蓝海战略读后感.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,蓝海战略,_读后感,金陵学院68期培训学员 赖才乾,4,蓝海战略认知,1,2,3,5,分析工具,_,战略布局图,基本动作,_,重新创造新的市场边界,基本要求,_,观察、询问、体会,基本思路,_,探索,“,非顾客群,”,目录,以价值创新双赢为主轴,以竞争超越对手为主轴,蓝海,尚未开发的新的市场空间,红海,充满血腥竞争的已知市场空间,追求市场占有率,价值,/,成本,交换,差异化,或低成本,以,追求,差异化与低成本相结合,创新与实用相结合,非科技创新和市场先驱,同时追求差异化,和低成本,价值创新,：,蓝海战略的基石,成本,顾客需求价值,价值创新,红海与蓝海策略对比,整,个,公司的,活动系统,，配合,同时,追求,差异化和低成本,整个公司的活动系统,，配合它,对差异化,或低成本,选择,的策略,打破,价值,/,成本,交换,采用价值与成本交换,创造和掌握新的需求,利用,现有需求,把,竞争变得毫无意义,打败竞争者,创造没有竞争市场的空间,在,现有市场竞争,蓝海,策略,红海,策略,现在,客户群,未来,客户群,未来需求,现在需求,在红海中细分,蓝海沉思：,现在的蓝海是以后的红海,要让别人不容易进入蓝海,不要过早或过迟进入蓝海,在蓝海中仍然要“细分”,“红海”与“蓝海”领域边界：还有3/4的市场等待开发,成 本,价 值,成 本,价 值,新增,可竞争价值,不受,“,价值/成本,交换,关系,”,困扰,：创造,蓝海,的人，应该同时追求,“,差异化,”,与,“,低成本,”,蓝海沉思：,要区分“直接成本”与“间接成本”,要弄清“主要价值”与“次要价值”,可以考虑“外包”、“重组”与“替代”,传统上，习以为常的,消 除,行销上，始终没人想的,创 造,设计上，可能过度的,减 少,习惯上，顾客总在将就的,提 升,重建买方的价值，需要四项行动：,消除,/,减少,/,提升,/,创造,蓝海沉思：,观察消费者,观察竞争者,4,蓝海战略认知,1,2,3,5,分析工具,_,战略布局图,基本动作,_,重新创造新的市场边界,基本要求,_,观察、询问、体会,基本思路,_,探索,“,非顾客群,”,目录,关键点：就现有的一般“,着重点,”上，再思考新的“,侧重点,”,何为战略布局图？,战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架,战略布局图意义,可以获取当前市场的竞争状况,了解竞争对手的投资方向,顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么,新价值曲线,剔 除,产业内习以为常的因素有哪些应予消除？,创 造,应创造哪些产业从未提供的因素？,减 少,哪些因素应降低至远低于产业标准？,增 加,哪些因素应拉高到远高于产业标准？,“,诉求点,”,低是为了节省成本，高是为了满足客户的其他重要需求：避免与竞争者同质,93,91,91,87,87,82,79,75,72,70,63,58,56,干净，安全，舒适,大床,写字台,电视机,床上用品,宽带服务,淋浴,地毯,衣柜,浴缸,客房内装饰,一次性用品,豪华大堂,小酒吧,增加或,保留,减少或,剔除,原来的价值,c,b,a,e,c,d,b,a,新的价值,2、,重新调整,产品价值,的优先排列顺序：增加的价值一定要,大于,减少的价值,7天连锁酒店的价值曲线,解读价值曲线：暗藏现在的,经营瓶颈,和未来的,策略信息,曲线,重叠,就会缠斗不休,曲线,过高,就会事倍功半,曲线,紊乱,就会缺乏愿景,曲线,矛盾,就会模糊焦点,一项蓝海战略,一家深陷红海的企业,没有回报的过度投入,不连贯的战略,自相矛盾的战略,以内部运营为导向的企业,价值曲线所提供,战略信息,尊重市场调查的结果（但市场调研不能失真）,顾客常抱怨哪些地方？,运用80-20原理（焦点法则）,蓝海的沉思,4,蓝海战略认知,1,2,3,5,分析工具,_,战略布局图,基本动作,_,重新创造新的市场边界,基本要求,_,观察、询问、体会,基本思路,_,探索,“,非顾客群,”,目录,对,于,替,代,性,行,业,买方,注重,卖方,不注,重,注重对替代性商品的选择，,购买不同的商品达到共同的目的。,例如享受一个轻松的夜晚，,可以看电影、去餐馆、去迪厅等。,仅仅对同行业内,竞争对手的反应强烈；,对替代性行业行为行动,往往忽视！,方式一：放眼替代性行业,方式二：放眼行业内的不同战略类型,战略类型定义,战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。,从战略类型中开创蓝海的关键,去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。,方式三：放眼客户链,产品客户链的构成,对目标客户群体传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海,方式四：放眼互补性产品或服务,问题的提出,自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务？,问题的解决,考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。,方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求,情,感,导,向,型,去除情感导向型行业,的多余产品或服务，,创造一个简单、低价、,低成本的业务模式。,相反，功能导向型行业,添加一些情感因素，,会使产品获得新生，,刺激新的需求。,功,能,导,向,型,方式六：放眼未来,预测到,未来,正确的,发展,趋势,对企业的业务有决定性作用,必须不可逆,必须具有清晰的路径,这一趋势,如何影响,客户价值,和企业的,业务模式,考虑新的市场空间,从肉搏式竞争到蓝海战略,肉搏式竞争,开创蓝海战略,行业,关注行业内的竞争者,放眼替代性行业,战略业务类别,在某个战略业务类别中建立竞争优势,放眼同一行业中的不同战略类型,购买者群体,为既定的购买者群体提供更好的服务,重新定义行业内的购买者群体,产品范围,在行业既定范围内最大化产品或服务的价值,放眼互补性产品或服务,功能导向,在行业既定导向下提高价格竞争力,重新思考行业的导向,时间,等外部趋势出现后被动地适应,通过采取行动改变外部趋势,4,蓝海战略认知,1,2,3,5,分析工具,_,战略布局图,基本动作,_,重新创造新的市场边界,基本要求,_,观察、询问、体会,基本思路,_,探索,“,非顾客群,”,目录,蓝海战略,的基本要求,用自己的“,眼,”去观察；,用自己的“,嘴,”去询问；,用自己的“,心,”去体会。,填填表格，算算数字，问问专家会让我们,忽略外部的现实，也忽略全盘的动力。,第四部分 基本要求观察、询问、体会,站在一个“,制高点,”上，用眼睛去观察,消费者行为,：,部门经理只关心 自己那一部分的功能，总经理也只想到自己公司现在提供的产品或 服务。,2.,以“,实地访问,”检讨本公司的市场策略：没有解决大家对市场现况的不同意见以前，不要急着讨论改变。,各种,顾客,的观点+各种,渠道,的意见,+各种,竞争对手,的想法+各种,上中,下游厂商,的预测+各种,协作工厂,的,建议 =,全面性的了解,顾客汇聚 形成风潮,优于对手 但基本形态不变,追随市场 有样学样,today,tomorrow,以交谈沟通替代文件,以脑力激荡替代直觉,以评审表决替代指令,以影象图表替代数字,最后我们需要全体主管用心配合公司的,新主张,：迈向新的成长空间、新的创造价值。,4,蓝海战略认知,1,2,3,5,分析工具,_,战略布局图,基本动作,_,重新创造新的市场边界,基本要求,_,观察、询问、体会,基本思路,_,探索“非顾客群”,目录,在红海中区隔,（你的现有市场）,第一层,第二层,第三层,游离的,排斥的,尚未开发的,不要重蹈过去,注重差异,的习惯：把焦点放在非顾客群的“,共通性,”上。,游离的顾客对你的产品哪个部分最感兴趣？,排斥的顾客为什么不喜欢你的产品？,尚未开发的顾客为什么不知道或不了解你的产品？,蓝海的沉思,要进入,非顾客群,的蓝海，应依序建立起你的探索策略：真正的蓝海必须在商业上“,可行,”而且“,合理,”。,确定产品的,买方效益,（能说服大众非买不可？）,敲定适当的,产品价位,（能吸引最大多数潜在客户？）,设定产品的,目标成本,（不能牺牲效益，还要获利）,解决推行的,阻力/障碍,（否则这个蓝海构想很难落实）,买方效益的揣摩,采购,交货,使用,辅助 维修 抛弃,每一个阶段都要想想（,a,）为顾客增 加的生产力（,b,）简便 （,c,）便利 （,d,）乐趣（,e,）新奇（,f,）形象（,g,）环保等等效果。,对“效益”、“价位”与“成本”要不断地揣摩、测试和努力：游进蓝海，不能冒,太大的 风险,。,产品价位的测试,大众价格带,高,价,位,（很难模仿）,（不易模仿）,（容易模仿）,价,位,低,中 价 位,形式,相同,形式不同,功能相似,形式功能,都不同,目标成本的努力,作业流程,简化,战略结盟,外包,零件组件,重改,THE END,THANKS!,