老员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境、顾客、工作程序及其它员工。麦当劳在芝加哥开办了一个专门的培训中心-汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都要接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到理解和贯彻执行。麦当劳根据不同级别管理人员的需要培训不同的课程，原则是第一副经理以上的人员要到汉堡包大学学习深造。这所学校开设有18门课程，除学做汉堡包外，还包括“业务座谈讨论”，“市场评估”，“管理技巧”和“现场监控”等课程的教学。使学院系统接受麦当劳“供应迅速，服务周到，价格低廉”的经营要诀。麦当劳对在岗员工进行岗位轮流训练，以帮助其胜任不同岗位的工作任务。在繁忙时，各在其熟悉的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍微清闲时已熟悉原岗位的员工便会安排到其他岗位工作。,【案例】考核不会让你吃惊,-北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。,-对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。,（1）,内部提拔：,优点：（1）可以鼓舞士气，调动成员的积极性,（2）有利于稳定队伍，防止人才外流,（3）误用人才的风险小,（4）任职者能较快地开展工作,缺点：（1）不利于吸收外部的优秀人才,（2）难以做到才职相称,（3）不利于引进新思想、新方法,（4）选才的范围有限,(2)外部招聘,优点:（1）选才范围广；,（2）能够吸收到优秀管理人才；,（3）有利于引进新思想、新观念；,缺点:（1）打击内部成员的士气；,（2）有可能引起人员与原有人员的矛盾与冲突；,如何取长补短？只要有可能，尽量采取公开竞争的政策，向一切人员开放。,(3)管理人员选拔的几个问题,是,用人唯亲,还是用人唯贤?为什么会用人唯亲?,按,资历提升,对吗？,怎样才能,任人唯贤,?,如何用好人？,管理故事：兔子“自杀”事件,兔子的胆小是出了名的，经常受到的惊吓总是像石头一样压的它们的心上。有一次，众多兔子聚集在一起，为自己的胆小无能页难过，悲叹自己的生活中充满了危险和恐惧。它们越谈越伤心，就好像已经有许多不幸发生在自己身上，而这也是它们之所以成为兔子的原因。到了这种地步，负面的想像便无止境地涌现出来。它们怨叹自己天生不幸，既没有力气和翅膀，也没有牙齿，日子只能在东怕西怕中度过，就连想要抛弃一切大睡一觉，也有什么都听得见的长耳朵阻挠，赤红的眼睛也就变得更加鲜红了。它们觉得自己的这种生活是毫无意义的，这又成为它们自我厌恶的根源。它们都觉得，与其一生心惊胆战，还不如一死了之更好。于是，它们一致决定从山崖上跳下去了结自己的生命，结束一切烦恼。就这样决定了，于是它们一齐奔向山崖，想要投湖自尽。这时，一些青蛙正围在湖边，听到急促的脚步声，如临大敌，立刻跳到湖里逃命去了。这是兔子每次到池塘边都会看到的情景，但是今天，有一只兔子突然明白了什么，它大声地说:“快停下来，我们不必吓得去寻死寻活了，因为还有比我们更胆小的动物呢!“这么一说，兔子们的心情奇妙地豁然开朗起来，欢天喜地地回窝去了。,管理解读-,在任何组织中，总有弱势群体。最不起眼的是他们，最多牢骚的是他们，最不稳定的还是他们，组织的目标实现与否，往往还离不开他们。在公司管理中尤其如此，那些刚毕业的大学生，那些没有什么经验与资历的新人，因为成本的限制，老板不答应也不可能尽用物质去激励，也不可能光靠给他们洗脑。你有没有做思想工作的能力是一方面，另一方面，就算你很会描绘公司美好的未来，很会激发团队，但事实就是人事动荡，小事没人做，大事出问题 这些人其实就像这群兔子，不相信自己可以受到培养与提升，不相信公司可以给自己带来转机，不相信自己的工作会受上面的,肯定与重视，甚至不相信在这样的公司做事所积累的,经验，将来会有用。他们最后往往很快跑去“自杀”,离开公司。,第三节 组织文化,一、,组织文化,1、组织文化(Organizational culture)指共有的价值体系,。,组织文化是一种知觉。,组织文化是一个描述性定语。,中美老太太买房,40多年前，美国老太太马丽通过向银行贷款购买了一套房子，如今，马丽已进暮年，老太龙钟。在这样明亮舒适的住宅里生活了大半辈子的她临终前感到很满意，心想，我在自己中意的房子里度过了中年、晚年，现在银行的贷款已经还完了，我可以安心地去见上帝。,与此同时，远在中国东部的一个城市，一位满头白发的中国老太太正在为刚刚买到新房喜机极而泣。她在狭窄阴暗的老房子里已经住了几十年，从年轻时就盼望有一套宽敞的住房，盘了整整一辈子，当她掏出自己一生的积蓄买到自己超司暮想的新房时，已经70多岁了。想到自己在这么好的房子里所能生活的年头已经不多，她不禁有些悲伤，但又一想，毕竟为子女留下了点房产，她又感到些许安慰。,涕笑皆非的礼物！,夜幕下的哈尔滨第52回讲了这样一个故事：大日本军队的指挥官那个杀人不眨眼玉旨雄一在日满俱乐部成立一周年的纪念活动上，逼着多才多艺、琴棋书画无所不能，尤其是擅长绘画的、有进步思想的才女卢淑娟绘画时，卢淑娟看着玉旨雄一那铁青脸，小圆眼睛，细长的脖子忽然灵机一动，也是情急智生，在她脑子里猛然闪闪出一幅画面，这画面很生动，很别致，能使她既画了画又不失去名誉。办法一出，画兴上来了！她脸上立即浮现出笑容，向玉旨雄点点头说：“既然承蒙阁下和夫人、少爷如此看重，淑娟就只好从命了。”卢淑娟话音一落，立刻换来一个满堂彩。于是她就在掌声中，赞扬声中，被拥向了写字台。卢淑娟站在写字台前，从笔筒里抽出几支毛笔，从中挑了一支，蘸些墨汁，又在笔洗里蘸了些清水，然后面对着宣纸，略一凝思，就挥笔画起来。她先画自近而远望的平远山景，然后又蘸浓墨，用披麻加卷云法画了一块玲珑剔透的山石，山石面又用破笔点法画了一片苔草。几笔下去，在一旁观看的玉旨叔侄就由衷地喷喷称赞起来。卢淑娟不抬头，不歇气，一口气画下去。她越画站在她旁边观看的葛翠芳（卢淑娟的妈妈）越紧张，才擦掉的汗水又从鼻尖和前额上渗出来，,站在她后边的春兰和冬梅（卢淑娟的使女）也吓得脸变了颜色,卢淑娟画的是什么？为什么让亲人们这样紧张？原来她画了一大一小两个乌龟，大的在前边小的在后边，紧跟着向那块大山石爬去。乌龟画得非常生动，小眼睛瞪得溜圆，长脖子竭力往前伸着，四只爪子拼力在地下蹬着，是使出十足力气奋力前进的样子。卢淑娟画完两个乌龟，又挥笔在上边题了“齐年”两个字。下边写了“淑娟学画”四个字，然后从容地放下毛笔，对玉旨雄一叔侄微微一点头说：“献丑了。”葛翠芳和春兰、冬梅都紧张地望着玉旨雄，她们在等待着一场暴风雨的来临：卢淑娟画了两个王八，还一大一小，这不正是在咒骂那叔侄二人吗！谁知王旨雄一不但没有生气，却高兴地哈哈大笑起来，平田惠子和玉旨一郎也会心地笑了，连两个日本姑娘都抿着嘴跟着笑起来。玉旨雄一在笑声中连连点着头说：“好！好！不但画得气韵生动，落笔传神，来去自然，变异合理，而且在画的内容上也寓意深刻，吉祥喜庆。看起来卢小姐是深知我们日本人对乌龟的爱重了。在我们大和民族的姓氏中就有许多姓龟的，叫龟的，是取其万年长寿的意思。而这意思在卢小姐的题词中已经充分表现出来了，齐年二字的意思就是与乌龟的寿命相同。这一大一小两个乌龟也正是暗指我和一郎的意思。,两个乌龟一同奔向这块在风雨中挺然而立的巨石，更,说明它们要与天地共生，与万物共存，这是何等深刻,的寓意呀！所以我是非常喜欢这幅画的。一郎，你的,看法呢？”玉旨一郎竟兴奋得眼睛里放出光彩，他对着,卢淑娟行了一礼，然后郑重地说：,“卢小姐，您让我真正看到了中国有才华的女性是什么样子，您只用十几分钟时间就挥洒出如此生动的艺术作品，真使一郎大开眼界。一郎再一次向您表示敬意。”说完他又鞠了一躬。这叔侄两人的一番赞词，不但使葛翠芳和春兰、冬梅目瞪口呆，更使卢淑娟啼笑皆非。她是真不知道日本人对乌龟有如此吉祥喜庆，和中国人全相反的看法。她原意是想借乌龟来嘲讽他们叔侄二人一下，题上“齐年”二字也是要加深这个意思，“千年王八万年龟”，写上与龟济年“不就明指他们叔侄二人是”王八“吗。哪知结果却是适得其反，侮骂人的画变成了歌颂人的美妙艺术作品，这怎能不令卢淑娟啼笑皆非！她涨红着脸，机械地对玉旨雄一叔侄连说了两句”不敢当“就没词了。,组织文化,中介文化,表层文化,深层文化,物质文化,工作场所,办公设备,建筑设计,造型布局,社区环境,生活环境,制度文化,规章制度,组织结构,管理文化,管理机制,管理水平,生活文化,教育培训,娱乐活动,观念文化,组织目标,组织宗旨,组织精神,价值标准,组织道德,团体意识,结构层次,表现形态,组织精神,组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,构成要素,一、组织文化,2、,公司文化,公司象征,公司传奇,英雄,口号,仪式,小故事,日本有家著名的制布企业CLOTH，他们每年都要送布进皇宫使用。第一次世界大战期间，日、德打仗，德国的染料不能进来。董事长告诉皇宫里的大臣说：今年很抱歉，由于打仗没办法进贡。董事长召集员工说：我们的布匹现在没有德国染料进来，但是大家不要用日本的染料去染，不然我们的布就会一半是真的一半是假的。董事长担心自己走后会有人偷偷用日本燃料去染，于是他到仓库里把余下的布搬出来，拿把剪刀把布匹剪坏了。第二年，董事长逝世了，第一次世界大战也结束了，公司又可以从德国进口染料了。公司在大厅里挂了很长的一匹布，这就是董事长剪过的一匹布。旁边写着一句话：记住我刚才讲的故事，一生只做一件事。这种精神变成了公司的生命，CLOTH的布全国一流，只要一听说是CLOTH公司的布，顾客问的不问，闭着眼睛就买了。员工在公司工作也感到无尚的光荣和自豪，公司很多老员工退休后，都自愿的经常回公司看看，看有没事情要做。在公司工作代表着尊严和自豪，就像德国的奔驰一样，代表着品质。,优秀而独特的企业文化可以大致划分为以下几种类型：,创新型文化：英特尔，微软，海尔；,团队型文化：典型的是惠普公司，日本企业文化；,品牌型文化：,Coca-Cola;,学习型文化,:,鼓励相互学习的企业文化，如福特、联想、法国宜家家居；,3、组织文化的类型,案例,西安杨森在以优厚的待遇吸引和招聘人才的同时，大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己选择解释，“鹰”是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的熊鹰，作为企业，我们要成为全新优秀公司中的熊鹰。,联想集团将节约意识植根于每个员工的头脑中，并通过日常工作的强化积累，形成统一的企业文化规模。如员工平常用的打印纸、复印纸都是用过一面的纸，从经济效益上讲，仅此一项，联想每年节约几十万甚至几百万纸张费用。,【案例】,IBM的价值观,IBM的价值观曾经具体化为IBM的三原则，即为职工利益、为顾客利益、为鼓动利益，后来三原则又发展为以“尊重个人”、“竭诚服务”、“一流主义”为内容的心跳，成为IBM的核心和灵魂。,长虹精神,四川长虹电子集团公司是我国大型国资公司，始建于1958年，是我国“一五”期间的156项重点工程之一，也是我国重要的机载歼击火控雷达研制基长期承担着国家重大的军工研制和生产任务。总部位于中国西部新兴的科学电子城绵阳市。,长虹公司全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形成一种群体意识。这就是：创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神。,长虹公司的最高价值观是：产业报国，一2民族昌盛为己任，顾客是企业永远的衣食父母，质量是企业生命的永恒主题。,海尔文化,海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力 和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。,海尔的经营理念具有鲜明的个性海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。,海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。,创名牌方面：,名牌战略：要么不干，要干就要争第一。,国门之内无名牌。,质量观念：,高标准精细化零缺陷,优秀的产品是优秀的人干出来的,服务理念：,带走用户的烦恼，烦恼到零,留下海尔的真诚，真诚到永远,售后服务理念：,用户永远是对的,海尔发展方向：创中国的事业名牌,二、企业文化的功能,导向功能,规范功能,凝聚功能,激励功能,创新功能,辐射功能,案例,DELL公司在建立后，他的老总就经常在想，要在行业中站稳脚跟，必然就要和强大的IBM公司展开竞争，有什么是IBM做不到的，而我们做的到的呢？去IBM买公司电脑，请问价格是多少，6000，太贵了吧，可我们都是原装品牌电脑啊。如果去DELL，服务员会问你要多少钱的电脑，3000的，马上就装个3000的给你，哦，我预算少了点，2500的吧，于是拆下个零件，重新换上个便宜的，装给你。其实这种销售方式，象卖牛肉面一样，价格从2元到50元，你要多少的就给你多少了。“两元的一碗。”“拿去吧”死牛。五元的，十元的都可以卖给你。,DELL公司是直接拼装、直接送货、直接维修。,直接是我们的文化。,三、如何创建优秀而独特的企业文化,1、企业文化诊断分析,2、企业文化定位,四、塑造组织文化的主要途径,（一）选择价值标准,要,正确、明晰、科学，具有鲜明特点,体现组织的宗旨、战略和发展方向,与组织员工的基本素质相和谐,从群众中来，到群众中去,（二）强化员工认同,充分利用宣传工具和媒体,树立榜样人物,培训教育,（三）提炼定格,精心分析,全面归纳,精炼定格,(,四,),巩固落实,1.,建立必要的制度,2.,领导率先垂范,（五）丰富发展,选择价值标准,强化员工认同,提炼定格,巩固落实,丰富发展,反复修定,图1组织文化的塑造途径,案例:锦江模式锦江集团宾馆文化的标志,上海锦江集团成立于1984年，是我国第三产业中组建最早、规模最大，以饭店业为主体，以旅游、交通、金融、房地产、商贸为骨干的综合性的涉外企业集团之一。几年来，锦江集团实现了与国际旅游先进水准接轨的目标，为了走出一条有中国特色的饭店管理道路。,1、全方位的服务“锦江模式”的核心,一个服务性的企业赢得市场、取得效益，是多种因素共同作用的结果，但其核心在于能长年累月、坚持不懈地为中外客人提供全方位的优质服务。全方位的服务是“锦江”的服务特色。提取行李、陪同进房、介绍设施、送上茶水毛巾、了解生活爱好、引领进入餐厅、转告餐厅和厨房有关客人的口味特点、离店前的诚恳征求意见直至最后送别这点点滴滴，看似简单琐碎，没有高深的学问，然而要做得完美无缺，决非易事。可是，锦江人做到了。,一位客人扔掉了一件旧衣服，服务员从上到下检查一遍，摸出了一个金锁片还给客人；一位客人在赴宴会前10分钟，猛然想起自己的外衣还未烫好，于是连忙打铃唤来服务员。没想到服务员微笑着说，我了解到您今晚有个宴会，在您休息时，我已请您的随员取出这套外衣，现已烫好放回原处了。,2、规范化的管理“锦江模式”的基础,锦江集团从成立之日起，就准备着参与国际竞争，发展跨省市、跨国界的经营。在全市、全国乃至全球管理的犬跨度中，如何保持稳定的服务质量，是“锦江”管理面临的难题。以规范化的管理为基础的“锦江模式”的形成，为解决这一难题创造了条件。,“锦江”的管理规范是国际先进饭店管理经验和自身传统的结合。它用文字统一规定了饭店各工种、各岗位的操作规程、作业标准和职业要求。这种要求，是建立在不断提高职工文化技术素养的基础之上的。,“锦江”通过年年、月月从不间断的岗位培训、岗位考核，打破了各饭店自成习惯的纯经验型的做法，逐步形成了统一而又鲜明的锦江风格。这种风格，一方面是全集团统一的服务规范，另一方面是各个饭店别具一格的服务特色。,3、继承、借鉴、创新“锦江模式”的特色,饭店是文化