2023中国酒店管理合同白皮书.pdf

酒店及旅游地产事业部 中国|2023中国酒店资产价值管理系列破界而生，重塑平衡2023年中国酒店管理合同白皮书五祀卫鼎 记录中国最早土地交换制度的“地契”，刻在鼎上的，则是契约双方必须履行的合同内容2仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书周涛 仲量联行酒店及旅游地产事业部 大中华区董事总经理 全球注册酒店资产管理师CHAM序言在中国武汉有一家名叫德森地契博物馆的民营博物馆，它是中国首家以中国地契文书收藏、研究与展示为主要内容的专题类博物馆。在博物馆的显著位置，也展示着一件西周中期的出土文物“五祀卫鼎”的复制件。“五祀卫鼎”被称为记录中国最早土地交换制度的“地契”，而刻在鼎上的，则是契约双方必须履行的约定内容。由此可见，体现契约精神的工具在中国也自古便有。契约或合同，是指双方或多方共同订立的有关交易、抵押、租赁等关系的文书，可以理解为约束相关契约、合同方需“守信用”的重要文件。正因为如此，大家对合同十分重视。在中国酒店行业中，业主方和运营商合作时，很多采用全权委托管理的模式，而约束双方的重要文件便是酒店管理合同。业主方和运营商对酒店管理合同中的关键条款都需考虑周全，签约时也就异常谨慎。1948年，希尔顿酒店集团在波多黎各签署了全世界第一份酒店管理合同，它开启了酒店轻资产管理的航程。第二次世界大战后，世界经济开始重建，当时具有波多黎各政府背景的投资集团写信给美国酒店行业的几位代表人物，表达了其计划在圣胡安用自有资金建造一座酒店的诉求，并希望能吸引美国的酒店经营者来设计、装修并运营这间酒店。希尔顿酒店集团的创始人希尔顿先生也接到了这封信，他对这一邀请显示了浓厚的兴趣，并充满激情地以西班牙语做了及时的回信。但希尔顿先生也在信中表示，业主方仅提供一个空壳楼还远远不够，而应负责精装修并将设备设施都配齐，只有这样业主方才能算得上是真正的酒店业主。而希尔顿方面则会在酒店的设计、建设、装修期间提供专业的技术咨询服务。待酒店开业后，希尔顿将带着运营资金、管理技术、全球范围的宣传推广以及市场营销渠道来确保酒店各经营部门的收益最大化。彼时的合同被称作是“基于利润分成的长期租赁合同，并伴有可选择的续约条款”，在合同期内，三分之二的利润归业主，余下的三分之一的利润归希尔顿。希尔顿将雇佣大量波多黎各当地人，并安排当地员工前往美国本土的希尔顿酒店接受在岗培训，更好地掌握现代酒店管理技能。一经诞生，这份合同就已定下现代酒店管理合同的基调，也奠定了运营商通过酒店管理合同推行“轻资产”战略的基石。世界上没有两个酒店项目的综合条件是完全相同的，其地理位置、商圈地段、业主背景等都不同程度地存在差异，因此每一份酒店管理合同的条款也不尽相同。我们也想借此机会提示业主方，拿一家酒店的关键条款和另一家相比，即使双方是近邻，也并不完全具备可比性。对业主方来说，酒店管理合同条款的优劣取决于酒店项目的综合条件，也取决于运营商品牌发展和布点策略。更直截了当地说，取决于业主方和酒店运营商，哪一方的需求更为迫切。本 中国酒店管理合同白皮书 将以我们收集的近80份中国的酒店管理合同为基础，对签约年限、基本管理费、奖励管理费、技术服务费、家具装置及设备储备金、区域发展限制、审批权限、人员的雇佣、业主方其它权限、业绩测试、酒店开业运营物资和筹开预算、违约及相关赔偿等关键条款进行解析。旨在帮助酒店业主方站在资产管理的高度，充分理解酒店管理合同关键商务条款的内容及其深刻含义，赋能酒店项目的健康推进，进而助力中国酒店业的可持续发展，并产生良好的经济效应和积极的社会效应。在此，我们也对各位管理合同信息分享者表示衷心的感谢！破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书3仲量联行凯悦4仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书目录序言1.Operating Term 签约年限62.Base Royalty/Base Fee 基本管理费83.Incentive Management Fee 奖励管理费104.Technical Service Fee 技术服务管理费125.FF&E 家具装置设备储备金146.Area of Protection 区域发展限制167.Owners Approval on Contracts and CapEx 对经营活动中重大合同签署/资本金支出的审批188.Owners Approval on GM and Executives Hiring 关键职位人事审批权（总经理、业主代表及行政委员会成员）199.Owners Other Authorities 业主方其它权限2010.Performance Test and Termination 业绩测试与终止2111.HOE and POB 酒店开业运营物资和筹开预算2412.Default and Remedies 违约及相关赔偿25*请注意，由于本次部分数据通过问卷调查形式收集，存在部分条款及数据缺失的情况，在正文对各条款的具体分析中，部分条款的样本量受限，分析仅针对有效样本。5仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书酒店运营商 28%54%奢华高端中高端中端7%11%酒店品牌档次 32%35%酒店房间数量19%4%7%3%201-300间101-200间0-100间受访者未披露400间以上301-400间34%49%度假酒店16%酒店产品类型 1%城市酒店受访者未披露服务式公寓*备注：国际酒店运营商涵盖五大国际酒店集团及其他总部位置在海外的酒店集团数据来源：仲量联行12%27%受访者未披露61%国际*中国大陆及港澳台地区注：由于四舍五入，本报告数据会出现加总非100%的情况，敬请理解。破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书61Operating Term 签约年限“签约年限是管理合同界定的业主和酒店管理公司之间委托经营关系的时长，包括首次签约年限和若干次续约合同年限问题。酒店资产通常是长期持有型物业，又是经营性的不动产，和写字楼、住宅、物流、厂房相比，复杂程度高。不同于其他业态，业主通常需要委托专业运营商来管理酒店，其管理期限从5-25年以上不等，最长甚至可达99年。了解双方对于签约年限的考量出发点将有助于我们深入理解该条款的真正含义。一般情况下，品牌运营商倾向于更长的合同期限，有助于带来持续稳定的管理费收入，覆盖公司及项目运营成本；合同期限也需要与管理费率综合考量，这直接关系到运营商商业模式的实现。反观业主方，一方面从对品牌的依赖程度考虑合同签约期限；另一方面也需要考虑管理期限是否会对未来资产策略的执行产生影响，特别是针对后期有退出考量的项目。此类酒店在管理合同谈判过程中需要考量签约年限、延期条款以及解约条件之间的关系，做好前期铺排，为酒店出售时提供充分的谈判空间，提升交易达成的概率。1.初始签约年限酒店管理合同中的初始签约年限是指业主与运营商签订的第一期合同年限。在酒店运营商刚踏入中国时期，大多数签署的酒店管理合同中，初始签约管理年限通常长达20-30年。伴随市场不断发展，初始签约管理年限也呈现缩短的趋势，这一趋势在奢华酒店中体现得尤为明显。在本次统计的样本中，2013年-2017年签约的奢华酒店初始年限全部在20年以上，而2018年-2022年签约的奢华酒店项目，约4成的初始年限为15年。2013年-2017年奢华酒店初始签约年限2018年-2022年奢华酒店初始签约年限 15年 20年 25年 30年 15年 20年 25年 30年 50%30%20%55%36%9%数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书7仲量联行中国各档次酒店管理合同初始年限中国及亚太区合同延长年限对比 中国及亚太区合同续约次数对比初始年限与酒店档次存在明显关联，通常档次越高则初始年限越长，可能涉及有几个方面的原因。首先，品牌档次越高，在某一市场的布点数量越有限，落位条件也会更严格，一旦签约，位置的稀缺性会促使品牌偏好更长的合同年限，特别是对新建项目的首次签约。例如顶级奢华项目可能在每个国家仅选取个别门户城市的核心地段布点，一旦选择，不会轻易改变，合同期限也会较长。另一方面，在集团层面的成本可能不同，品牌建设与维护、市场营销与宣传、运营模式等都可能带来成本方面的差异，需要不同的签约年限和费率结构平衡投入。本次调查数据显示，多数酒店管理合同的初始签约年限在20-24年。根据酒店档次划分，奢华酒店的合同初始签约年限通常更久，25年以上也有一定占比；高端及以下酒店的合同初始年限则全部不超过24年，其中20年以下的情况也不在少数。2.合同续约年限及次数除初始年限外，酒店管理合同中通常还会包括续约年限的约定，单次续约年限多在5-10年。早期的管理合同中，有时会出现运营商单方面同意即可续约的条款。随着市场发展，品牌供需情况也不断地发生变化，市场竞争加剧、业主实操经验也不断积累，续约的条件也在发生变化，现行的合同一般会建立在业主与运营商双方意愿的基础上。本次中国酒店管理合同调查显示，超过六成的管理合同中有关于合同续约次数的规定，合同续约次数以1次占比最高，续约期限以10年为单位居多。与亚太区酒店管理合同的同类条款相比，中国区的合同续约次数通常更少，而续约年限也相对更长。据仲量联行数据显示，亚太区域的管理合同中，合同续约次数以2次占比最高，续约年限则以年为单位居多。数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行1次2次3次60%46%38%54%2%0%20%40%60%80%100%中国亚太区域占比百分比(%)奢华高端中端及中高端5-9年10-14年15-19年20-24年25年占比百分比(%)0%20%40%60%80%100%3%8%20%19%30%38%52%48%54%29%15年20年5年10年37%52%57%44%2%5%0%20%40%60%80%100%中国亚太区域占比百分比(%)4%破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书82Base Royalty/Base Fee 基本管理费“基本管理费是酒店运营商主要收入来源之一，一般基于 酒店总收入或经调整总收入按比例提取。基本管理费在意向协议书签订后，在整个合同期内保持不变，通常收取2%-4%不等，取决于项目的规模和定位、签约年限等因素。个别的合同也有出现阶梯式基本管理费的模式，即开业最初几年，伴随酒店运营趋于稳定，逐步增加基本管理费提取比例，直到酒店进入稳定期。通常在同一定位档次下，酒店的总收入规模越大，基本管理费的提取比例越可能存在谈判空间，但同时也需要考量奖励费结构、管理年限等因素的影响。固定费率 92%阶梯式 5%其他 3%数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行1.基本管理费的计费基数基本管理费的计费基数多数情况下为酒店总收入或经调整总收入。另有少数情况下，运营商会基于客房总收入收取基本管理费，多见于餐饮配套较少或租赁运营餐饮设施的酒店。经调整总收入根据酒店集团定义有所差别，但一般是指总收入扣除任何营业税、增值税以及被要求支付给税务机关的任何税、酒店实际收到的服务费、处置家居设备等资本财产所得的收益、资本和运营账户上资金而产生的利息等金额后的收入。2.基本管理费的费率模式多数酒店采取固定费率模式，即在签约年限内以固定提取比例收费。另有部分酒店采取阶梯式，即按照经营年限划段收取，如开业后1-5年按照一定比例收取，第6年及以后按照另一比例收取，且第一阶段比例多数情况下略低于第二阶段比例。经调整总收入 5%客房总收入 3%酒店总收入92%破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书9仲量联行3.按酒店总收入计算基本管理费的常见百分比本次统计的样本中，超七成酒店的提取比例在1%-3%之间（约五成酒店提取比例为2%），另有部分低于1%或高于3%的情况。此外，不同档次酒店也存在一定差异，约四成中端及中高端酒店基本管理费提取比例在2%以下；奢华酒店则存在较高提取比例的情况，少数项目甚至会达到或超过3%。基本管理费的常见使用百分比 低于1%1%-1.9%2%-2.9%3%-3.9%各酒店档次的酒店总收入基本管理费的常见使用百分比2%-2.9%3%-3.9%低于1%1%-1.9%占比百分比(%)13%10%33%6%23%8%56%67%58%25%0%20%40%60%80%100%奢华高端中端&中高端数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行55%12%17%16%破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书103Incentive Management Fee 奖励管理费“在酒店管理合同中，奖励管理费是最重 要 的 条 款 之 一，也 是 形 式 最 为 丰富多彩的条款。酒店管理合同（Hotel Management Agreements，简称HMA）本身已有七十多年的历史，在其后半段的几十年里发生了巨大的变化，而奖励管理费也出现了更丰富的提取形式。在20世纪80年代，亚太的许多国家和地区，包括中国，陆续向全球旅游市场开放，并渴望受到全球公认酒店品牌的关注和加持。当时，酒店运营商在合同条款上往往更具话语权，也可以说彼时是业主方更有求于运营商。随着全球连锁国际品牌酒店之间竞争的加剧，业主能够有效地谈判合同条款，比如在某些市场业主会要求酒店集团提供保底收入、保底GOP，无论市场条件。这使得一些酒店管理集团在20世纪90年代初的经济衰退后不得不退出市场。在此以后的十年中，业主方和运营商试图确定可行且可持续的合作模式，这导致在此期间出现了一系列的混合的商业模式，特别是在奖励管理费上出现了很多创新。随着经济周期的持续波动，在酒店行业发达地区，酒店管理合同变得更加多样化。这一点从奖励管理费的结构变化中可以清楚地看到，运营商变得越来越灵活和有创意，且能更好地与业主的利益保持一致。一般认为，基本管理费为酒店运营商提供了收入保障，因为其并不与利润水平挂钩，对运营商来说，基本管理费是“旱涝保收”的；而奖励管理费从根本上说是对酒店运营商的一种激励，通过鼓励运营商最大限度地提高收入，并在不影响品质和客户体验的前提下，精打细算开销来提高酒店的利润。然而，如果一家酒店的营业毛利润率为20%或更低，考虑到对业主来说还有固定费用的存在，该酒店很难盈利。因此，不少业主认为酒店运营商在管理一家不盈利的酒店时，不应该获得除基本管理费以外的报酬。下面的表格中体现了两种奖励管理费的形式，A栏代表了目前以中国市场为代表的一种典型的奖励管理费结构。但是，行业中也有另一种声音，认为应该将其修改为B栏的数字，以反映更符合实际的奖励结构。业主们经常强调的一个观点是，为什么要在业主开始产生纯利润前就向运营商支付奖励管理费？在前文B栏的结构中，奖励管理费在第一年甚至第二年可能并不发生。因此相对于固定式费率，阶梯式的结构和延迟的起始年可能对业主来说更有利。而当酒店逐渐步入稳定期并开始获得增大的回报时，很可能是在第二或第三年之后，奖励管理费开始计算。对运营商来说，就相当于运营初期的奖励管理费延迟到稳定年。随之而来，一些业主可能会想要进一步的改变，奖励管理费不一定是基于经营毛利润(Gross Operating Profit,GOP)或固定费用前收入(Income Before Fixed Charges,IBFC)。在某些市场，考虑到业主的实际情况和其承担的义务，奖励管理费可能更适合基于扣除债务后的现金流(Cash Flow After Debt Service,CFADS)或扣除业主优先需承担的义务后的现基于本次统计的有效样本，奖励管理费真实体现“奖励”二字仅占比13%，这些合同内明确规定如果运营商的GOP%低于某门槛，则奖励管理费为零。奖励管理费是否真的具有奖励意义奖励 管理费率%A栏B栏0%GOP 20%4%GOP 20%20%GOP 30%5%20%GOP 30%30%GOP 40%6%30%GOP 40%40%GOP 50%7%40%GOP 50%50%GOP 55%8%GOP 50%GOP 55%是13%否87%数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书11仲量联行基于GOP%阶梯式奖励管理费-最低GOP%阶梯阶梯式奖励管理费-最低提取比例基于GOP%阶梯式奖励管理费 -最高GOP%阶梯阶梯式奖励管理费-最高提取比例通过统计数据，我们发现：金流(Cash Flow After Owner s Priority,CFAOP)。这种类型的费用结构在亚太市场上还不常见，但至少有如下几个理由让业主采用此类结构：a)确保必要的装置设备储备金在计算奖励管理费之前已被扣除了；b)保证贷款人本金及利息支付。当然，随着奖励管理费计算基数变小，奖励管理费的比例可能会变大。业主和资产管理人需要充分了解不同的结构。酒店管理合同的演变将继续下去，奖励管理费也将会有更多的形式。一些有经验的业主认为，应该在某些酒店管理合同中规定奖励管理费的最高限额。一些地区业主们已经能够在一些品牌和独立品牌的管理合同中就支付的总管理费（基本管理费和奖励管理费之和）的最高限额进行谈判。在这些协议中，支付的最高金额从总收入的4.5%-7.5%不等。此外，业主也可以探讨对支付给运营商的费用总额设置上限。除了基本管理费和奖励管理费外，上限可以包括收入/渠道管理费、全国销售办事处费用、常旅客促销费用，以及外部行业费用，包括全球分销系统（GDS）、旅行社佣金、技术支持、员工满意度调查和所有对运营商系统的报销费用。业主和运营商可以就“真正的上限”达成协议，例如规定所有品牌费用的总和不应超过总收入的9%或10%。另一方面，运营商也可以在酒店管理合同中对奖励管理费规定一个最低限额。为了行业的健康发展，业主、专业资产运营商和运营商必须根据各种预期结果进行合作，并在透明和公平的基础上协商出合理的收费结构，以创造和建立一个长期的双赢 关系。10%-19%18%20%-29%53%30%-39%26%40%-49%3%0%17%2%-2.9%5%3%-3.9%4%4%-4.9%11%5%-5.9%52%6%-6.9%9%其他 2%数据来源：仲量联行 5%15%6%57%7%14%8%14%GOP 74%时间 22%其他 4%固定费率 21%阶梯式 79%奖励管理费最低GOP%阶梯，即管理方在实际GOP%小于某一数值时，奖励管理费提取比例为最低一档。此次调查样本中，有真实奖励意义的合同最低GOP%阶梯过半设置在10%-15%，即GOP低于这一比例时运营商不收取奖励管理费。不具真实奖励意义的合同最低GOP%阶梯则过半设置在20%-29%之间。阶梯式奖励管理费有效样本中，17%的合同体现了真实的“奖励”意义，即GOP%低于设定值时，业主无需支付奖励管理费；52%的合同奖励管理费最低提取比例为5.0%-5.9%；11%的样本奖励管理费最低提取比例为4.0%-4.9%；9%的合同样本最低提取比例为6.0%-6.9%。GOP%的阶梯式奖励管理费的有效合同中，最高GOP%阶梯在50-59%之间，占比29%；在40-49%之间的占比44%；在30%-39%之间的占比21%。按照GOP%阶梯式计提奖励管理费的合同中，从最高计提比例来看，8.0%-8.9%为主流，占比达55%；7.0%-7.9%次之，占比19%；6.0%-6.9%排名第三，占比9%20%-29%3%30%-39%21%40%-49%44%50%-59%29%60%以上 3%2%-2.9%2%4%-4.9%2%5%-5.9%6%6%-6.9%9%7%-7.9%19%8%-8.9%55%9%-9.9%7%全部样本固定费率样本阶梯式费率样本奖励管理费-费率模式 酒店管理合同中，阶梯式奖励管理费仍是主流方式，在本次统计样本中占比79%；另21%的合同为固定费率。固定费率奖励管理费-提取比例 采取固定费率的样本，提取比例设定在5%-8%不等，设定为6%的样本占比过半。阶梯式奖励管理费-阶梯模式采用阶梯式奖励管理费的样本中，74%的奖励费提取基于经营毛利率，而另外22%以时间划分阶梯式奖励管理费的梯度，多以酒店经营爬坡期和稳定期来划分阶段。通常酒店开业后3-4年将进入稳定年，经营毛利率也会相应提升。12仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书4 Technical Service Fee技术服务管理费“技术服务费又名开发服务费，是指酒店运营商在酒店筹建阶段提供技术协助服务时向业主收取的费用，服务内容包括提供与建造酒店相关的品牌标准及设计准则、审阅业主聘请的第三方设计公司出具的酒店设计方案等。技术服务费多为固定金额，其付款节点通常取决于业主是否需要前置技术服务，即是否需要运营商团队在酒店管理合同正式签署前介入项目的设计建造工作。国内存在业主需要运营商尽快介入审核设计方案以推进酒店建设的情况，因此，一些运营商会在意向协议签署后提前收取一部分费用以开展技术协助服务。值得一提的是，技术服务费用前置有可能造成业主后期管理合同谈判主动权降低，建议业主平衡项目工期考量与费用前置的风险。近些年，引入同运营商旗下不同档次的双酒店项目时有发生。由于双酒店项目通常共享部分公区及设施，且两家酒店可分摊酒店运营商提供技术服务时的人工及差旅费用，双酒店项目技术服务费用通常少于两个独立的同等体量酒店项目总和。技术服务费的常见金额 50-99万 100-149万 150-199万 200-249万 250-299万 高于300万11%8%28%21%32%12仲量联行数据来源：仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书13仲量联行技术服务费总金额多见于100万元到250万元之间，金额大小与酒店档次和客房体量都有一定关联。下图分别为不同档次酒店收取的技术服务费总额以及平均每间客房技术服务费金额。奢华和高端酒店通常对建造标准有着更为严格的要求，因此其收取的技术服务费也相对略高，部分奢华酒店的平均每间客房的技术服务费甚至会高达近 20,000元。酒店客房体量越大，其对应的技术服务费金额通常也会越高。下图为不同体量酒店收取的技术服务费金额区间。奢华及高端酒店技术服务费总额奢华及高端酒店平均每间客房技术服务费金额酒店客房体量及其技术服务费金额150万-199万200万-249万高于250万50万-99万100万-149万占比百分比(%)25%31%32%13%29%25%25%6%14%0%20%40%60%80%100%奢华高端高于300万低于150万150万-300万占比百分比(%)200间以下201-299间300间以上57%20%18%29%60%82%14%20%0%20%40%60%80%100%63%24%18%32%59%82%5%18%数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行8,000元-11,999元12,000元-15,999元16,000元-20,000元0元-3,999元4,000元-7,999元占比百分比(%)0%20%40%60%80%100%18%9%6%36%38%36%38%19%奢华高端破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书145FF&E 家具装置设备储备金“部分新酒店开业时业绩增长势如破竹，但数年后却因设施老化或维修保养不当，导致物业出现一系列问题，影响运营效率和后勤支持，甚至直接影响客户体验，因此家具装置设备储备金的设置尤为重要。为防止酒店家具装置设备老化而影响酒店品质，运营商通常会要求每年从酒店总收入中提取一定比例的装置设备储备金。运营商会根据实际需要，将储备金用于家具、陈设装置、装饰及设备等的定期更换升级。未经业主事先同意，运营商通常不得发生超过储备基金中资金的开支。装置设备储备金收取模式在本次参与统计的中国酒店管理合同中，79%的合同约定以阶梯式或逐年递增的百分比形式提取，21%的合同约定以固定百分比提取。家具装置设备储备金对于酒店品质的持续至关重要，通常包括客房电视、布草、家具及餐具等的升级更换。通常而言，新开业酒店在前几年维护成本较低，因此绝大部分酒店采用阶梯式或逐年递增的形式提取装置设备储备金。家居装置设备储备金在稳定年*时占总收入的百分比（*此处的稳定年指装置设备储备金提取比例达到管理合同中约定的阶梯最高值时所对应的经营年份）阶梯式提取模式通常在酒店开业后第三至四年到达稳定百分比，稳定提取比例通常在酒店总收入的3%至5%。此次统计的样本中，超50%的酒店管理合同稳定年装置设备储备金计提百分比为4%。设备储备金计提百分比为2%的酒店 设备储备金计提百分比为3%的酒店 设备储备金计提百分比为4%的酒店 设备储备金计提百分比为5%的酒店55%29%15%1%数据来源：仲量联行数据来源：仲量联行 21%79%固定费率 阶梯式费率破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书15仲量联行不同档次酒店的家具装置设备储备金稳定年占总收入百分比一般情况下，酒店档次越高，家具装置设备储备金提取比例越高。此次统计的样本中，90%的奢华品牌提取的稳定年储备金在总收入的4%及以上，而近50%的高端酒店提取的稳定年费率可以达到4%及以上。近几年来，部分中端及中高端品牌在管理合同中不再强制要求提取装置设备储备金，但为保障酒店运营，在取消储备金条款的情况下，运营商将根据运营需求及品牌标准不时地向业主提出款项支出申请，建议业主仍应自行设立用于家具和设备资本支出的储备金账户。高端及奢华酒店的家具装置设备储备金稳定年占总收入百分比4%5%2%3%占比百分比(%)3%10%47%75%36%15%14%0%20%40%60%80%100%奢华高端数据来源：仲量联行大于10 公里特定区域/道路0-5公里6-10公里占比百分比(%)21%42%100%7%17%21%8%50%33%0%20%40%60%80%100%奢华高端中端及中高端数据来源：仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书166Area of Protection(AOP)区域发展限制并不罕见。另一方面，时间的限制顾名思义就是酒店运营商在一定的时间期限内，一般以年为单位，受到在该区域发展条款的限制。由于区域发展限制的主要目的是在酒店的爬坡期为其保驾护航，对业主来说，该条款的期限至少需覆盖到酒店进入稳定期以后。客观地说，在非直接竞争圈的较广范围内，有第二家甚至第三家同品牌的酒店也并非坏事，因品牌也有规模效应和集群效应。因此，保护区域的时间也并非越长越佳，保护区域也未必越大越好。区域发展限制界定模式各酒店档次区域发展限制公里数通过统计数据，我们发现66%的样本使用以酒店正门为圆心、以公里数为单位的半径来画界定限制区域（43%的样本在5公里半径范围内，12%的样本在6-10公里半径范围内，11%的样本半径范围大于10公里）。另34%以道路或河川等自然形成或人工建设的界限来划定限制空间，非一线城市也存在设定多个行政区为限制区域的案例。本次数据统计中，中端及中高端酒店全部使用以酒店正门为圆心、以公里数为单位的半径画圆的方式界定限制区域，且区域半径也较小，这也侧面印证了一些品牌酒店在部分城市大量涌现的市场现状。而奢华酒店或者特殊定位的高端品牌则更多采用特定区域/道路的空间界定模式。34%43%12%11%数据来源：仲量联行 0-5 公里 6-10 公里 大于10公里 特定区域/道路“区域发展限制是出于业主方对酒店运营商的约束，业主花费大量资金投资酒店，都希望酒店能带来健康的、良好的投资回报，而确保自己酒店在所处区域的一定范围内没有同品牌的存在，也是避免“自相残杀”的一项有效措施。这一条款是出于业主方对酒店运营商的约束，业主花费大量资金投资酒店，都希望酒店能带来健康的、良好的投资回报，而确保自己酒店在所处区域的一定范围内没有同品牌的存在，也是避免“自相残杀”的一项有效措施。受三年疫情的影响，一些酒店项目的开发出现推迟和取消，但国际品牌酒店集团在中国的发展仍保持良好的势头。以最大限度地保证良性的酒店市场竞争环境为出发点，业主为避免酒店运营商迫于发展指标压力而过度扩张进导致与本酒店发生直接竞争，通常会要求在管理合同中设置一个合适的区域发展限制条款。通常我们会把酒店依据档次划分为奢华、超五星、五星、准五星、四星，按史密斯旅行研究报告STR的分类，则为奢华、超高端、高端、中高端及中端。从理论上来说，属于不同类别的酒店品牌，从产品来看，已有区分定位，针对不同的细分市场，不同档次的品牌在邻近地理区位不会产生过于直接的竞争关系。而运营商对区域发展限制的品牌保护范围通常适用于同一品牌的酒店在邻近地理区位的情形。由于近年酒店行业收并购频发，酒店运营商的品牌日益“拥挤”，一家运营商下拥有十几个品牌稀松平常，拥有二、三十个品牌也绝不少见，从而难以实现真正的品牌错位和区别。因此，即使有区域保护限制，由于各类品牌的客群有重叠，难免在某种程度上产生“稀释”作用，业主也需充分认知这样的现实情况。此外，区域保护限制不光有空间的维度，也有时间的维度。空间限制顾名思义是指酒店运营商在一定距离范围内受到该品牌区域发展的限制，即在这个受限范围内不能再和其它业主签约相同品牌。对已签约该品牌的业主来说，能够起到通过将自己酒店的主要客源区域划入限制范围以保护酒店生意的作用。范围的界定方法主要有两种：(1)以酒店正门为圆心，以公里数为单位的半径来画圆界定限制空间，例如以3公里、5公里或10公里为半径；(2)以道路或河川，即凭借自然或人工形成的界限来划定限制空间，例如，在上海的奢华、超高端品牌分布多以黄浦江为界，故以浦东和浦西来界定保护区域的案例也破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书17仲量联行17仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书数据来源：仲量联行破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书187Owners Approval on Contracts and CapEx 对经营活动中重大合同签署/资本金支出的审批“在酒店日常运营中，当出现费用支出花费超过已批准的当年预算时，通常需要业主方的审批。双方通常会在管理合同签署阶段，约定需要审批的门槛金额，当达到审批条件时，需要业主提前批准该支出。此外，为确保酒店品牌品质和维持合理的定位价格，需对酒店的硬件设施进行定期维护或改造翻新，所需投入的资本性支出(Capital Expenditure)将由运营商提出，并经过业主审批。在本次参与统计的境内管理合同中，61%的管理合同明确规定了业主对重大经营合同的审批权，30%的管理合同未涉及审批问题。而此类审批权在此前仲量联行对亚太区管理合同的统计中，占比高达88%。在审批金额的设置方面，主要包括：A.预算外任何单笔花费均需要业主审批；B.设置需要审批的限额数值。A.预算外任何花费均需要业主审批业主批准当年预算时，已对运营商提出的当期计划经营开销等成本费用充分理解并认同。当产生预算外开支偏离时，业主方出于资金管理和风险管理的角度，对无论金额的每笔开销提出审批要求。此类审批方式多出现在首次合作中，出于谨慎性原则提出严格监管 要求。此类审批机制的优势在于对资金使用效率和风险面的控制管理，但同时也会带来流程长和耗时多的管理问题，进而导致酒店行动滞后、延误经营方案及时落地等。例如，由于市场变化，在某些临时庆典、无法预期的社会活动发生时，出于利用时机制定专属营销计划而产生额外采买需求时，可能由于审批流程的时间问题，耽误计划推行，错失商机。B.偏离预算达到一定数额的审批另一种情形是事先设定一个审批限额，当开销达到限额时，需要业主方审批。限额设定方式包括超出预算总额的一个百分比，或单笔开销偏离达到一定百分比(例如超过预算总金额或超过单项预算金额的5%-10%需要审批)；也有规定具体的审批门槛金额的情况，且品牌定位档次较高时，需审批的偏离金额设定通常也比较高，例如奢华品牌常见审批门槛金额在20-40万元之间，10-20万元的审批门槛在旗舰型品牌中比较常见，5-10万元的金额在定位略低的品牌中出现。相较于前述无门槛审批情况，此类审批有利于提高流程效率，在双方具备互信或有过合作基础时，比较容易采纳。此类审批相较于前述审批类型具备一定的灵活性，但是审批门槛金额的设置方面，需要综合考虑。C.对外包合同期限的审批此外，管理合同可能还会要求运营商在签订外包服务合同时，合同周期累计超过一定时间时，需要业主审批同意。需审批的合同累计期限通常规定为12个月，也存在其他经由谈判达成的周期。当酒店空间存在一定租赁面积时，容易涉及合同期限问题。合同超过某个金额/期限上限 则需要通过业主的核准 不需要业主的核准 其它合同制约合同超过金额是否需要 业主审批96%2%2%破界而生，重塑平衡 2023年中国酒店管理合同白皮书19仲量联行8Owners Approval on GM and Executives Hiring 关键职位人事审批权（总经理、业主代表及行政委员会成员）“业主审批权限在酒店关键岗位的人事任命方面也有不同程度的体现，特别是在总经理、财务总监及其他重要人员遴选、委派方面。1酒店总经理GM、财务总监的任命酒店总经理作为运营团队的第一负责人，全权负责酒店日常运营管理工作，熟悉酒店运营管理的政策、体系和章程，是运营团队的领航人。通常在酒店开业前9-12个月会确定首任总经理的人选。财务总监作为酒店财务状况的核心掌舵人，通常会在总经理到岗后，与其他行政委员会成员同时遴选。除首次任命外，在后续经营期间，可能由于退休、解职、升迁、离职或其他原因出现再次遴选此类职务候选人的情形，所需的任命流程通常与首次任命类似。此处以总经理任命为例，阐述运营商和业主方在任命中的职责划分。对于总经理的任命，运营商通常会预先征求业主方的意见，是否对人选有特别的预期和偏好要求，如总经理的政治面貌(是否具备党员背景等)、国籍、过往相关品牌履历情况等。运营商会充分考虑业主方的偏好，向业主方推荐候选人。业主方通过履历了解、面试或背景调查等流程，需在双方约定的时间内向运营商做出是否录用的决定。如对面试候选人有异议，经过书面说明，理由合理的情况下，运营商会推荐下一位候选人，通常会依次推荐2-3位候选人。业主方通常最多可拒绝3位候选人，此时运营商有权在其中任意选择一名候选人作为总经理最终人选。在酒店开业之前，如因任命而需要与业主会面等产生的相关费用支出，通常会作为开业前费用的一部分，体现在开业预算中。酒店开业后发生的遴选相关的费用则计入运营成本中。2.副总经理、财务副总监的任命业主方同时有权提名/委派一名酒店副总经理和/或一名财务副总监，协助酒店总经理及财务总监的日常工作,包括参加酒店的月度财务会议、业主与运营商的月度例会、酒店的每日晨会等运营相关会议。相关人选需要具备行业和岗位职能要求的教育水平、资质和经验。作为酒店管理团队的成员，分别向酒店总经理和酒店财务总监汇报，其薪资、福利计入酒店运营费用中，同时遵守酒店雇员的雇佣政策。3.酒店业主代表的委任业主方有权委任一名业主代表，作为业主方和运营商交流的主要渠道，与酒店总经理直接进行对接沟通。业主代表通常被界定为非运营团队成员，其薪资福利由业主方承担，不计入经营费用，不干涉酒店日常经营工作的独立性。业主代表受到业主方的授权和委派，在管理合同赋予业主方的权责范围内，行使对酒店日常运营情况的监督、反馈沟通的权力；与总经理进行定期的、或经双方提前约定协商的必要会议、代表业主方就日常运营过程中发现的问题、建议与总经理进行沟通，并听取反馈意见。此外，业主代表是否同时具备运营团队成员的双重身份，如业主代表兼任副总经理、财务副总监等职务，不同运营商在实际合作中存在一定差异。伴随双重身份，可能会更关注几个方面的问题：如业主代表的薪资费用归属问题、业主代表被赋予的签署人权限的行使问题、业主代表在日常运营活动中的参与度（因为存在身份切换的问题，可能参与度更深）、多线汇报和身份立场冲突等问题。业主代表的角色设置在中国管理合同中比较常见，而在境外案例中，酒店业主方通常会通过委任第三方专业资产管理团队，即资产经理人（Asset Manager,AM），代表业主方监督管理酒店的运营状况。这样的机制优势在于，可同时管理众多酒店