车间生产管理实务培训课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,车间生产管理实务,全有文档,2/1/2026,1,我今天讲课的主要内容,一、车间管理的作用；,二、车间领导的使命与职责；,三、车间的日常管理；,1,、生产的管理；,2,、设备的管理；,3,、人员的管理；,4,、管理方法与技术；,5,、工具的管理；,四、车间的职能管理；,1,、品质管理；,2,、成本管理；,3,、交期管理；,4,、安全管理；,五、标准化管理；,六、车间管理的领导艺术；,2/1/2026,2,一、车间管理的作用和意义,车间是企业组织生产经营活动的,基本单位,；,车间管理是企业管理的基础,；,车间工作是企业一切工作的落脚点,；,管理的核心内容：安全、质量、成本和交货周期,；,2/1/2026,3,一、车间的作用和意义,车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。,2/1/2026,4,车间管理的特点,生产性；执行性；协作性；基层性。,机构特点：命令统一；分工协作；权责相称；合作专业化；有效的管理幅度；,主要工作职责：,1.,制订计划，,2.,组织指挥，,3.,监督控制，,4.,生产服务；,5.,激励士气。,2/1/2026,5,车间管理的使命与职责,第二讲：,2/1/2026,6,2,、车间管理的目标、内容,1,加强车间管理的总体目标,克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。,2,车间管理的内容,车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理。,2/1/2026,7,一、地位和使命,1,、车间领导的地位,在,企业中,从纵向结构划分为四个层次,:,决策层，经营管理层,督导和执行,.,决策层,管理层,执行层,督导层,2/1/2026,8,2,、车间领导的立场,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话,;,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话,;,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话,.,车间领导的特点用,16,字概括：,职位不高,决策不少,“,麻雀”虽小,责任不小,.,2/1/2026,9,3,、车间领导的使命,完成生产任务,提高产品质量,提高生产效率,降低生产成本,确保设备的正确使用,防止工伤和重大事故的发生,2/1/2026,10,4,、车间管理的五大要素,“人”，即人的管理。,人的思想、态度；,人的技能、资质；,人的组合、分工、协作、配合；,理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人就能动化了、自主管理就上去了。,2/1/2026,11,车间管理的五大要素,“机”,，即机器设备的管理。,机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。在车间内，根据设备保养的复杂性，车间对每台设备定制了“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。,“料”,，即物料的管理。,包括原材料、辅料、燃料、零配件和工具等。制订定额，建立制度，计划用料，物料搬运。,制订定额的方法：技术计算，统计分析，经验估计，实际测算；,物料的搬运：数量、移动、时间、位置、空间。,2/1/2026,12,车间管理的五大要素,法,:,方法，管理方法，生产操作方法，产品质量检验方法，生产过程控制方法。,环,:,环境，生产环境，工作环境，生活环境。,测,:,质量检验、试验和检测。“卡”是严格地把关；“防”是依靠经验和历史资料，注意质量预防；“帮”是检验人员要帮助工人提高技术，遵守操作规程；“讲”是质量管理人员必须反复宣传产品质量的重要意义。,2/1/2026,13,5,、车间管理的要点,任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。我认为车间管理需要理顺五大体系：,A,理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。,B,理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。,C,理顺作业标准和规范：规范到人的动作、活动范围、安全、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！,D,理顺工艺：无论什么生产单，都要有规范的工艺要求，对规格型号、品种、花色、款式都非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。,E,理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。,2/1/2026,14,二、当前车间领导的现状,1,、文化程度不高；,2,、技术水平参差不齐；,3,、管理知识缺乏；,4,、比较年轻，工作热情高；,5,、办公条件简陋、缺乏；,2/1/2026,15,三、当前车间管理存在的问题,A,、,不当的管理意识：,只要认真，工作就能做好（工作方法非常重要）；,熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）；,按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）；,认为,5S,（或者是,6S,）现场管理没有生产重要,不善于运用数据、报表（不重视基础工作）,。,2/1/2026,16,二、当前车间管理存在的问题,生产技术型,(,对待设备的方法对待人,),盲目执行型,(,态度强硬官僚作风,),大撒把型,(,得过且过缺乏责任,),劳动模范型,(,勤恳务实缺乏领导,),哥们儿义气型,(,感情用事缺乏原则,),B,、不当的工作方法,2/1/2026,17,四、怎样做一名优秀的车间领导,最重要的是要有一个好的心态！,要彻底屏弃下列观念：,1,、雇佣观念；,2,、不思进取；,3,、自以为是；,4,、“等靠要”思想；,5,、官位习气；,2/1/2026,18,一、扮演的五大角色,管理者：,是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。,领导者：领导是一种行为方式,发挥你的影响力，把下属凝结成一支有战斗力的高效团队；,教练员：在工作中训练下属，而不是只知道使用他们。,变革者：要参与企业的管理和技术革新；,绩效伙伴：对部门绩效的完成情况负责。,2/1/2026,19,1,、角色认知的要求,怎样做好车间领导,车间领导是劳心者而非劳力者；,车间领导是人才而非人手；,车间领导不仅是当官，更要做事；,车间领导要拥有良好的人际技巧；,2/1/2026,20,1,、角色认知,1,、要有代表三个立场,:,对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场,.,2,、西方有一种说法,:,驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作,.,3,、下级对上级有以下五个期望,:,办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉,.,2/1/2026,21,2,、作为下属的角色,下属的角色,“,替身,”或“,职务代理人,”,下属的四项职业准则,你的职权基础来自上司的委托和任命；,你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；,服从并执行上级的决定；,在职权范围内做事情；,2/1/2026,22,2,、作为下属的角色,作为下属的角色错位,民意代表,好像自己是所在部门推选出来的领袖，代表民意。当公司制度等与员工要求不一致时，以民意代表的身份出现。,领主,认为自己的一亩三分地是自己的，这里的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行。,善意的,想把事情做好,无意的,由于公司的授权、考核制度造成,有意的,过多考虑自己的利益,向上错位,替古人操心、替上司担心,自然人,不是把自己看作是替身，不把自己的行为看成是一种职务行为，而把自己看成是一个自然人；,2/1/2026,23,3,、作为同事的角色,在公司里，同级的管理者之间的矛盾、冲突最多，也最让人头痛：,一点小事没完没了,重要的事情踢来踢去,本位主义,认为别人为自己做什么都是应当的,我们希望：对方把我们当成是客户、朋友。,2/1/2026,24,二、管理技能要求,熟悉产品生产工艺；,掌握设备使用方法；,能够看懂技术图纸；,熟悉产品质量和检验要求；,2/1/2026,25,三、管理职责要求,1,、团队管理,人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理；,2,、生产现场管理：作业管理、质量管理、安全管理、成本核算、机器保养；,3,、辅助上级：,确保上级的方针、政策，公司的制度、标准、程序得到有效的贯彻执行。,2/1/2026,26,四、管理职责要求,提高士气,以身做则，率先示范，发挥领导效应；,制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；,关心部属健康，维系良好的人际关系；,鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。,2/1/2026,27,四、管理职责要求,确保人身安全,强调安全守则及其重要性；,电路、高温、腐蚀等作业环境应符合要求；,定期检查各种安全防护措施有无失效；,万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上级报告,；,2/1/2026,28,第三讲：,车间的日常管理,2/1/2026,29,一、日常生产管理,每日：,每天之始，检查昨天夜班记录，安排当日的工作；每日之末，检查当日的工作成果，没有完成的列入下一日；,每周：第一天，制订、了解工作安排；每周之末，检查总结本周的工作。,每月：月之初，月之末；,每季度：,每年：,2/1/2026,30,一、日常生产管理,2,、每天必须管理的工作内容：,3N,：不接受、不制造、不转交不合格品；,4M,：以人为本的,4,要素：人、设备、材料、方法；,6S,：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全；,车间是基层，但不是低层，而是前线。,2/1/2026,31,3,、车间在生产准备中的任务,培训员工（质量意识、敬业精神）,培训作业指导书,预算工装夹具,工具,辅助材料；,生产所需设备,仪器,工装的安装,调试,人员岗位的安排和产能设定,物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈,一、日常生产管理,2/1/2026,32,B,、管理中应把握的要点,生产作业计划是否明确合理,;,人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气,;,缺料,设备故障等引起的停产时间,;,不良发生的原因及对策,不良品的善后处理,;,零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全,;,生产是否正常,能否完成生产计划,;,工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处,.,要点：强化对过程的控制。,2/1/2026,33,C,、管理的基本方法,经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录,;,确保各项信息资源迅速接受,传达,实施,;,了解设备、材料和生产能力,;,注意员工的精神状况,情绪,工作表现,;,利用秒表等工具进行时间研究,.,2/1/2026,34,C,、管理的基本方法,车间管理的注意事项,:,如有异常，必须及时处理,并报告上级,(,制度化,);,通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工,;,对员工应明确说明这样做的原因及必要性,;,安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简,;,跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。,2/1/2026,35,二、设备维修与管理,总论：,随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工厂现场人员的无限困扰。,设备保养的意义：,设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。,2/1/2026,36,1,、设备保养目的：,a.,减少故障停机时间，增加生产效率,;,b,.,维护设备正常运转，确保产品品质稳定,;,c.,降低设备维修成本,;,d.,确保操作人员及设备安全。,2,、设备保养的范围：,厂房、机器、工装、模具、工具、仪器、锅炉、,吊车、量刃具、管线,二、设备维修与管理,2/1/2026,37,3,、设备保养与检查工作体系,设备保养体制：,设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。,a.,故障停机损失,b.,前置作业及调整损失,c.,短暂停机或空运转损失：,1),品质不良,;2),能源浪费,;3),设备不足,;,4),降低发动率,;5),造成公害。,d,.,速度损失,e.,工时损失,f,.,开机损失,2/1/2026,38,4,、一级保养的工作实务,一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为,:,依照操作规程正常的操作程序使用设备。,每日工作前检查：,a.,将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑,;,b.,不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线,上,;,c.,润滑系统是否足够,;,d.,各部位螺丝、螺栓是否松动,;,e,.,空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,2/1/2026,39,工作中检查：,a.,三勤（勤检查、勤调整、勤维修）一不离；,b,.,模具定位准确，工具安全整齐，设备内外清洁；,c.,注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况,;,d.,轴承或滑动部位有无发烫现象,;,e,.,电路、油路系统畅通与否,;,f.,注意加工物的优劣，以决定是否停机,;,g,.,发现不良，应立即报告。,工作后：,a.,取下工作物,;,b,.,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境,;,c.,检视设备各部位是否正常,;,d.,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置,;,e,.,擦拭滑动面干净后，并加注机油防锈。,2/1/2026,40,5,、二级保养的工作实务,二级保养（定期保养）,由领班或组,(,班,),长负责，其工作实务为：,督促一级保养人员实施保养工作并指导。,特殊部位的清洗、加固、润滑及调整。,突发故障的排除及精度的调整。,一级保养人员异常报告的处理。,机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。,依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。,对一级保养人员的保养绩效检核，,并做记录。,新设备的安装与试用。,2/1/2026,41,6,、三级保养的工作实务,三级保养（计划保养）由维修部门负责，其工作实务为：,设备的整修，性能校正与改善。,做定期保养日程，定期保养实施精度校正。,协助二级保养人员的请求。,委托外部、专家修理、保养,2/1/2026,42,7,、设备资料卡的建立与运用,于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检,”,。,所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。,设备资料，根据企业生产与管理实际制订：,设备总点检查检表。,工装、模具点检表。,量具、刃具、卡具点检表。,驱动部位的点检表。,液压、传动部位的查检表。,电气的查检表。,2/1/2026,43,按照工作标准组织生产作业,机台操作规范,A.,各部名称及结构,;B.,开机前准备,;C.,开机顺序,;,D.,关机顺序,;E.,故障排除要领,;F.,保养维修要点。,检验作业规范,A.,使用场合,;B.,使用机器,;C.,样品抽取方法,;,D.,检验进行步骤,;E.,合格判定基准,;F.,检验的处理,;,G.,安全注意事项。,制程作业指导书,制程检验标准,上述四种工作标准，一般都由公司技术部、品管部等颁布。,2/1/2026,44,三、人员管理工作,1,、,明确角色和身份,作为下属的角色,作为同事的角色,作为上司的角色,上司,管理者,下属,同事,同事,2/1/2026,45,1,、需要层次理论,马斯洛的需要层次论,生理需要,安全需要,爱和归属的需要,尊重的需要,自我实现的需要,2/1/2026,46,2,、思想工作方法,接送篮球法；,杂拌糖法；,连通器法（平等法）；,渐进法；,比喻法；,2/1/2026,47,3,、勇敢地承担起你的责任,拒绝承担个人的责任是管理者易犯的错误。表现：,让下属难堪；,抱怨下属；,抱怨自己忙碌；,不能从容面对失败；,面对失败一味辩解；,有没有承担起你的责任？,每个人都承担起自己的责任，就会减少问题，管理者就会变得很轻松。,2/1/2026,48,四、管理方法与技术,一、戴明圆环法（,PDCA,循环）,1,、,PDCA,循环的,4,个阶段：,四个阶段：计划、实施、检查、改进阶段,P,（,plan,）计划；包括方针和目标的确定以及计划的制订；,D,（,do,）执行；执行就是具体运做，实施计划中的内容；,C,（,check,）检查；检查计划实际执行的效果，比较与目标差距。分清那些对了？那些错了？明确效果，找出问题。,A,（,action,）行动、处置；包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书。,2/1/2026,49,1,、,PDCA,循环的,4,个阶段：,计划,执行,检查,纠正,最有效地活用：,人,物,设备,方法这一,4M,资源,2/1/2026,50,2,、,PDAC,循环的,8,个步骤：,2/1/2026,51,一个完整的接受任务的流程,复述任务,静思,5W1H,记录重点,仔细听讲,答疑解惑,确认,5W1H,保证完成,接受完毕,2/1/2026,52,1,、分析现状，找出问题；,强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。,2,、分析产生问题的原因；,找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。,3,、要因确认；,区分主因和次因是最有效解决问题的关键。,4,、拟定措施、制定计划；,措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。,5,、执行措施、执行计划；,高效的执行力是组织完成目标的重要一环。,6,、检查验证、评估效果；,“,下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”；这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。,7,、标准化，固定成绩；,标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。,8,、处理遗留问题。,所有问题不可能在一个,PDCA,循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个,PDCA,循环，如此，周而复始，螺旋上升。,2,、,PDAC,循环的,8,个步骤：,2/1/2026,53,1.,大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。,2.,每一个循环系统包括计划、执行、检查、总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。,3.PDCA,循环是螺旋式上升和发展的。每循环一次，都要有所前进和有所提高，不能停留在原有水平上。,4,、,PDCA,循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果。,3,、,PDCA,循环特点,2/1/2026,54,3,、,PDCA,循环特点,2/1/2026,55,2,、,5W1H,工作方法,1W-WHY,任务的目的是什么？明确目的、结果。,2W-WHAT,任务的目标是什么？明确目标、指标。,3W-WHERE,任务执行的地点？明确地点。,4W-WHO,任务由谁负责完成？明确谁负责，谁来配合，结果向谁汇报；,5W-WHEN,任务的时间要求怎样？明确时间要求。,1H-HOW,如何做，怎样完成任务？明确方法、标准。,2/1/2026,56,目视管理是通过符号、线条、颜色、信号等色彩鲜明的图样指明、显示事物应当具有的状态。,原则：,视觉化：,-,标识、标示；,透明化：,将需要看到的被遮掩的地方显露出来；,界限化：,标明正常与异常的定量界限，使之一目了然。,3,、目视管理方法,1,、目视管理的定义,2/1/2026,57,2,、目视管理的应用,2/1/2026,58,2,、目视管理的应用,2/1/2026,59,2,、目视管理的应用,2/1/2026,60,2,、目视管理的应用,2/1/2026,61,3,、目视管理的作用,管理板；,样本；,标帖；,工作服；,标示牌；,彩色纸；,彩色油漆；,目视管理的功能,：,认识,/,警告,/,警戒,/,判定,/,行动，,因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，当然要利用海报、标语、看板、实物、重点训示、灯号、图表、标识、幻灯片等工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等；达到,一看便知，一目了然。,警报灯；,显示灯；,图表；,班组目视板,2/1/2026,62,1,、,将工作标准书悬挂于工作现场；,2,、将产品检验规范,悬挂于工作现场；,3,、将每天的值班领导姓名写在看板上；,4,、将设备操作规范张贴于现场；,5,、将工作考核指标,悬挂于工作现场；,6,、将产品质量标准悬挂于工作现场；,7,、将每天考核的结果悬挂于工作现场；,3,、目视管理的作用,2/1/2026,63,4,、规范化工作法,规范化工作法的定义：,是指以企业的责权利为指导思想，以定额管理和操作规程为基本依据，以岗位工作程序化、标准化、系统化为主要内容的一种综合性现场管理方法。,“三定”具体是指定岗、定责、定薪；“五按”具体是指按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作；“五干”具体是指干什么、怎么干、什么时间干、按什么程序干、干到什么程度。,具体的操作规范和办法,1,、时间分解序列图。绘出时间轴，将,8,小时的工作时间以,30,分钟为一时间单元，在数轴上标出,16,个区间，每个区间对应,2-6,个不同工作内容的序号。,2,、工作岗位操作程序图。绘出机器设备分布示意图，注明工作岗位名称、区域、设备型号、设备润滑点的位置以及操作路线等。,3,、工作岗位规范操作表。将本工作岗位的所有工作按序号分项列出，每项必须标明在,30,分钟内的操作内容、操作方法和检查标准。,4,、执行考核规范细则。主要包括规范化操作法的执行方法、工作岗位的具体分项生产指标检查考核制度、机器设备的紧固件数量、安全卫生防护设施、设备润滑点以及润滑剂及其注入方式和注入量等。,规范化工作法的原则,是：同岗同责，同岗同酬，“一步到位”。,2/1/2026,64,5,、标记管理法（略）,标记管理又称质量跟踪，它是以突出产品质量来联系生产数量与奖励分配的一种现场管理方法。,标记管理的具体操作方法主要是采用“三联卡”进行生产现场管理。“三联卡”记录下了每个产品的生产过程，“生产指令卡”、“工时统计卡”和“质量记录卡”三部分组成了“三联卡”。它是工序传递、质量控制、投入产出统计分析、结算工时、质量责任以及产品质量档案的惟一凭证和主要依据。,2/1/2026,65,5,、透明功效法（略）,透明管理工效法是指搞好生产各道工序的产量、质量、材料消耗、机器设备维护保养等指标货币化，并进行综合考核，将生产工人的劳动报酬与指标完成的好坏直接联系在一起的一种现场管理方法。,透明工效法操作非常简单，运用方便。首先，将产量工资（产量名称、工资含量、完成件数）、材料损耗（产品名称、损耗定额金额、完成件数、实耗数量的金额）、质量（返修或报废金额）、机器设备维修保养（维修费用、扣减金额）四项指标统一印制成表格，装订成册，每个员工人手一册，分别由统计、保管、质检员等人员在每日的表格栏内根据每一个操作者的实际完成情况填写，操作者一看便明白知道自己当日的劳动报酬，所以这种册子又称“明白账册”。为堵塞漏洞，实施有效制约，在月底财务科累计时必须与材料库、成品库及半成品库、车间进行账册核对，对考核不实者予以一定的处罚。,2/1/2026,66,企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。,车间工具管理，是指车间内有关工具的计划供应、保管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量有重要的作用。,五、工具管理实务,2/1/2026,67,1,、工具的种类,刃具,磨具,量具,卡具,模具,手工工具,试验台,工作梯,厂内运输工具,焊接工具,吊具,电工用具,2/1/2026,68,2,、车间工具的管理,准确编制作业计划,建立工具使用档案,1,根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型,:,把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型,.2,工具编号,(,十进位法,字母法,综合法,).3,注册登记,.,2/1/2026,69,3,、车间工具日常管理,1,按规定手续进行工具的领用和借用；,2,做到工具的合理保管；,3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用；,4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度；,5,做好工具事故的处理工作；,6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励；,2/1/2026,70,第四讲：,车间的职能管理,2/1/2026,71,一、品质管理工作实务,TQM,（,全面质量管理）,员工质量意识再造,产品质量是生产出来的,产量,+,质量,=,生产第一；,产量,+,不良,=,浪费生产；,2/1/2026,72,质量管理是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商；,人人都是质检员；,人人都是问题解决者；,提高品质,是降低成本、控制交期、保证安全的前提和基础。,品质管理是全员管理,2/1/2026,73,一、品质管理工作实务,全员参与,把过程管理好,制造合格产品,人,机器,环境,政策,方法,素质,意识,习惯,正确,科学,有效,精密,校准,保养,先进,强调品质,支持品质,重视品质,保护品质,顾客认同,市场需要,社会要求,2/1/2026,74,二、品质管理是全过程管理,1,、过程品质管理计划的拟定,切忌材料不齐备而开始生产；,切忌技术指标未确定而开始生产；,千万不要边生产边改进；,2,、设备点检与仪器校验,3,、首件检查,4,、操作人员自主检查,5,、过程巡回检查,2/1/2026,75,6,、品质异常处理,7,、检验记录,8,、不良统计分析（因果分析图）,9,、不良品的区隔与标示,10,、看板管理的实施,二、品质管理是全过程管理,2/1/2026,76,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。,差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。,目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。,二、成本管理工作实务,2/1/2026,77,企业内的成本观念,纠正下列错误观念：,我不是老板,成本与我无关,;,企业的东西,不用白不用,;,节约了成本,我有什么好处,.,三、不良的成本管理观念,2/1/2026,78,降低生产成本的主要途径,1.,改进质量，降低废品率；,2.,改进生产力，提高生产效率；,3.,降低库存，减少资金占用和管理费用；,4.,缩短生产线，节省人力成本；,5.,减少机器停机时间；,6.,减少空间，节省照明；,2/1/2026,79,二、成本管理工作实务,人工成本降低的实务,人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两,种。人工成本的降低可从下列方面着手：,a.,提高稼动率,;,b.,一人一机或一人多工,;,c.,做好产能规划,;,d.,减少人员流动率,;,f.,实施奖惩制度,;,g.,内制及外包成本的比较,;,h.,生产自动化。,2/1/2026,80,修缮费的降低,修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要来自下列各项：,a.,厂内自行修缮所领用的材料、零件,;,b.,修缮外包所发生的费用,;,c,.,维护单位的费用。,修缮费之降低不外乎下列方向：,a.,加强设备预防保养工作,;,b.,修缮外包工程的议价与管理,;,c.,提高维修部门的绩效,;,d.,修缮费的计量控制。,二、成本管理工作实务,2/1/2026,81,物料费的降低,a.,做好物料领用的统计分析及资料反馈,;,b.,推行,5S,运动,;,c.,实施提案奖励措施,;,d,.,品管圈活动。,二、成本管理工作实务,2/1/2026,82,降低成本工作的推行。,a.,推行组织：由财务部或生产部负责推动降低成本的工作,;,b.,注意重点：,成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。,成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。,高阶层应给予高度重视。,2/1/2026,83,三、交期管理工作实务,交期,是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其表示较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。,生产滚动计划的制定,日程表安排（甘特图）,生产进度控制,解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员,2/1/2026,84,1,、生产作业计划的编制,传入订单数据,生成生产计划书,得出相关表单,分析料件产能,生成交货日期,统计订单,形成子计划,生成处理建议,查询库存、在制量,零件生产计划配套表、标准件计划配套表、加工路线单、工序作业分配表、工时能力与设备需求分析等,综合计划、物资配套计划以及车间作业计划等,2/1/2026,85,1,、生产作业计划的编制,根据生产需要可将生产计划分解为负荷计划、途程计划和日程计划这,3,种作业计划。,内容,说明,人员计划,适当安排机器设备以及人员，了解生产能力的运用情况,设备计划,合理安排负荷工作量，合理设定负荷工时，其中，负荷工时,=,生产计划量,ST,标准工时（分,/,件）,=,生产计划量,/,单位时间标准产量,材料计划,分析产品构成，明确所需物料的种类、数量、质量等内容,参考成本、交期、品质、数量、技术、设备等因素，确定所需物料或零件是自制还是外购,制订物料计划，避免物料库存过多或资金大量积压，并保证生产线物料供应充足。,1,、负荷计划的内容,2/1/2026,86,1,、生产作业计划的编制,2,、途程计划,途程计划主要安排产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是生产计划的中心项目。,（,1,）途程计划的目的,既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最合适、最经济的作业方法。,通过实行作业方法的标准化，规范作业方法、作业条件以及作业动作。,2/1/2026,87,2,、途程计划的内容,标准途程（,SOP,）,加工顺序的作业及内容,装配作业的顺序及零配件构成,加工作业所需的人员及技能,加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力,标准工时（,ST,）,制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,标准材料表（,BOM,）,使用的材料、材质、尺寸,/,规格、型号等,其他条件,加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等,2/1/2026,88,2,、途程计划,制订途程计划的要点,必须充分考虑品质要求、成本的可控性、交期等因素。,加工方法的合理化。,作业分割与制程组合的合理化。,重视加工设计的检讨，特别是经济性的检讨。,制订途程计划主要是利用“途程计划表”对以下内容进行规范：工序排列，各工序的作业内容，各工序的标准时间，所需机器设备和必要的工具，各工序必需的作业人员及技能要求，所需材料规格、尺寸等。,2/1/2026,89,1,、生产作业计划的编制,3,、日程计划,日程计划是指在产品制造前安排制造时间，即安排产品制造开工及完工时间，以确定产量及交货期，确保外购的材料、零件、工具等符合生产需要，以利于平衡生产线负荷，提高效率，降低成本。,2/1/2026,90,3,、日程计划,确定基准日程,确定生产预定,检讨平均生产或顺序排程的可行性,进行作业准备并检讨生产日程表以确保计划的可行性。前期作业准备的内容主要有以下几个方面。,依据生产计划表确定月别生产量。,依据基准日程表确定产品或材料的开工及完工日期。,拟定个别制程的标准加工时间。,依据制程资料及机器、人工负荷工时数，决定各制程的开工及完工时间。,以作业日程表标识各作业及各机台的开工及完工日期。,确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情况。,调整或修订各生产日程表的开工与完工日期。,2/1/2026,91,2,、编制计划应考虑的主要因素,生产产品名称,制造条件,使用设备,所需人力,标准时间,品质要求,使用材料,工艺要求,怎样从根本上去解决,“品种多、数量少、交期短”,的生产瓶颈问题,2/1/2026,92,3,、作业计划的制订方法,制订班组作业 计划可采用在制品定额法、提前期法、生产周期法和订货点法等方法。,1,、,在制品定额法,通过分析在制品定额和实际结存量的差异，决定投入和产出数量，以消除差异，从而制订作业计划，适用于大批量生产性企业。,在制品定额法中，需要用出产量和投入量计算实际结存量，计算公式如下。,某班组的出产量,=,该班组投入量,+,该班组外销量,+,（库存半成品定,额,期初库存半成品结存量）,某班组的投入量,=,该班组出产量,+,该班组预计废品量,+,（班组在制品定额,期初在制品预计结存量）,在制品定额法按照反工艺顺序，从产品的最后一个班组开始，计算各班组投入和出产量，编制各班组月度计划，并按月分配。该方法重点在于解决各班组协调配合问题。,最后班组产出量就是成品产出量，它与半成品外销量应根据生产计划任务确定。,2/1/2026,93,四、交期管理的要点,产前计划。,投入生产之前进行工作安排、工作布置和资源分配。例如生产订单排序、安排生产日程、分配作业任务、配置人员和设备、制订物料供应计划、准备工艺技术资料及图纸等。,产中控制。,产中控制主要包括生产进度控制、品质控制、物料供应和使用控制、设备运行控制、人员工作状态控制、作业方法控制和场地管理等。,产后总结。,全面归纳和评估生产计划完成情况，找出差距与不足，正确评估工作进展，并提供考核依据，为生产工作安排提供参数。,生产数据化。,要求生产数据报表完整，根据这些报表及数据，应用数理统计的方法，判断影响产品质量和交期的因素，从而找出规律性。,加快生产进度的办法,1,、优先完成容易生产的产品；,2,、让熟悉的人做熟悉的事情；,3,、车间领导要当好后勤；,4,、千方百计减少因规格品种变化耽误的生产时间；,2/1/2026,94,部门名称,不能按期交付的主要原因,控制交期延误的措施、方法,制造部,工序、负荷计划不完备,工序作业人员和现场督导者对立或沟通协调不畅,工序间负荷与能力不平衡，造成 半成品积压,报告制度不完善，无法掌握作业现场实况,人员管理不到位,工艺不成熟，品质管理欠缺,设备,/,工具管理不良；,作业的组织和配置不当；,作业配置合理化，以提高现场督导者的管理能力,确定和改进外协,/,外包政策,优化流程，缩短生产周期,促进岗位,/,工序作业的规范化，制订作业指导书,加强教育训练，提高沟通能力，增强沟通技巧，,激发作业人员的工作意愿。,销售部,频频变更订单,/,计划,随意向客户承诺交期,不能把握市场需求，无法订立明确的销售,预定计划,临时增加或须即刻完成的订单过多,定期召开产销协调会议,编制,36,个月的需求预测表，为中期生产,计划提供参考,记录客户的订单更改要求，并及时通知,生产部及相关部门。,技术部,计划拖后导致后序工作延迟,图纸不齐全，由于材料,/,零件缺失影响交期,突然更改或修订设计导致生产混乱,小量试制尚未完成即开始批量投产,编制设计工作进度管理表，并通过,会议或日常督导控制进度,无法如期提供正式、齐全的设计图纸或资料，,可预先编制初期制程需要的图纸或资料，,以便于准备材料，防止制程延迟。,采购部,物料计划不完善,所采购的材料,/,零件入库滞后,材料品质存在问题，后期