流程管理体系.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,流程管理,指导老师：饶家平,内容提要,一、引子,二、,流程管理产生背景,三、认识流程管理,四、,流程管理体系架构,五、流程管理的实施路线,六、流程管理的误区,万科为什么强大？,万科为什么强大？,华为为什么成功？,当今世界对企业的挑战,企业,全球一体化,市场需求饱和,竞争条件放宽,产品生命周期缩短,价值观念变化,技术步伐加快,产品价格下降,成本压力上升,用户要求提高,流程管理的产生背景,流程管理,组织环境的,变化,组织内部变革的,张力,价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。,三大驱动力,企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化,关键,内容,工业经济时代,知识经济时代,环境,技术创新,阶段性,持续性,竞争优势,来自效率,来自创新,顾客需求,相对稳定,瞬息万变,竞争空间,本地化,全球一体化,生产,生产组织,劳动分工、流水线式作业,流程化、动态联盟,生产方式,少品种、重复制造、批量生产,多品种、小批量、个性化,管理,管理思想,劳动分工理论 注重运用,JIT,、,QM,等方法改善各个环节管理,流程管理 注重业务流程整体优化,组织结构,高耸式多级职能部门管理,扁平式,IT,手段,管理手段,手工、信息孤岛,协同商务、知识管理,现代企业已进入,“,3C,”,时代,顾客,Consumer,竞争,Competition,变化,Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就：,专业化分工,组织分层制,“,3C,”,时代,流程管理是管理变革与,IT,技术的结合点,管理变革与,IT,技术的结合点,-,流程管理,一个转变,工业经济时代,-,知识经济时代,IT,应用 管理变革,两种途径,IT,黑洞 变革的反弹,两种阻力,一个结合点,新的结合点,流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，,提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功,的有力保障。,BPM,的提出,20,世纪,80,年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。,1990,年，,哈佛商业评论,杂志发表了美国,MIT,教授迈克尔,哈默,(,M.Hammer,),的文章,改造工作：不要自动化，而要推翻重来,，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年,(,甚至几百年,),的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。,1993,年，哈默与詹姆斯,钱皮,(,J.Champy,),在合著的,再造企业,-,管理革命的宣言书,中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着,“,大企业病,”,，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要,”,脱胎换骨,”,式的革命,业务流程管理。,BPM,由此而产生。,什么是业务流程？,迈克尔,哈默,：,业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,T.H.,达文波特,：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,ISO,：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,牛津词典,：指一个或一系列连续有规律的行动这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。,流程,是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果；,流程,就是工作流转的过程；,流程,就是多个人，多个活动有序的组合；,输入流程输出,输入,流程,输出,生产,设备电零部件人力,组装改进,贴标签,汽车,香烟,行政,表格信息,计算打印,费用支票,思考,想法,观点,考虑,讨论,决定,解决办法,这是一张真实照片，刘翔参与了,2005,年,10,月,22,日十运会,上海队的,4*100,接力，结果：败于广西队。）,流程就是接力赛！方向，目标，顺序，衔接，考核，价值，竞争,流程就是接力赛,业务流程的组成要素,不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，,“,流程,”,的定义包括了个要素：,输入的资源,活动,活动的相互作用（结构）输出的结果,顾客,价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程,为我创造了价值,业务流程的层次,采购管理,设备采购,备品备件采购,公司管理,详细流程,主流程图,流程场景,流程总图,业务流程的分类,按流程性质划分,战略流程,营运流程,支持流程,按流程对象划分,实物流程,信息流程,按组织范围划分,个人间流程,部门间流程,组织间流程,按流程结构划分,串联,并联,反馈流程,现代业务流程分类,战略流程,“,做什么,”,（,What,）,包括：愿景使命、战略管理、产品定位、资源配置计划、年度经营计划,核心流程,“,怎么做,”,（,How,）,包括：研发、营销、采购、生产、销售、售后服务管理,支持流程,“,绩效考评,”,（,Performance evaluation,）,包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程,现代业务三大流程,战略流程,（,经营流程,）,核心流程,（业务流程）,支持流程,（管理流程）,战略流程,（经营流程）,决定核心流程,（业务流程）,的方向；支持流程,（管理流程）,是战略流程,（经营流程）,和核心流程,（业务流程）,的基础。,一般企业的流程体系,核心流程,创新流程,增值流程,供应流程,销售,定单加工准备,定单加工,售后服务,结算,采购,仓储管理,付款管理,供应商管理,客户,客户,供应商,供应商,产品设计,技术改造,市场营销,市场,市场,人事管理,财务管理,设备管理,IT,管理,企业各部门,企业各部门,会,计管理,风险内控管理,质量管理,环保管理,安,全管理,合规流程,法律制订者,法律制定者,企业战略,企业计划,企业监控,企业沟通,组织和流程管理,利益相关人,利益相关人,核心流程,支持流程,战略流程,法律管理,发运,管理流程,汽车行业的管理流程,流程图制作,流程图编制的方法,图形符号,名称,说明,使用规则,应用,起始符,标志流程开始,流程中只能有一个起始符号，只能流出,所有流程,结束符,标志着流程分支的结束,可以有多个结束符，只有流入,所有流程,动作符,普通流程步骤，表示执行一个或一组特定操作,流程图中动作符数量不定。,普通工作流程步骤，按顺序执行,决策符,根据判定条件选择下一个分支流向,一个入口，多个出口,条件判断分枝,连接线,连接两个作业，箭头表示流向,两端必须连接节点,所有流程,文档生成符,流程某一个环节要生成文档,可有多个文稿生成符，每个符号只有一个入口，无后续,所有流程，可有多个文档（使用方法参考附图,1,、附图,3,）,备注符,备注说明,虚线连接,流程说明，可以多层备注。,预定义过程符,现有已定义的流程或子流程,与动作符的使用规则相同,通用或已经定义的子流程,计算机信息系统处理符,由计算机信息系统（如,ERP,系统、,MES,系统等）处理的步骤,与动作符的使用规则相同,所有流程,2002 BearingPoint,Inc.,应收帐款处理流程,财务会计,储运部,客户,开始,记业务应收帐款,销售款入帐,业务应收帐龄分析,销售员催款,并作为销售考核的依据,业务应收帐龄分析表,备货发货流程,执行后的出库单,事业部商务,1,2,3,4,5,6,7,执行后的发货单,客户签收的随货通行单,制作销售发票,8,记财务应收款,9,客户在指定时间内是否付款,财务部应手人员催帐,客户在指定时间内是否付款,法务部人员开始法律诉讼,财务应收,法务部,否,是,否,是,模板一,模板二：设备管理流程,“,流程管理,”,仅仅是,“,管理丛林,”,中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。,各种管理体系的共性：,从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具,流程管理不是管理的全部,管理丛林,流程管理是通过一些,技术手段,，对企业的,业务流程,进行梳理，分,析，改善和监控，并通过对业务流程的,不断优化,，从而有效的降,低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需,求，进而提升企业决策反应能力。,ISO 9000,GB/T 19000,质量体系,ISO14000,GB/T 24000,环境体系,OHSAS18000,GB/T 28000,职业健康安全体系,卓越绩效管理体系,6sigma,Lean,Manufacturing,TQM,BSC,BPR,QC,5S,一种将多种管理系统,(,管理孤岛,),整合为一体,的综合管理体系,；,一种,全面均衡,提升组织,绩效,和,能力,的管理模式；,业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳,流程成本,流程风险,流程时间,流程质量,更快,加快订单完成时间,缩短内部运作时间,.,更好,降低次品率,提高服务质量,更省,降低运作成本,提高投资回报,更稳,降低商业风险,提高应变能力,流程管理,通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平,总体目标,提高企业的整体服务和管理水平,建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标,勾画企业未来即整体管控模式和组织结构,在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系,确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的,KPI,指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制,建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口,明确新的流程体系,(,包括业务与管理流程,),所需的,IT,支持,(,但不会设计详细的,IT,系统本身,),在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能,较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构,高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策,BPR,的目标,什么是流程管理体系？,相比于、，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“,认识流程、建立流程、优化流程、化流程、运作流程,”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术和工具。,流程管理中的,“,点,”,“,面,”,体系,流程管理中的,“,点,”，“,面,”,体系,从流程管理体系中我们发现,BPM,是一个长期持续改进的过程。,在这个长期的过程中，我们可以用四个字,“,点面结合,”,。,所谓,“,面,”,，,就是流程管理体系的整体建设；,所谓,“,点,”,，,则是围绕一些具体流程的提升；,我们可以通过,开展流程管理,“,面,”,上的工作,，来回答企业存在的以下的这些困惑：,企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；,不清楚用什么方式来描述流程；,不清楚各个流程所属的类别、重要等级；,不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位；,不清楚谁来检查流程的运作；,我们可以通过,开展流程管理,“,点,”,上的工作,，来回答企业存在的以下的这些困惑：,不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；,不清楚用什么工具来优化设计一个流程；,不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。,流程管理体系架构,流程管理体系架构,-,认识流程,帮助企业人员了解,“,流程是什么,”,，流程管理为什么、是什么、做事没,”,、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。,识别有哪些流程,(,流程清单,),，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在,“,建立流程,”,阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。,流程清单,流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。,流程管理体系架构,-,建立流程,1,、各个部门主要业务职责及岗位设计,2,、各项业务流程的总体框架及其层次划分,3,、业务流程涉及到的部门及岗位,4,、完成各项业务流程的时间顺序,5,、表单,/,文档的形成及传递,通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。,和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程。,各方沟通、图绘流程,流程管理体系架构,-,优化流程,制度,计划,IT,部门,报表,岗位,绩效,流程管理,一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。,在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的,7,方落实。这七方是,“,计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、,IT,”,，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。,流程管理体系架构,-,优化流程,例 子,流程执行是否顺畅（如效率是否满足业务需求？控制是否适当？流程是否和业务操作一致等？）,流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人（如岗位分工是否清晰？职责界限是否清晰？是否存在多头管理？是否存在业务难以衔接现象等？）,流程关键控制点是否适当（如检查环节是否适当？改进环节是否适当？是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下等？）,活动,5W2H,说明,主要策略,主题,做什么,要做的是什么？该活动增值吗？该项活动能取消吗？,取消不必要的活动（,Eliminate,）,目的,为什么做,为什么这项任务是必须的？,位置,在何处做,在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？,改变顺序或组织,顺序,何时做,什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？,人员,谁来做,谁来做这项工作？可以让更合适的人做吗？,方法,怎么做,如何完成这项工作？这是最好的方法吗？还有其他高效的方法吗？,简化任务、整合、自动化（,Simplify,、,Integrate,、,Automate),成本,花费多少,现在的花费是多少？有节约的空间吗？,选择一种替代方法,常见问题,流程优化方法之,5W2H方法和ESIA的策略,流程优化,流程管理体系架构,-E,化流程,依据导入的功能范围和组织范围反复进行,战略目标,关健成功,要素分析,目标流程设计,流程切换,软件选型方案,系统实施规划,详细设计,系统上线,系统运行维护,项目管理与质量保障,变革管理,企业,IT,规划项目,现状流程,建模诊断,与,IT,现状评估,知识转移,流程贯彻,:“,三化”,简单化,专业化,标准化,“开发”三化,“贯彻”三化,原则：人人会做,制度：不折不扣,先僵化,再优化,后固化,流程设计原则,流程的横向权威，大于组织结构中的纵向权力。权力服务于流程。,一,个流程只能有一个部门负责管理；权责对等。,让那些需要得到流程结果的人来考核流程；,从增值的角度考虑流程；,持续改进流程。,流程管理原则,1,、面向企业目标原则。,2,、工作流程设计体现全流程观念。,3,、,业务流程,形成闭环管理。,4,、面向客户的原则。,流程原则,流程与制度的关系,流程是制度的灵魂，制度是流程的保证；,制度是从人性本恶的假设来进行管理，流程是从人性本善的假设来进行管理。,制度是对事后的结果处罚，流程是对事前进行梳理。,简单的流程可用制度的方式进行规定；在此层面上流程和制度可以互换；,公司制度分为流程类规单制度和常规类规章制度。,立法从宽，执法从严。,流程和战略的关系,战略决定流程，流程决定组织，机构因流程而存在，流程因战略而存在。,战略是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而流程是解决怎么做的问题，,即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，,在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。,流程管理就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。,高层定战略，中层建流程，基层执行并反馈。,流程管理的实施路线：,BPM,实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,建立项目领导小组,建立项目推动小组,建立项目职能小组、流程改进小组,选定各组组长,选定各组核心人员,路线模拟第,1,步：项目组的成立,BPM,实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,路线模拟第,2,步,:,理念培训,理念培训,项目启动前后,中高层、项目组,思想与认识的问题,生动、透彻,BPM,实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,业务流程描述的步骤,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收集流程的基本资料，了解总体情况,建立流程图,填写调研问卷,对高层领导和主要部门进行访谈,问题识别与诊断分析,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,目标业务流程设计,BPR,实施路线模拟,路线模拟第,4,步,:,目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：,ESIA,清除,Eliminate,简化,Simply,整合,Integrate,自动化,Automate,BPR,实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,目标业务流程设计,岗位设置与职能调整,1,、,优化形成目标业务流程,2,、客观设置流程中的岗位,3,、定义岗位的职责与组织机构职能,4,、建立考评岗位工作情况的定量指标体系,5,、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系,路线模拟第,5,步,:,岗位设置与职能调整,BPR,实施路线模拟第,6,步,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,目标业务流程设计,岗位设置与职能调整,持续改进,流程管理的幸福曲线,沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益度,+,项目组人员的满意度等等）呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏,“,观望,”,和,“,混乱,”,的时候，但一旦能顺利到达,“,持续改善,”,的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持续走高了。,流程管理需要“推、拉、引、跟”,流程管理成功因素的归结,误区一：,BPM,是万灵丹,以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过,BPM,改革所能掌控的。,BPM,的五大误区,误区二：,BPM,能给企业带来立竿见影的效果,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,误区三：重设计，轻实施,BPM,BPM,误区四：,IT,技术手段取得,BPM,实施,BPM,BPM,BPM,BPM,误区五：一劳永逸,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,BPM,Ford,传统流程：,1,、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门,;2,、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门,(,验收部门自己无权处理验收信息,);3,、,同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,经典案例：福特北美汽车公司付款流程重组,当时福特北美预付款部门雇佣员工,500,余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是,:,运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员,20%,的目标。,但是参观了,Mazda(,马自达,),之后，他们震惊了，,Mazda,是家小公司，其应付款部门仅有,5,人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了,5,倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题？,Ford,新流程,1,、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库,;2,、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,Ford,公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果,:1,、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查,14,项内容，而如今只需,3,项,零件名称、数量和供货商代码,;2,、实现裁员,75%,，而非原定的,20%;3,、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,Ford,公司流程重建的启示,1,、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。,2,、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而,BPR,的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,案例研究：海尔的价值链“革命”,“海尔革命”步骤,变革酝酿：因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和,BPR,思路。,变革启蒙：集团内部单位实体间转向服务意识。,结构调整：由直线行政职能的,“,金字塔结构,”,转向项目小组式,“,矩阵式结构,”,。,BPR1,：,把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部（,BPR,）。,BPR2,：,把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司。,超事业部制：把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计,SST,（,索酬、索赔和跳闸）。,检验市场链：初步检验,“,市场链,”,模式，搭建信息平台。,e,化市场链：以,BOM,报表为基础，全员市场链工资，推广,SBU,制；进一步提升信息系统。,下一步？,案例研究：海尔的价值链“革命”,海尔革命”评估,革命性,1,市场反映速度加快,2,与用户的距离缩短,3,采购与销售成本降低、效率提高,4,管理集约化和市场化,5,减少了原料和成品库存,6,改变了行政性的企业制度,7,精简了机构和人员,风险性,1,整体职能与专业职能的矛盾,2,集权、受权、分权的矛盾,3,整体决策与分散决策的矛盾,4,信息系统的协调矛盾,5,业务流程咬合僵硬,6,决策机构变革和产权革命缺失,下一步,1,开展大规模按需定制,2,开展大规模按单采购,3,开展大规模网上销售,4,向服务业转型,5,新经济企业,案例研究：海尔的价值链“革命”,张瑞敏谈,“,物流革命,”,对于制造业来说，,80,年代制胜的武器是质量管理；,90,年代制胜的武器是流程再造（,BPR,）；,2000,年制胜的武器是满足个性消费的速度！,要用现代物流的时间消灭空间，用现代商流的空间消灭时间！,网络经济时代的现代企业，没有现代物流就意味着没有物可流！,不按单采购，采回来的东西不知道放哪儿；不按单制造，造出来的是库存；不按单销售，就是在处理库存！,物流是什么？是企业管理革命，是速度革命！革命不是请客吃饭！,现代物流让海尔一手抓住用户需求，一手抓住供应链，合在一起就是海尔的核心竞争力！,案例研究：海尔的价值链“革命”,改革,取得成果,辞掉第三方物流,各事业部物流拆分整合成集团物流,搭建物流信息系统平台,物流和商流、生产是收费服务关系,按用料和成品销售与供应商结算,物流公司可对外做第三方物流,集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价,供应商数量减少，质量提高,不必提前付钱给供应商,库存资金和仓库面积大大减少,采购、配送周期缩短，成本降低,物流成了集团新的经济增长点。,改革前,导致结果,分别采用第三方物流,没有物流信息系统平台,各个公司物流独立分散,物流、生产、销售不是彼此制约,供应商繁多臃肿，责任感不强,总部常要查看不同公司的成堆的物流报表,集团采购质量标准不统一，很难讲价,物流占用流动资金多，库存较多,谢谢大家,