平衡计分卡读书笔记.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,读书笔记,平衡记分卡,2011,级 会计,2,班,阮月丽,（,222011303250146,）,学习思路概述,平衡计分卡是一个完全陌生的名词，对于这样的一个内容的学习我首先从概念出发，好的图表胜过繁言赘述，因此对于概念的理解我主要结合图表。对于整个学习的思路从,who,，,what,，,why,，,how,四大块展开。最后反思总结，帮助下一次更好的自主学习。,学习内容,Who,（由谁提出）,What,（什么是平衡计分）,Why,（为什么会提出平衡计分卡，提出的背景是什么，又有什么优势）,How,（平衡计分卡是如何发展起来的，又将如何发展）,罗伯特,卡普兰,（,Robert S.Kapland,）,戴维,诺顿,（,DavidP.Norton,）,平衡记分卡（,Balanced Score Card,），源自哈佛大学教授,Robert Kaplan,与诺朗顿研究院（,Nolan Norton Institute,）的执行长,David Norton,于,90,年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。,who,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。,what,什么是平衡计分卡,财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有,营业收入,、,资本报酬率,、,经济增加值,等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。,客户层面：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括,客户满意度,、,客户保持率,、,客户获得率,、,客户盈利率,，以及在目标,市场中所占的份额,。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。,内部经营流程层面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。,what,什么是平衡计分卡,学习与成长层面：它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如,员工满意度,、,员工保持率,、,员工培训和技能,等，以及这些指标的驱动因素。,下面以美孚石油的平衡计分卡为例，比较具体形象的展示下完整的平衡计分卡。,what,什么是平衡计分卡,（美孚的平衡计分卡）,what,战略主题,战略举措,关键绩效指标,财务构面,(,Financial),财务成长,F1,资本运用报酬率,F2,现有资产利用,F3,获利,F4,成本优势,F5,获利成长,资本运用报酬率,现金流量,净毛利与竞争者相比较之排名,单位成本(与竞争者比较),销售量成长(与竞争者比较),高级品所占销售比例,非油类产品的营收与毛利,顾客构面,(,Customer),让顾客有愉悦的消费经验,C1,使目标顾客群有愉悦的构面经验,目标市场的占有率,神秘访查评量,双赢的经销商关系,C2,建立与经销商的双赢关系,经销商毛利成长,经销商问卷调查,内部流程构面,(,Internal),建立经销优势,I1,创新的产品与服务,新产品的投资报酬率,新产品被市场接受的比率,安全可靠,I2,业界最佳经销团队,I3,炼油厂绩效,经销商品质评鉴,良品率落差,非计划性的停工,具竞争力的供应商,I4,库存管理,I5,成本优势,存货水准,缺货率,活动成本(与竞争者比较),品质,I6,符合规格与交期,零缺失订单,社区的好邻居,I7,提升工作环境的安全卫生,环境意外事件发生次数,工时数,学习与成长构面,(,learning&Growth),训练有素且士气高昂的工作团队,L1,利于行动的组织气候,L2,员工核心能力与技术,L3,策略性资讯的获取,员工满意度调查,完成个人记分卡的比率(),策略性员工技能,策略性资讯的完备性,什么是平衡计分卡,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划,what,什么是平衡计分卡,与平衡计分卡密不可分的便是战略地图，下面同样用图来展示战略地图,what,什么是平衡计分卡,总而言之，言而总之，平衡计分卡在平衡了财务指标和非财务指标，短期目标和长期目标，结果性指标和动因性指标，企业组织内部群体与外部群体，领先指标和之后指标之时，将企业的战略绘制成战略地图，即,将企业的战略转化为可执行的语言,，是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。因为只有当战略可以描述时，才可以评价，只有可以评价时，才可以管理和执行！,what,平衡记分卡产生的背景,企业从工业时代的竞争转为信息时代的竞争。企业的无形资产成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素,；,20,年代,80,年代中期，美国不断引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（,TQM,）、雇员授权等，传统的财务指标评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。,why,平衡记分,卡应用的优势,克服财务评估方法的短期行为,;,保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；,能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；,有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；,有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；,使企业的战略成为一个持续的流程。,why,平衡记分,卡应用的优势,-,与传统的对比,传统评估指标,传统评估指标评价的是局部活动，这些局部性的评估指标是由下而上产生的；,传统评估指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩,；,财务,性指标强调内,部性而,非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。,why,平衡记分卡,平衡记分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要；,平衡记分卡则可充当公司当前及未来成功的基石；,平衡记分卡从四种维度得出的资讯，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。,平衡记分,卡应用的优势,-,与传统的对比,why,顾客,内部流程,学习与创新,BSC,测评,财务指标,短期财务绩效提升,传统的测评体系,企业整体的提升,平衡记分卡理论的,形成,平衡计分卡的萌芽时期（,1987-1989,年）,在,RobertS Kaplan,和,DavidP Norton,研究平衡计分卡之前，,AnalogDevice,（简称：“,ADI”,）公司最早于,1987,年就进行了平衡计分卡实践尝试。,平衡计分卡的理论研究时期（,1990-1993,年）,在,Robert S.Kaplan,教授发现,ADI,公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（,Nolan-Norton,）总裁,David P.Norton,开始了平衡计分卡的理论研究。,平衡计分卡的推广应用时期（,1994,至今）,1993,年,Kaplan,和,Norton,将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。,how,平衡记分卡的未来发展方向,根据权威调查显示，世界,500,强中有,80%,的企业在应用,BSC,。然而有一,半以上运用错误。,继续,研究什么情况下实施平衡计分卡会带来成功，什么条件会导致失败。研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。,研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。,继续致力于改进平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入。,同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。,how,平衡计分卡在中国,唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施,BSC,项目的。这家坐落在偏僻的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。,在西方，平衡计分卡不仅受到企业的欢迎，还受到政府机构和非营利组织的欢迎。然而,在中国，目前平衡计分卡在这一领域的应用几乎还是空白,。,目前中国正处于转型阶段，而转型中的中国需要更精确的管理工具，中国需要平衡计分卡！当务之急是正确理解平衡计分卡的内涵，并将其正确运用到合适的企业中！,how,学习总结,学习的过程框架很重要，理清楚框架，知道从哪几方面入手，那么学习的效率将事半功倍。虽然对于平衡计分卡的学习并不是很深入，但从一个完全不熟悉的内容到略知皮毛，我觉得收获很多。在学习平衡计分卡的资料查询中看到卡普兰在,2010,年提出了“战略工作家庭”的概念即哪些员工处在企业最重要的流程，能够提供最关键的价值给顾客，这部分的员工才是企业真正需要的，是实现差异化战略最核心最重要的人力资本。未来可能为成为衡量无形资产的方法。我发现学习的过程是知识串联的过程，前段时间对商誉的学习，将来有可能将这块与商誉结合。未来在管理会计上的自学可能会结合具体企业来进一步深入学习平衡计分卡以及“战略工作家庭”。,谢谢！,