市场营销学第七章课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2002 Pearson Education Canada Inc.,*,1,第七章,市场细分化、目标化和定位,2,本章内容,第一节 市场细分是现代营销观念的产物,第二节 市场细分的依据和条件,第三节 选择目标市场的战略和方法,第四节 市场定位战略,第一节 市场细分是现代营销观念的产物,3,4,一、市场营销战略发展的三个阶段,大众营销,产品多样化营销,目标营销,1920,年代,1950,年代,5,大众营销：,大量生产和销售单一产品。传统营销观念认为这样能创造最大的潜在市场，因为规模化生产和销售能降低成本。,产品多样化营销：,生产和销售多种不同式样、花色和规格的产品，以供顾客选择。但这种差异并不是针对消费者的不同需求而设计。,目标营销：,选择细分之后的子市场作为自己的目标市场，针对目标市场的需要开发产品和制定营销计划。,6,二、目标营销,“,STP,”,营销,S,Segmentation,，细分化,T,Targeting,，目标化,P,Positioning,，定位,7,“STP”,营销的三大步骤,6,小阶段,一、市场细分,1.确定细分市场的依据,2.描述细分市场的特征,二、市场目标化,3.评估细分市场的吸引力,4.选择目标市场,三、市场定位,6.确定营销组合以传递定位,5.在目标市场进行产品定位,8,为什么要进行市场细分？,为什么要进行市场细分？吸引所有人购买我的产品难道不好吗？,认识,误区,福特,T,型车的失败,说明什么？,宝洁的细分,带来的好处,9,案例：宝洁公司品牌的市场细分及定位,宝洁公司生产了,11,种品牌的洗衣清洁剂。该公司还出售八种品牌的香皂；六种洗发香波；四种液体碗碟清洁剂；四种牙膏，四种咖啡；三种地板清洁剂，三种卫生纸；两种除臭剂，两种食用油，两种织物柔软剂，两种一次性尿片。而且，许多品牌都有几种型号和配方（例如，你可购买大包装或小包装的普通型、无香型或漂白型的汰渍洗衣粉或液体汰渍）。,这些宝洁品牌在同一超市的货架上相互竞争。但是为什么宝洁公司要在一类产品中推出好几种品牌，而不是集中精力推出一种领导品牌呢？答案在于不同的人希望从购买的产品中获得不同的利益组合。以洗衣粉为例，人们使用洗衣粉是为使衣物干净。但是他们还想从洗衣粉中得到些别的东西，如经济实用、漂白、柔软织物、新鲜的气味、强力或中性、泡沫多等。,10,我们想从洗衣粉中或多或少地得到上述的每一种利益，只是对每种利益不同的侧重而已。对有些人而言，清洁和漂白最重要；对其他人而言，柔软织物最重要；还有一些人则想要中性，有新鲜香味的洗衣粉。因此，洗衣粉购买者中存在不同的群体或细分市场，并且每个细分市场寻求各自特殊的利益组合。,宝洁公司至少已找到,11,个重要的洗衣粉细分市场，以及无数的亚细分市场，并且已经开发了满足每个细分市场特殊需要的不同品牌。,11,种宝洁品牌针对不同的细分市场分别进行市场定位。通过细分市场和采用多种洗衣粉品牌，宝洁公司吸引了所有重要偏好群体中的消费者。其品牌总和在,32,亿美元的美国洗衣粉市场中取得了,53%,的市场份额，大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。,11,三、市场细分化和目标营销的必要性和作用,必要性：,市场需求的差异性，是市场细分化和目标营销的基础。,经济水平越高，对生活品质的要求越高，需求的差异性越大。,作用：,买方市场的全面形成和卖方之间的激烈竞争，使,STP,营销成为企业重要的营销战略。,有利于挖掘最佳市场机会；,有利于产品改良和新产品开发；,有利于设计适当的营销组合，集中有限资源于目标市场；,有利于减少竞争的激烈程度。,第二节 市场细分的依据和条件,12,13,一、市场细分的概念,市场细分：按照需求的差异性把某一产品的整体市场划分为若干个子市场的过程。,市场细分的依据：需求的差异。,不同类型的市场有不同的特点，细分的依据也会有所不同。,14,二、消费者市场细分的依据,1,、地域细分（地理变量）,国家或地区：南、北美洲，亚洲，欧洲，澳洲，非洲等。,国内地区：华东，西北，东北，西南，华北，华南。,气候：北方，南方。,人口密度：城市，城镇，农村。,15,2,、人文细分（人口变量）,年龄,性别,家庭人数,家庭生命周期,经济收入,职业,教育,种族或国籍,16,3,、心理细分（心理变量）,生活方式。例如：在英国化妆品市场上的自我意识型、时尚导向型、绿色美人型、不在乎型等。,个性。例如：冲动型、稳重型；外向活泼型、内向文静型。,例如（,P121,）：按照个性可以将药品的购买者分为：务实型、寻求权威型、怀疑论者、忧郁型。,17,4,、行为细分（行为变量）,（,1,）购买和使用时机：平时和节假日。,（,2,）寻求利益：质量，便利，经济等。,例：,P121122,，天美时手表、牙膏市场。,（,3,）使用状况：非用户，以前的用户，潜在用户，初次用户，经常用户。,18,P121,，表,7,1,：牙膏市场的利益细分（,P122,）,利益细分,人口统计特征,行为特征,心理特征,符合该利益的品牌,价廉物美,防治牙病,洁齿美容,口味清爽,男性,大家庭,青少年,儿童,大量使用者,大量使用者,吸烟者,薄荷爱好者,自主性强,忧虑保守,社交活动多,喜好享乐,减价品牌,佳洁士,布赖特,高露洁,（,4,）使用率：频繁使用，很少使用。,例：,P122123,，美国啤酒市场。,（,5,）忠诚程度：专一、动摇、转移、犹豫不定。,（,6,）待购阶段：不知晓，知晓，有兴趣，想要，打算购买。,19,20,P122123,，图,7,2,：按使用频率细分的美国使用者市场,可乐,非使用者,使用者,0,0,90,0,10,小量使用者,大量使用者,0,0,87,0,13,0,0,88,0,12,护发水,啤酒,22,39,39,居民户,52,24,24,68,16,16,21,二、商务市场细分的依据,（,P124,）,1,、客户基本情况,如行业和用途、企业规模、地理位置等。,2,、客户的经营状况,如客户的技术水平、财务状况等。,3,、采购方式,如采购部门的权力、采购政策等。,4,、影响订货的因素,需求的急切度、订货品种规格的多少、订货量大小等。,5,、采购者个性特点,22,铝制品,公司,容器制造业,住宅建筑业,汽车制造业,活动房屋,建筑构件,半制原料,小客户,中客户,大客户,图,7-3,：铝制品市场的细分,按最终用户细分,按产品用途细分,按用户规模细分,多变量组合的市场细分,（,P124,）,23,三、市场有效细分的条件和评估,有效的子市场必须具备的条件：,1,、可衡量性：市场规模和购买力可衡量。,2,、可接近性：可有效进入并为之服务。,3,、效益性：细分后的子市场规模足够大，能够从中获得收益。,4,、可行性：企业是否由足够的资源和能力去为子市场服务。,5,、差异性：细分市场是否有明显差异，并对营销刺激有不同反应。,24,案例,IBM,美国中西部总公司原有的销售与市场部的责任区分：依客户的大小，分为负责,1000,人以上、,500,1000,人、,200,500,人、,100,200,人，以及,100,人以下各种不同客户公司规模的销售小组。每个小组负责在被指定的责任区内，为,IBM,争取最多的客户。这样的组织体造成了许多问题：,1,、讯息混淆的困扰：因为销售采用责任区，以公司规模作为区隔目标对象的方式，因此造成很多讯息的混淆。同一家公司，可能收到来自不同销售小组的不同的,DM,（,direct mail advertising,），传达不同的讯息，因此造成讯息的混淆。,2,、内部资源的浪费：每一个销售小组都准备自己的一套接触客户和潜在客户的方法，造成公司内部资源的浪费。,25,3,、外部资源的浪费：广告公司接受不同的销售小组的简报。每一个小组都有自己的观点。于是广告公司花了很多时间听简报、讨论，制作,“,有些相同、又有些不同,”,的销售策略，以及告诉某一个销售小组其他的小组假设和想法是什么。广告公司宛如一个帮助,IBM,内部沟通的大单位。,经过对现有组织的再三检讨与反复试验，,IBM,提出了一个关键的问题：客户公司规模真是区分潜在客户最好的方式吗,?IBM,的回答是,NO,。无论公司的大小，真正有意义的区隔是这家公司：,1,、到底用不用电脑,?2,、有没有买过,IBM,电脑,?3,、现在是不是用,IBM,电脑,?,IBM,尝试把现有的行销、销售小组分为三大类：,A,、,IBM,的现有客户；,B,、,IBM,的竞争厂商使用者；,C,、还没有装电脑系统的公司。,26,这三大类的客户，对电脑系统的期望和需求都各有不同。,IBM,的销售人员，比较容易针对客户的需求，提供适当的产品和服务。同时，在这种状况下，也不太会产生原有区隔方式带来的沟通困扰，因为每一个类别的焦点皆很清晰：,对,IBM,的现在客户群，行销的基本原则是提供良好的售后服务，以及早发现,IBM,的问题，谋求改善；对竞争对手的客户，则是应当针对不同电脑系统的弱点，提出,IBM,相容的解决方式，促使他们转向,IBM,；至于还没有设立电脑系统的公司，则可能是消除他们的电脑恐惧症，提供给他们简便友善的电脑系统。,如此一来，每一个客户或潜在客户只会收到来自,IBM,的一种讯息。每一次的,DM,、每一次的造访、和所有的行销组合，都是为达成同一个销售目的。,第三节 选择目标市场的战略和方法,27,28,图,7,4,：目标营销战略（,P126,）,营销组合,整个市场,A.,无差异营销,营销组合,1,营销组合,2,营销组合,3,细分市场,1,细分市场,3,细分市场,2,B.,差异营销,细分市场,1,细分市场,3,细分市场,2,营销组合,C.,集中营销,一、目标营销战略,29,1,、无差异营销：,“,以不变应万变,”,特点：,不进行市场细分，将整体市场作为企业的目标市场。,提供一种产品满足整体市场的共同需求。,实施一组市场策略为整体市场服务。,优点：易实现大规模标准化生产，生产及营销成本低，能以低价销售产品而提高市场竞争力。,缺点：忽视市场需求的差异性，易导致顾客不满，易被竞争对手超越。,例如：福特的,T,型小汽车。,30,2,、差异营销：,“,兵来将挡，水来土掩,”,特点：,市场细分化，将多个子市场作为企业的目标市场。,提供多种产品满足各细分市场的特殊需求。,实施多组市场策略分别为各细分市场服务。,优点：有利于建立企业及品牌的知名度和美誉度，培养顾客品牌忠诚度，增加总销售量，扩大在整体市场中的份额。,缺点：易分散企业资源，增加生产及营销成本。一般是实力强的大公司才实施这种战略。,例如：宝洁。,31,3,、集中营销（密集性营销）：,“,集中精力打歼灭战,”,特点：,市场细分化，只选择一个或少数几个子市场作为企业的目标市场。,提供一种产品满足目标市场的特殊需求。,实施一组市场策略为目标市场服务。,优点：有利于集中企业有限的资源形成竞争优势，迅速占领市场。,缺点：风险集中，不利于分散风险。,例如：,TCL,王牌彩电、沃尔玛初期的成功。,案例：,TCL,王牌彩电,1992,年,TCL,在电话机销量连续几年居全国首位的态势下，,“,突然,”,进入彩电领域。而那时的彩电市场已经饱和，市场主打产品,21,英寸彩电更是供过于求。通过慎密的市场调研，,TCL,认为，大屏幕是彩电发展的方向，但当时国内能生产,25,英寸以上彩电的厂家不多，市场上,80,左右都是进口品牌，价格昂贵。因此，,TCL,决定推出比进口产品便宜得多的大屏幕彩电。,TCL,王牌彩电由此脱颖而出，,3,年后进入全国三强。,32,4.,微观营销,又称个别营销或定制营销。,即为个别顾客量身定做产品，因难以普遍推行而曾经衰落，但高新技术的发展使得企业可以重新回到定制营销上。,33,戴尔：真正实施定制化营销,美国戴尔公司,1990,年股票正式上市，不到,10,年，其股票增值,3,万倍，而戴尔本人也成为全球,财富,500,强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有,IBM,、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并能如此表现甚佳，这与它独特的定制化生产方式密切相关。,戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品大规模定制化。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。戴尔公司每天生产数百万台个人计算,34,机，每台都是根据客户的具体要求组装的。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花,4-6,个小时，并且常常出现配置错误。所以，戴尔的定制服务物有所值。,35,戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务呢？是,IT,技术，是网络技术。公司每天生产大约,400,万台个人电脑、笔记本计算机、服务器和工作站。买主只须拨打由公司付费的,800,电话或在公司网址上登录，提出自己的机器配置，等待公司的报价出现在屏幕上，输入信用卡号码，按回车键就行了。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。,36,二、选择市场覆盖战略的依据,1.,企业的资源,资源雄厚的企业，可以实现无差异或差异化营销；,实力小的企业，应实行集中营销。,2.,产品的情况,产品本身差异的大小：,差异小的产品，可实现无差异营销；,差异大的产品，应实行差异化或集中营销。,产品生命周期的阶段：,新上市的产品，可实现无差异或集中营销；,成熟期的产品，可改实现差异化营销。,37,3.,市场的情况,同质市场：市场需求差异小；应实行无差异营销。,异质市场：市场需求差异大；应实行差异化营销。,4.,竞争者的战略,若竞争对手实行无差异营销，则本企业应实行差异化营销；若竞争对手已实行差异化营销，则本企业应实行更深层次的差异化或集中营销。,38,案例：欧莱雅集团进军中国市场,一、公司背景,法国欧莱雅集团为全球,500,强企业之一，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁,.,舒莱尔创立于,1907,年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。,2003,年初，欧莱雅荣登,财富,评选的,2002,年度全球最受赞赏公司排行榜第,23,名，在入选的法国公司中名列榜首。欧莱雅集团的事业遍及,150,多个国家和地区，在全球拥有,283,家分公司及,100,多个代理商，,5,万多名员工、,42,家工厂和,500,多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。,二、中国市场环境分析,顾客与公众：,2001,年，中国化妆品市场销售总额为,400,亿，,2002,年，销售增长速度为,14,15,，实际销售总额大约为,450,460,亿。,2003,年，化妆品行业发展速度保持稳定增长，增幅不低于,15,，销售总额达到,500,亿元。国内化妆品,39,生产企业已达,2500,家，品种,3,万余种，市场总额居亚洲第二位，在全世界范围内而言已经成为一个美容大国。,因此，世界名牌化妆品一致看好中国大陆的消费潜力，几乎无一遗漏地抢滩大陆，进驻中国市场，并且受到中国广大消费者的青睐，在中国市场上大放异彩。,竞争者：,目前欧莱雅集团在中国的主要竞争对手也是国际名牌化妆品，主要有雅芳（,Avon,）、雅诗兰黛（,Este,e Lander,）、倩碧（,Clinique,）、,P&G,公司的玉兰油（,Oil&Ulan,）、,Cover girl,、,SKII,系列、露华侬（,RevLon,）、圣罗兰（,YSL,）、克里斯汀,迪奥（,Christian Dior,）、歌雯琪（,Givenchy,）、旁氏（,Ponds,）、凡士林（,Vasekine,）、克莱伦丝（,Chrins,）、妮维雅（,Nivea,）、威娜（,Wella,）、花牌（,Fa,）、资生堂（,Shiaeibo,）等。这些品牌在国内都具有极高的知名度、美誉度和超群的市场表现。除了世界品牌在国内的混战外，欧莱雅集团还面临着国内本土品牌的袭击和进攻。国内的大宝、小护士、羽西（合资）、上海家化依然占有不少的护肤市场份额。,40,所以，目前国内的化妆品市场可以说是处于战国时代，群雄逐鹿，市场竞争极端的惨烈，不时有品牌从市场上消失或者被其他公司吞并。为此，各化妆品公司无不如履薄冰，不敢大意。,企业内部：,虽然欧莱雅于,1996,年才进入中国市场，但早在,20,世纪,80,年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市场的研究。,90,年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅其实花费了将近,20,年的时间做准备！”,营销中介：,欧莱雅采取以目标客户来选择销售渠道的策略，如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买”。,41,和欧莱雅的销售策略一样，广告策略也是和品牌定位及目标客户相匹配的。美宝莲是一个大众化的品牌，所以要在覆盖面最广的电视媒体做广告，让更多的消费者知道。而薇姿和理肤泉因为是在药房销售，卡诗和欧莱雅专业美发在发廊销售，兰蔻等高端品牌只有在高档商店才有，网点并不像美宝莲那么多。宣传渠道一定要针对目标群体才有效。,三、市场细分和目标营销战略,巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的热情演绎，向公众充分展示了,“,巴黎欧莱雅，你值得拥有,”,的理念。目前已在全国近百个大中城市的百货商店及超市设立了近,400,个形象专柜，并配有专业美容顾问为广大中国女性提供全面的护肤、彩妆、染发定型等相关服务，深受消费者青睐。回顾上述成功业绩，关键取决于欧莱雅公司独特的市场细分策略。,首先，公司从产品的使用对象进行市场细分，主要分成普通消费者用化妆品、专业使用的化妆品，,42,其中，专业使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品。其次，公司将化妆产品的品种进行细分，如彩妆、护肤、染发护发等，同时，对每一品种按照化妆部位、颜色等再进一步细分，如按照人体部位不同将彩妆分为口红、眼膏、睫毛膏等；再就口红而言，进一步按照颜色细分为粉红、大红、无色等，此外，还按照口红性质差异将其分为保湿型、明亮型、滋润型等。如此步步细分，光美宝莲口红就达到,150,多种，而且基本保持每,1-2,个月就向市场推出新的款式，从而将化妆品的品种细分几乎推向极限地步。,然后，按照中国地域广阔特征，鉴于南北、东西地区气候、习俗、文化等的不同，人们对化妆品的偏好具有明显的差异。如南方由于气温高，人们一般比较少做白日装或者喜欢使用清淡的装饰，因此较倾向于淡装；而北方由于气候干燥以及文化,43,习俗的缘故，一般都比较喜欢浓装。同样东西地区由于经济、观念、气候等的缘故，人们对化妆品也有不同的要求。所以欧莱雅集团敏锐地意识到了这一点，按照地区推出不同的主打产品。,最后，又采用了其他相关细分方法，如按照原材料的不同有专门的纯自然产品；按照年龄细分等。,总之，通过对中国化妆品市场的环境分析，欧莱雅公司采取多品牌战略对所有细分市场进行全面覆盖策略，按照欧莱雅中国总经理盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：,其中，塔尖部分为高端产品，约有,12,个品牌构成，如第一品牌的赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这,12,个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者,44,年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅公司希望将其塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在,22,个城市有,45,个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜,2000,年,10,月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有,6,个销售点，柜台是最少的。,塔中部分为中端产品，所包含品牌有两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发，其中，卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。欧莱雅公司认为，除产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房,45,经销。欧莱雅率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。,塔基部分是指大众类产品，中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在中国大众市场中，欧莱雅公司目前共推行,5,个品牌，其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国,500,多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承,“,专为亚洲人的皮肤设计,”,的理念，是一个主流品牌，在全国,240,多个城市的,800,家百货商场有售。第三品牌是美宝莲,来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了,600,个城市，有,1.2,46,万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国,5000,多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度,90%,以上，目前在全国有,28,万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。,由于欧莱雅公司对中国市场分析到位、定位明晰，因此，,2003,年时产品中国市场的销售额达到,15,亿人民币，比,2002,年增加,69.3%,，这是欧莱雅公司销售历史上是增幅最高的，比,1997,年增长了,824%,。兰蔻在高档化妆品市场、薇姿在通过药房销售的活性化妆品市场、美宝莲在彩妆市场、欧莱雅染发在染发的高端市场已经占据了第一的位置。,问题：欧莱雅公司如何细分市场？采用怎样的目标市场战略？,47,第四节 市场定位战略,48,49,一、市场定位的概念,概念提出者：,1970,年代，美国两位资深广告专家阿尔,.,赖斯和杰克,.,特劳特；,广告攻心战略,品牌定位,。,市场定位：,企业为产品确定市场地位，即塑造产品品牌在,目标顾客心目中的独特形象,，使其符合一定顾客的需要和偏好，并,与竞争者的产品有所区别。,50,为什么要进行市场定位？,企业面对的市场环境：,广告信息泛滥；,竞争品牌众多；,消费者对商品评价过程的简化；,消费者记忆的有限性。,在这样的市场环境下，如何能够让顾客对自己的产品认知、认同并持久不忘？如何让顾客在需要某类产品时首先想到我们的品牌？,“进入人们大脑的捷径是，争当第一（或第一梯队）”,世界第一高峰是,，世界第二高峰是？,中国第一个进入太空的宇航员是,，第二个是,？,51,52,二、市场定位的依据,1,、产品的质量、价格或服务水平,突出产品质量、价格、服务的优越性。,例如：新加坡航空公司的服务、沃而玛的价格、沃而沃的安全可靠。,2,、使用者类型,直接以某类消费群体为诉求对象，突出产品专为该类消费群体服务，来获得目标消费群的认同。,例如：羽西,“,专为亚洲人的皮肤设计,”,；金利来定位为,“,男人的世界,”,；哈药护彤定位为,“,儿童感冒药,”,；百事可乐定位为,“,青年一代的可乐,“,等。,53,3,、产品的使用场合或特殊功能定位,例如：脑白金、晨用洗发水。,例如：海飞丝、白加黑。,4,、区别于竞争者的不同属性,与某些知名而又属司空见惯类型的产品作出明显的区别，给自己的产品定为与之不同的另类，这种定位也可称为与竞争者划定界线的定位。,例如：,“,七喜：不是可乐（,Seven-Up:the,uncola,）。,”,54,案例：七喜汽水的定位,美国,“,七喜,”,汽水的广告定位策略非常成功。,“,七喜,汽水，非可乐。（,Seven-,up:the,uncola,）,”,，,简短的,“,非可乐,”,广告定位，使,“,七喜,”,汽水成为人们在可乐型饮料以外的另一种选择，销售量直线上升，紧随,“,可口可乐,”,，,“,百事可乐,”,之后，成力世界上第三大清凉饮料。,“,七喜,”,的成功秘诀何在？一是它充分了解,“,可口可乐,”,和,“,百事可乐,”,在美国乃至世界庞大的市场占有率，平均每消费三瓶清凉饮料，就有两瓶是可乐。能够,“,借船远行,”,，具有极大的,“,搭便车,”,之利。同时它又非常明确它们所共有的一个缺限：都是可乐型。从而选其弱点和不足而进入，填补市场空白。,非可乐,”,使人耳目一新，消费者具有了另外一种选择。,55,5,、与市场主导者相联系,比拟名牌来给自己的产品定位，以沾名牌之光而使自己的品牌生辉。,例如：克莱斯勒是,“,美国三大汽车制造公司之一,”,。,美国,Avis,出租车公司的,“,We Are No2,”,。,内蒙古的宁城老窖，宣称是,“,宁城老窑,塞外茅台,”,56,案例：与市场主导者相联系,美国,Avis(,艾维斯）出租车公司，从1952年成立至1962年一直亏损，到1962年底亏损已达125万美元。当时的出租车业每年有25000万美元的市场，其中,Hertz（,赫兹）租车公司占有绝对性优势，其营业额为 6400万美元，而,AVIS,只有1800万美元。为改变这种状况，艾维斯公司请纽约最受好评的,DOB,广告公司为其设计广告。,DOB,公司经过周密调查，反复研究，提出了一项伟大的广告策划：,We Are No2（,我们是第二）。企业在广告宣传中，往往都是或明或暗地标榜自己是第一、最优、更好等等，从来没有人公开说自己是第二，不如别人。这无疑是一个非常独特的创意。,57,艾维斯公司认可了这个策划，认真向全国80多个分公司负责人解说这个广告。运用多种媒体进行宣传，并要求全体人员努力实践广告所反映的精神。每逢有重要集会，公司人员都会像幼几园儿童那样齐声高喊：,“,Avis,只是租车界的,N02，,所以我们要加油！,”,Avis,新奇、清晰的广告定位极大地吸引了广大消费者，,Avis,广告宣传中诚恳、自谦的精神有力地赢得了消费者的信任和赞扬。公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。自称,“,第二,”,，结果却出现了努力拼博争第一的局面。,58,三、市场定位的步骤,3.,向市场传递定位信息,2.,准确地选择竞争优势,1.,识别潜在的竞争优势,59,1、识别潜在的竞争优势,更低的价格。,更具特色的产品。,产品差异：质量、性能、款式等。,服务差异：送货、安装、培训、维修等。,人员差异：能力、知识、言表、可信度等。,形象差异：涉及企业形象、品牌形象的标志、广告、社会活动等。,60,2、准确地选择竞争优势,（,1,）选择多少个优势进行定位,?,单一利益定位还是多重利益定位？,单一利益定位：广告制作人罗泽,里福斯说，企业应为每一种品牌建立唯一的销售主张，并坚持这一主张。企业应给每一个品牌分派一个特点，并使它成为这一特点中的,“,第一名,”,。购买者趋向于熟记,“,第一名,”,，特别是在一个信息泛滥的社会中。例如：佳洁士牙膏始终宣传它能防止牙齿蛀洞的功能。企业着重围绕这一个特点进行宣传，并且坚持不懈，并因此而闻名。,双重利益定位：如果消费者重视多重属性，这样做就很有必要了。比如：将其汽车定位为,最安全,和,最耐用,。,三重利益定位：例如宣称牙膏提供,3,种利益,:,“,防蛀,”“,爽口,”,和,“,增白,”,。显然,许多人觉得这,3,种利益都很重要,问题是要使他们相信这一品牌确实具有这,3,种利益。美国的比菁公司通过发明一种同时挤出,3,种颜色的牙膏,使顾客通过视觉相信该牙膏确实具有,3,种利益,从而解决了这个问题。,61,小结：向顾客传达单一的利益还是多重利益并没有绝对的定论。但由于消费者能记住的信息是有限的，往往只对某一强烈诉求，容易产生较深的印象，因此，向消费者承诺一个利益点的单一诉求更能突出品牌的个性，获得成功的定位。,例如：洗发水中飘柔的利益承诺是,“,柔顺,”,；海飞丝是,“,去头屑,”,；潘婷是,“,健康亮泽,”,；这些定位都各能吸引一大批消费者，分别满足他们的特点要求。,“,所谓定位，就是把满脑袋的头发拔得只剩一根，在风中飘摇。,”,叶茂中,62,63,（,2,）选择哪个优势进行定位,?,所选择的竞争优势应尽可能具有以下特征：,先占性：比竞争对手抢先占领该地位。,重要性：是消费者重视的产品特征。,专有性：是本企业独有的。,优异性：明显优于竞争对手。,可支付性：消费者可支付的。,效益性：能够给企业带来收益的。,通过绘制定位图来选择定位位置：,当识别出产品的突出属性后，下一个步骤就是以这些属性为基础绘制定位图，并为这些属性寻找各企业在定位图中的位置。,64,65,某公司卡车的产品定位图（,P131,）：,大型,低速,高速,小型,A,B,C,D,例如：,当绘制出定位图后，企业要在定位图中找出进行差异化定位的位置。,1,、定位于某一竞争者的附近，与之争夺市场份额。条件是能生产出比竞争者更好的产品，有资源和实力与其展开竞争。,2,、定位于市场空缺位置。条件是能生产出满足市场空缺的产品且市场上有足够的购买力。,例如：王老吉在产品再定位时就采取了这种定位方法的，通过开创,“,预防上火饮料,”,这种新产品品类，占据了市场空缺并取得了巨大的成功。,66,67,找出进行差异化定位的位置：,大型,低速,高速,小型,A,B,C,D,例如：,.,.,68,3、向市场传递定位信息,（,1,）准确表述定位：,例如：,“,怕上火，喝王老吉,”,比,“,健康家庭，永远相伴,”,更简单准确地传达出了王老吉是预防上火的饮料。,例如：红牛维生素功能饮料,“,汽车要加油，我要喝红牛,”,；,“,困了，累了，喝红牛,”,；,“,有能量，无限量,”,。,（,2,）以协调配合的营销组合传递定位信息：,产品、价格、分销、促销都可以传递市场定位信息。营销组合的所有元素都可以影响顾客的感觉以及与此相关的产品定位。,例如：沃尔沃的车型总是四平八稳，奔驰的车型总是流线型。,例如：,“,红牛,”,原先的广告画面和价格错位（,P132,）。,69,70,常见的定位失误,定位过低（,Underpositioning,）,或定位过宽；,不能使顾客对产品形成明晰的印象，不能显示产品与众不同的特点。产品似乎适用于所有人、所有场合。,定位过高（,Overpositioning,）,或定位过窄；,产品的适用人群或适用场合过窄。,定位混乱（,confused positioning）,不同的顾客对产品不能形成统一的认知。,71,案例：,王老吉的品牌重新定位,凉茶史话,凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热祛湿等功效的,“,药茶,”,。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清 道光年间，至今已有,175,年，被公认为凉茶始祖，有,“,药茶王,”,之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。,上世纪,50,年代初，王老吉药号分成两支：一支归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（原羊城药业），主要生产王老吉牌冲剂产品（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外有凉茶市场的国家和,72,地区，王老吉的品牌基本上为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉（食健字号）。,2003,年，来自广东的红色罐装王老吉（以下简称红色王老吉），突然成为央视广告的座上常客，销售一片红火。但实际上，广东加多宝饮料有限公 司在取得,“,王老吉,”,的品牌经营权之后，其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不温不火的状态当中。直到,2003,年，红色王老吉的销量才突然激增，年销售额增长近,400%,，从,1,亿多元猛增至,6,亿元，,04,年则一举突破,10,亿元！,究竟红色王老吉是如何实现对销售临界点的突破？让我们把镜头拉回,2002,年。,73,割据一方,红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得,“,它好像是凉茶，又好像是饮料,”,这种认知混乱，是阻碍消 费者进一步接受的心理屏障。而解决方案是，明确告知它的定义、功能和价值。,在,2002,年以前，从表面看，红色王老吉是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群。但当企业发展到一定规模以后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。,而这些所有困扰中，关键有以下几个问题：,74,一、当,“,凉茶,”,卖，还是当,“,饮料,”,卖,在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成,“,药,”,服用，无需也不能经常饮用。而,“,王老吉,”,这个具有 上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶就想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。,另一方面，红色王老吉口感偏甜，按中国,“,良药苦口,”,的传统观念，广东消费者自然感觉其,“,降火,”,药力不足，当产生,“,祛火,”,需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。,而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将,“,红色王老吉,”,75,与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适 合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红色王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆 匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷消失得干干净净。,二、无法走出广东、浙南,在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说,“,凉茶就是凉白开吧？,”,，,“,我们不喝凉的茶水，泡热茶,”,。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者,“,降火,”,的需求已经被填补，大多是吃牛黄解毒片之类的药物。,作为凉茶困难重重，作为饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶,76,饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且红色王老吉以,“,金银花、甘草、菊花等,”,草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之,3.5,元,/,罐的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。,三、企业宣传概念模糊,加多宝公司不愿意以,“,凉茶,”,推广，限制其销量，但作为,“,饮料,”,推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是,“,健