猎鹰式招聘与面试技巧(学员版).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,猎鹰式招聘与面试技巧,主讲人：郑君,讲师简介,郑君，美国,GEC,认证讲师；,人力资源管理专家，劳动法专家；,经济学硕士；,PTT,高级职业培训师；,中国,“,猎鹰式,”,招聘理论创始人；,香港光华管理学院、时代光华高级讲师；,聚成股份集团特约讲师；,中国人力资源开发研究会（,CHRDA,）注册人力资源管理师课程特聘讲师,授课风格：复杂的问题简单化，抽象的问题具体化，模糊的问题清晰化，点线的问题层面化。娴熟运用多种培训方法，将理论性、实践性与趣味性有机结合，深入浅出，通俗易懂，寓教于乐。,个人著作：,80/90,后应该这样管,、,中层崛起,(,中国财富出版社,),我们的约定,保持教室宁静并按照座位牌就坐；,开课音乐结束前请回到自己的座位上；,请关闭您的移动电话或设置为静音状态；,上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；,请勿在培训教室内吸烟；,注意休息，以最佳状态投入到学习中。,谢谢您的合作！,课程内容,招聘的前期准备,人才甄选技巧,结构化面试的设计,行为式面试问题,情境式面试问题,应变式面试问题,压力式面试问题,面试评估与心理测评,第一单元 招聘的前期准备,薪水对候选人缺乏吸引力如何招聘？,企业所需的稀缺人才如何招聘？,企业工作环境难留人如何招聘？,小企业在市场上怎样与大企业抢人才？,订单不稳定，加班无规律如何招聘？,确定录用后候选人“放鸽子”怎么办？,招聘人员的常见困惑,孔明七观法,问之以是非而观其志；,穷之以辞辩而观其变；,咨之以计谋而观其识；,告之以祸难而观其勇；,醉之以酒而观其性；,临之以利而观其廉；,期之以事而观其信。,摘自诸葛亮,知人,招,“,人,”,与招,“,才,”,才,人,机,体型、健康、相貌,品德、性格、稳定,知识、阅历、经验,能力、专业、学历,机器、设备、资源,机会、权限、支持,人才的冰山模型,知 识,技 能,角色定位,性格,动机,品质,价值观,忠告：,！,不同岗位招聘维度的设定,招聘维度：根据岗位要求，需要考核求职者的素质。,求职者隐性特征的测试,角色定位,：他对自己今后扮演的角色，想做什么、能做什么清楚吗？,价 值 观,：他对荣誉、金钱、地位是如何看待的？他最看重什么？,性 格,：他是内向还是外向，活泼还是成熟稳重？,品 质,：他有责任心吗？做事正直、果断吗？,动 机,：他为什么要来我们公司？他来这里的趋动力是什么？,不同渠道招聘效果对比分析,招聘渠道,优势,劣势,适合,校园招聘,计划性和针对性强，专业对口；招聘费用低廉；有利于提升知名度,需要完善的人才培育制度；流失率较高,媒体广告,招聘信息覆盖面广；有利于提升企业知名度；有利于寻找有丰富经验的人才,筛选简历的工作量大；招聘周期较长；招聘广告版面费用较高,网络招聘,信息覆盖面广；发布信息方便快捷、持久；便于建立人才库；招聘费用相对低,简历筛选工作量大；寻找合适人才所需时间较长,招 聘 会,可利用招聘展示企业实力和风采；招聘效率较高，可快速淘汰不合格者；,信息覆盖面有限；求职者的数量和质量难保证,猎 头,省时省力；可快速、定向寻找所需人才,招聘费用较高,熟人推荐,招聘成本低；针对性强；可信度较高，可快速找到候选人,选择面较窄，难以招到能力出众、特别优异的人才,内部招聘,有利于提升士气；企业文化适应性强，快速进入状态；稳定性强；招聘费用低,内部人员供给数量有限；如控制不严，易近亲繁殖，形成派系,电视招聘,针对性强，覆盖面广，传播效果好，有利于提升企业知名度,效率低，不宜大量招聘；费用较高,猎鹰式招聘策略,借鉴老鹰觅食的原理，企业在缺工提供下，选择不同的招聘时段、招聘方式，进行差异化竞争、储才式招聘的一种选人策略。,猎鹰式招聘策略,操作岗位,：拓展交际圈与,“,反挖墙角,”,策略,核心岗位,：需要,“,红娘,”,和,“,差异化竞争,”,高度,精度,行业人才,QQ,群,高端职位储备库,公益活动的造势,猎鹰式招聘策略,高端人才招聘策略,结义法,激将法,釜底抽薪法,某种情感,经济利益,人生梦想,快乐生活,尊严,人的动机,遭遇求职者“放鸽子”？,约试放鸽子,报到放鸽子,入职放鸽子,招聘面试常见的失误,规划,失误,面试,失误,决策,失误,招聘面试的重点和难点,招聘,重点：人岗吻合；,难点：,；,面试,重点：有效发问；,难点：,。,第二单元 人才甄选技巧,招聘中易忽略的问题,用人标准,招聘广告,A,B,面试流程,D,简历筛选,C,面试官常提的问题,为什么想进本公司工作？,我十分看好贵公司所处的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好,听说这里年轻人多，学习交流的机会也多。如果运气好，能够实现工作爱情双丰收。,你自己最大的缺点是什么？,我记忆力不好，多忘事，常常因为工作而忘记了下班时间。,我看书时方法不对，长时间看书以致于眼睛严重近视。,你为什么要离开原来的公司？,奶奶那段时间生病，直到病逝，我在家呆了很长时间。,尽管原来的上司很欣赏我，不过我想寻求更大的发展空间，所以离职了。,你希望的待遇为多少？,相信贵公司有规范的薪酬制度，按公司制度确定吧,我希望不低于我上一份工作的待遇。,面试时间与速度的控制,：面试官结合岗位胜任要求及求职简历中的疑点提问。,：当候选人泛泛而谈，抓不住重点时面试官以总结性问题。,：向上、向下的手势暗示，向前、向后的身体语言暗示。,发现简历中的疑点,工作起止日期是否有间断？间断期间在干什么？,所取得专业资格证书及发证机构是否存在？,招聘要求中的多项关键能力是否刻意回避？,是否承担了与岗位职责不一致的额外任务？,简历是否,“,豪华包装,”,，团队业绩纳入个人业绩？,将上述疑点列为重点，为后面面试,。,忠告：,。,漏斗式提问法的运用,真实,素质,同职位能力,本行业经验、同职位能力,专业知识、本行业经验、同职位能力,学习经历、专业知识、本行业经验、同职位能力,面试官如何追问？,1,详细询问时,：,2,追问结果时,：,3,表示怀疑时,：,识别求职者的真话与谎话,请识别以下求职者说话的真假：,问：在这里工作经常不能和家人一起过节，你如何看待？答,：（毫不犹豫）,没问题，我以前工作也经常不在家过节（看手表）,问：你对自己未来三年的工作有何打算？答：,（略思考）,我希望能在这里长期稳定地发展，暂时没有考虑其它。,问：假如有一次加薪机会，你是否会考虑让给另一位家庭困难的同事？答：,（毫不犹豫地）,一定会，毕竟友情比金钱更重要,如何做面试记录？,让候选人知道你在做记录；,不让候选人知道你在写什么；,不涂改，说什么记什么；,。,面试官的倾听,倾听的五个陷阱,不礼貌打断对方,显示自己太忙,只挑自己想听的,忽略非语言,当场决定去留,倾听的,80/20,法则,；,。,第三单元 结构化面试的设计,非结构化面试的缺陷,非结构化面试的缺陷,封闭式问题多，求职者回答只需简单回答，无法获取求职者的更多信息。,提问已引出问题答案，逼求职者肯定自己的成绩。,问题未经专业设计，提问随意性强。,答案不确定性多，没有参考答案和评分标准，难以横向比较和选择人才。,结构化面试的应用,结构化面试,根据所制定的评价指标，运用特定的问题、统一的评价方法和评价标准，对每位求职者进行评价。,优点,1.,内容确定、形式固定、便于面试官操作；,2.,面试测评项目、测评标准经过分析和设计，具有较高可信度；,3.,对众多求职者的竞争同一岗位，能保持相对公平。,不足,1.,耗费较多的时间组织和设计；,2.,须相同的时间参加统一面试，难以集中；,3.,需要投入较多的面试人员和较大的场地；,4.,内容、形式呆板，不便根据人才的优缺点灵活面试。,半结构化面试,在面试中，对部分内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定。即在预设好的问题基础上，面试官又提出一些,的问题。,特点,：介于,非结构化,和结构化面试之间，兼具结构化面试的,性和非结构化面试的,性。,结构化面试的五项要求,结构化：,根据岗位要求确定招聘维度，分配相应权重，并给出答题要点。,结构化：,围绕岗位要求设计问题，包含通用知识、专业技能、工作业绩、求职动机等。,结构化：,根据岗位需要，设置多名面试官，要求配置不同专业、职务、年龄、性别的面试官。,结构化：,为每一位求职者设置相同的时间限制。,结构化：,结合面试题设计相应面试评价表，并对每一项素质要求量化评分指标。,结构化面试视频分享,面试常用的六种提问法,问题类型,提问目的,示例,引导式问题,主要用于启发求职者思考，更愿意讲,行为式问题,测试求职者在面对具体问题采取的行为,应变式问题,测试求职者智力、思维反应能力,忠告：难倒求职者不是设计问题的目的！,面试常用的六种提问法,问题类型,提问目的,示例,动机式问题,了解求职者求职动机、职业发展方向,情境式问题,考察求职者的应变、解决问题能力和思维能力,压力式问题,考察求职者在压力下的心理承受能力、反应能力、真面目,第四单元 行为式面试问题,有效的提问是成功面试的关键,发问原则,：,为导向：关注什么你就问什么；,所引导：问什么你就得到什么。,行为面试的适用范围,行为面试法,：通过求职者描述其,工作经历或者生活经历，来,他的素质和将来的行为。,适用对象：各类职位。,面试特点：关注过去（的经历和行为），着重于事实,行为面试问题的结构,情景,Situation,目标,Target,行动,Action,结果,Result,Star,行为问题四角检验,行为面试提问要求,引导,：请你列举一个你跟发怒的客人有效沟通的例子好吗？,探询,：后来发生什么情况呢？最终这样解决客人是如何看待的呢？,总结,：你刚才介绍的是如何处理客人投诉方面的问题，是吗？,直白,：请你给我讲一个你过去做营销工作最难的例子，好吗？,理性,：在前一份工作中，你是如何与同事们有效开展团队合作的？,行为面试问题的有效性,请问你过去和同事们的关系融洽吗？,假如类似的事情发生在你身上，你会如何处理呢？,请你介绍一下你和同事之间发生冲突的例子，并告诉我你后来是如何解决冲突的？,你能承受这份较大的工作压力吗？,你在工作之余，通常喜欢做些什么？这些活动对你的个人成长有哪些帮助，请举个例子好吗？,请你介绍一个因工作失误被同事投诉的例子好吗？并告诉我你是如何处理此事的？,第五单元 情境式面试问题,情境式问题,情境面试法,：给定一个情境，测试求职者在,的情境中是如何,的。,情境面试的特点,针对性强，结合岗位来设计问题,目的直接，迫使求职者主动表现,可信度高，模拟测试接近实际,机动灵活，许多情境问题无标准答案,适用对象：,各类岗位，特别适用于需要在紧急、复杂情况下做决定的管理、技术、销售人员。,情境式问题,第六单元 应变式面试问题,应变式问题,适用岗位,：需要具备较强,的管理、销售、客户服务、应急指挥等岗位。,管理岗位：按正常流程和管理制度无法执行时,销售岗位：遇到客户疑难问题或客户遇到实际困难时,客服岗位：遭遇客户发怒或故意刁难时,应急指挥：出现突发事件或遭遇紧急情况时,掌握应变式问题的难度控制,应变式问题与脑筋急转弯,应变式问题,：在紧急情况下的多种选择中，找出最符合的答案，主要用于测试,。,脑筋急转弯,：测试大脑在逆向思考、横向思考的能力，主要用于测试,。,应变式问题与脑筋急转弯,一般一匹成年母马的牙齿有多少颗？,人体有多少块骨骼肌？,钢琴总共有多少个键，其中有多少个白键，多少黑键？,苹果所含的什么元素可以增强记忆力？,第七单元 压力式面试问题,压力面试的适用岗位,压力面试法：,面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，,观察求职者在面对压力时的,能力和,能力,。,压力面试的特点,挑战性极强，主考官占主动,测试求职者在压力下的表现和真面目,适用对象：,需要经,常,面对,情况下工作的人员，如管理人员、销售人员等。,压力面试中的提问类型,如果从工作能力和经验来说，前面有一位候选人的比你更出色,，,不过我们仍然没有录取他。你认为你的优势在哪里,?,你今天的面试表现我不太满意，你知道你有哪些回答是不符合我们用人需求的吗？,你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的话语中也透露着不自信。你认为呢？,如果我们两个今天调换一下角色，你给本次面试打多少分？,压力面试提问的时机选择,候选人已经通过了前面的面试问题时；,面试官希望知道候选人的抗压能力时；,候选人过于自信，反客为主时；,最后仍有充足的面试时间。,忠告：,！,压力面试中的求职者行为判断,非言语信息,典型含义,非言语信息,典型含义,目光接触,友好,/,真诚,/,自信,/,果断,眯眼睛,不同意,/,反感,/,生气,不做目光接触,冷淡,/,紧张,/,害怕,/,说谎,/,缺乏安全感,鼻孔张大,生气,/,受挫,摇 头,不赞同,/,不相信,/,震惊,手发抖,紧张,/,焦虑,/,恐惧,打哈欠,厌 倦,身体前倾,感兴趣,/,注意,搔 头,迷惑不解,/,不相信,懒散地坐在椅子上,厌倦,/,放松,微 笑,满意,/,理解,/,鼓励,坐在椅子边缘,焦虑,/,紧张,咬嘴唇,紧张,/,害怕,/,焦虑,摇椅子,厌倦,/,自以为是,/,紧张,踮 脚,紧张,/,不耐烦,/,自负,驼背坐着,缺乏安全感,/,消极,胸前交叉双臂,生气,/,不同意,/,防卫,/,进攻,坐的笔直,自信,/,果断,抬一下眉毛,怀疑、吃惊,不同面试问题的比较,方法,优点,缺点,适用对象,行为问题,提问针对性强,面试设计简单、易操作,问题不一定具操作性,求职者的描述可能不真实,情景问题,结合岗位设计，针对性强,目的直接；可信度高，接近实际；机动灵活,设计问题难度大、耗时,情景面试比较费时间,需要特定的环境布置和道具、人员支持,应变问题,能够测试候选人的综合素质,各类岗位均可运用,有些问题无固定答案,难度比较难以把握,压力问题,探测不易觉察的抗力能力、脾气，迫使其露出真实面孔,可能令求职者反感、发怒,本面试方法适用范围小,第八单元 面试评估与心理测评,正确的面试评估的程序,面试评估,对比：候选人之间对比；,对比：前后工作经历对比；,对比：实际能力与岗位要求对比；,评估要求：尽可能具体，列举例子和事实。,面试评估中的四大误区,：,根据求职者的第一印象来下结论是否录用。第一印可能为主考官带来好感，也可能带来成见，缺乏客观判断。,：,面试官以求职者某一缺陷错误或者是某一优点对求职者作出全面判断，缺乏系统分析和辩证观察。,：,面试官往往以自己的经验做法、性格、行为作为面试衡量标杆，这只能给企业带来趋同结果。,：,面试官坚守自己的可能不正确的观念而否定求职者的观念甚至不录用的行为。,有效的面试评估,能力与岗位的匹配,岗位要求,100,分，员工能力,100,分；,岗位要求,100,分，员工能力,120,分；,岗位要求,100,分，员工能力,80,分；,岗位要求,100,分，员工能力,60,分。,常用的人才测评方法,测评范围,智力测评,能力测评,职业倾向测评,人格测评,兴趣测评,心理测评,测试目的：,。,常用的人才测评方法,针对岗位：,关键岗位,准 确 度,：,100%,准确吗？,测评与面试结果相悖怎么办？,忠告：,。,情景模拟法,情景模拟法，也称情景模拟面试，是设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。,情景模拟法,方法,做法,目的,适用对象,公文处理,求职者根据自己的经验、知识、能力、性格、风格，对主考官提供的多份文件提出处理意见,测试求职者的工作主动性、独立性、组织规划能力、合作精神、控制力、分析能力、判断力、决策力等,模拟谈话,安排求职者扮演某职位，与其他人士进行电话谈话、接待来访员工,测试求职者的规划能力、组织力、领导力、推销能力、倾听技巧、口头交际能力、说服力、分析力、控制力,无领导小组,由一组求职者组成一个临时小组，不指定负责人，讨论给定的问题，并做出决策,观察求职者的权力欲、主动性、表达力、自信、说服力、分析力、抗压能力等，,看谁会从中脱颖而出。,角色扮演,安排求职者扮演一个特定的角色,测评求职者心理素质、潜在能力等,即席发言,给应试者一个题目，让其稍做准备后即席发言,测评求职者的理解能力、反应能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等,无领导小组讨论,无领导小组讨论,定义,：由一组求职者组成一个临时的小组，用给定的时间讨论给定的问题，不指定负责人，不定角色，地位平等，由临时小组在规定的时间内讨论并给出结果。,目的,：就在于考察应试者的表现，尤其是观察谁会从中脱颖而出。,人数,：,4-8,人,特点,：,；,。,无领导小组讨论的优缺点,优点,能够测试出笔试和面试难以测出的隐性能力和素质；,依据应试者的行为特征来进行更加全面合理的评价；,能够测试求职者的多种能力和个性特质；,使求职者在无意中暴露自己优缺点，测试结果接近于真实，具有较高的可信度。,能对同一岗位的求职者进行横向比较；,应用范围广，能广泛应用于各领域的人才招聘。,缺点,对测试题目和面试官要求较高；,求职者存在表演或伪装的可能性；,时间有限，求职者的部分能力和素质难以观察出来。,面试官的评价标准,求职者参与有效发言的次数；,求职者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，为不爱讲话的人创造发言机会，并最终使众人达成一致；,求职者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见。,求职者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；,求职者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；,求职者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。,面试官的加分与扣分,PK,仔细倾听他想法并给予反馈；,对他人的方案提出富有创造性的改进；,发言诚恳可信，,言简意赅，善于说服他人；,关键时刻发表深刻见解。,辩论中要多摆事实，讲道理；,擅长运用他人智慧或特长；,困难时刻给成员鼓舞，增强信心；,争吵时擅长从中斡旋，化解矛盾；,在混乱中试图向正确的方向引导讨论,没有独到、深刻的观点，发言冗长；,不友好地打断别人发言；,保持安静，事不关己的态度；,搬出教条的模型以期压服别人；,嘲笑或轻易否定他人观点,没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于,1/3,，即在多数情况下，,1/3,的决策是正确的，,1/3,的决策有一定效果，,1/3,的决策彻底失败。,彼得,德鲁克,电影及图书资料推荐,书名,书号,作者,出版社,结构化面试方法,ISBN 7-5019-5219-1,Paul J Taylor,等（新西兰）,轻工业出版社,选人的真理,ISBN978-7-80170-716-1,凯茜,菲奥克（美）,当代中国出版社,瞬间洞悉人心,ISBN 7-03-013329-3,桦旦纯,(,日本,),科学出版社,心理学,ISBN 7-115-14389-7,David G.Myers,（美）,人民邮电出版社,序号,影片,片长,语言,重点借鉴,1,Exam,终极面试,101 min,英,/,中英字幕,情景模拟法,2,The Pursuit of,Happyness,当幸福来敲门,117min,英,/,中英字幕,选人技巧,3,Goal,一球成名,118 min,国语,/,英,/,西,如何识才,面试的角色扮演,世有,伯乐,，然后有,千里马,。千里马常有，而伯乐不常有。,韩愈,马说,