项目进度管理及资源计划管理知识.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目进度管理及资源计划管理知识PPT,第一章 项目进度管理,第一节,项目进度管理的概念,第二节,工程项目进度控制,第三节,进度拖延原因分析及解决措施,第四节,施工网络施工网络优化在大型工程,管理中的应用,to,第一节 项目进度管理的概念,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,return,第二节 工程项目进度控制,to,一、,概述,二、,实际工期和进度的表达,一、概述,（一）,进度的概念,（二）,进度指标,（三）,进度控制和工期控制,（四）,进度控制的过程,（五）,项目进度控制的原则,（六）,项目进度控制的方法,（七）,确定工程施工顺序的依据,to,（一）进度的概念,进度,是指工程项目实施结果的进展情况。,项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来,表达。但由于工程项目对象系统(技术系统)的复杂性，常常很,难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。有时,时间和费用与计划都吻合，但工程实物进度(工作量)未达到目,标，则后期就必须投入更多的时间和费用。,在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它,将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合,的指标，能全面反映项目的实施状况。,所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将,工期,与,工程实物、成本、劳动消耗、资源,等统一起来。,return,（二）进度指标,进度控制的基本对象是工程活动。,它包括项目结构图上各个层次的项目单元，上至整个项目，,下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。,由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质,不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单,位。,1,持续时间,。,2,按工程活动的结果状态数量描述,。,3已完成工程的价值量。,即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算,价格计算。这是常用的进度指标。,4,资源消耗指标,。,return,1.持续时间,人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成,程度。,例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50；,一个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，,已完成50。,但由于工期与人们通常概念上的进度还有不一致。工程的效,率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很,低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又,较少。所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况,在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效,率远低于计划的效率。,return,2.按工程活动的结果状态数量描述,这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工,程活动简单。例如：,对设计工作按资料数量(图纸、规范等)；,混凝士工程按体积(墙、基础、柱)；,设备安装的吨位；,管道、道路的长度；,预制件的数量、或重量、体积；,运输量以吨公里；,土石方以体积或运载量等。,特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，这些指标比较反映实际。,return,4.资源消耗指标,如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。,它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目,都可用它们作为指标。,但在实际工程中要注意如下问题：,（1）投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如某,活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60。这仅,是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。,（2）由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由,于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小,时。现完成60工时，实质上仅完成50，而不是60，,（3）用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除：,不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。,价格原因(如材料涨价、工资提高)造成的成本的增加。,考虑实际工程量，工程(工作)范围的变化造成的影响,。,return,（三）进度控制和工期控制,工期,和,进度,是两个既互相联系，又有区别的概念。,由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它们作为项目的进度目标之一。,工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。,进度控制的总目标与工期控制是一致的，但它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。,to,*活动持续时间,（七）确定工程施工顺序的依据,由自己生产的结构件改为外购等。,险，而且结束时剩余量较少。,1工期作为进度的一个指标，它在表示进度计划,同时开挖，投入的挖机、运输车辆、凿桩、回填碎石人数以及,（4）改善工具器具以提高劳动效率,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,某活动劳动力投入量=劳动力投入总工时班次/日*工时/班次,工程的总工期。,划，包括项目运行操作人员、管理人员的招雇、调,但通常情况下，拖延的影响会越来越,工程项目的建设过程是一个不均衡的生产过程，它对资源种,资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源,(1)各种材料需求量的确定。,它们的联系与区别：,1工期作为进度的一个指标，它在表示进度计划,及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现,为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控,制，但仅用工期表达进度会产生误导。,2进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。,3对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加,快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通,过采取措施使总工期提前。,所以进度控制的重点还是在对工期控制上。,return,（四）进度控制的过程,1保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开,始和结束时间及完成程度。,2在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)作进度报,告，将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程,度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目,进度状况，分析其中的问题。,3对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单,元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作,新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期,状况。,4对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析,最终工期是否符合目标要求。,return,（五）,项目进度控制的原则,1.动态控制原则,进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否,则产生偏差。此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进,行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控,制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。,2.系统原则,为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进,度和资源计划等。计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形,成了项目的计划系统。项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，,需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。为了保证,项目进度，自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检,查、统计、分析及调整等工作。当然，不同的人员负有不同的进度,控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。,所以无论是控制对象，还是控制主体，无论是进度计划，还是,控制活动，都是一个完整的系统。进度控制实际上就是用系统的理,论和方法解决系统问题。,to,3.封闭循环原则,项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编,制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计,划。从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭,循环中不断运行的过程。,4.信息原则,信息是项目进度控制的依据，项目的进度计划信息从上到下传递,到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信,息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调,整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。为此需要建立信息系,统，以便不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程也是一,个信息传递和反馈的过程。,（五）,项目进度控制的原则（续）,to,（五）,项目进度控制的原则（续）,5.弹性原则,项目一般工期长且影响因素多，这就要求计划编制人员,能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能,性，并在确定进度目标时分析目标的风险，从而使进度计,划留有余地。在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩,短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，以使项,目最终能实现工期目标。,6.网络计划技术原则,网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用,于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是一种科学且,有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目,进度控制的完整计划管理和分析计算的理论基础。,return,（六）,项目进度控制的方法,在施工管理过程中，不断运用计划（Plan）实施（Do）检查（Check）调整（Action）循环，找出偏差，采取措施，保证进度。,常用的进度控制比较法有：,横道图比较法检测工程进度时，利用带时标的工程进度横道图（甘特图），将实际进度与计划要求进行比较。此法直观、方便，但不宜量化。（例：合成氨转化装置工程进度控制图，见图4-1）,to,图1 施工进度横道图,合成氨工程转化装置施工进度控制图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,任务名称,1,序号,工期d,日 期 （日 历 月）,1,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,施工准备,30,结构预制,基础施工,结构安装,75,60,60,炉管安装,45,设备安装,90,筑 炉,60,管道预制,120,管道安装,电气安调,仪表安调,机械试车,总工期,365,30,150,120,120,to,（六）,项目进度控制的方法,（续）,“S”曲线比较法将计划及实际完成量的累,计值，与时间座标对应点绘制成的曲线，形似S”，,两者进行比较，可反映工程进度的提前或拖后，超,量或欠量。此法直观而且有量化。（见图2）,“香蕉”曲线比较法按网络计划各项工作,的最早开始时间（ES），与最迟开始时间（LS）的,累计完成量，和时间座标相对应点所绘成的曲线，,形似香蕉，如实际完成累计值的与时间对应点落在,香蕉曲线内，表示计划实施正常。（见图3）,to,to,图2“S”,曲线示意图,累计完成量,实际完成进度,时间,进度提前,进度拖后,计划进度,return,图3,“香蕉”曲线示意图,最早开始时间计划累计完成量,最迟开始时间计划累计完成量,时间,计划量,该时间实际累计完成量,to,项目完成程度=实际已使用工期/计划总工期=8/32=27.,先地下后地上，先中心后外围影响后续工程施工,例如对材料采购考虑：,通常工业建设施工顺序可遵循“三先开工”原则：,查、统计、分析及调整等工作。,于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小,采购地点、供应商选择：,变更，质量问题的返工，实施方案的修改。,（2）部门的资源水平特别是劳动力必须稳定。,优化前的总工期为171天。,5,第一节 项目进度管理的概念,这里要注意工程活动劳动力投入减少可能造成的新的问题，,在前面的网络中从（2）仓到（8）仓、从（5）仓到,1、由于分阶段验收，基坑开挖的同时进行下道工序的施,（七）,确定工程施工顺序的依据,合理的施工顺序是依据工程项目的开车程序、施工经验和工,程实际情况来确定。,通常工业建设施工顺序可遵循“三先开工”原则：,先关键后一般施工工期长，在关键线路上的工程,先开工。,先急用后其他早开车或急需用的工程，如自供热,电、供水、工艺主机及仓库等先开。,先地下后地上，先中心后外围影响后续工程施工,的工程先开。,工程实例：神华煤制油装置及硝酸装置等有大型高塔的工程，须先安装大,型设备，然后再开地下工程。,对地下工程须先施工深度深的工程。,to,二、实际工期和进度的表达,（一）,实际工期和进度的表达,（二）,项目实际工期和进度的表达,（三）,总项目的完成程度分析,（四）,总工期预测,to,（一）实际工期和进度的表达,进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工程,活动是主要对象。必须能迅速且正确地反映如下进度信息：,1项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按,计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息，记录,并报告工期受到的影响及原因。,2工程活动所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资,源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成,程度、资源消耗量进行统计。,3预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期。需要考虑,剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素。,to,工程活动完成状况分析：,如果一个工程活动已完成，则进度为100，未开始的为0,；,对已开始但尚未完成的工程活动，通常有如下几种定义模,式：,(l)0一100，即开始后完成前一直为0，完成才为100,。,(2)50一50，一经开始则认为已完成50，直到完成,前，完成后才为100。,(3)按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按,已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。,(4)按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算。,(5)按工序(工作步骤)分析定义。分析该工作包的工作内容,和步骤，并定义各个步骤的进度份额。例如一基础混凝土工程，,它的步骤定义如下表l。,to,步骤,时间（天）,工时投入,份 额,累计进度,放样,支模,钢筋,隐蔽工程验收,砼浇捣,养护拆模,合 计,0.5,24,3%,3%,4,216,27%,30%,6,240,30%,60%,0.5,0,0%,60%,4,280,35%,95%,5,40,5%,100%,20,800,100%,表l,to,各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比例，也可以按成本比例。,如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成60，,而如果混凝土浇捣完成一半，则达77。,又如支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70，则如果钢,筋全完成为60，现钢筋仍有30未完成，则该分项工程的,进度为：,60一30(l一70)=60一951,这个方法的好处是可以排除工时投入浪费，初期的低效率,等造成的影响，可以较好地反映工程进度，这种定义不仅对,进度描述和控制有重要作用，有时它还是业主与承包商之间,工程价款结算的重要参数。,return,（二）项目实际工期和进度的表达,1.,用横道图反映项目进度状况,2.,用网络反映工程进度状况,1.用横道图反映项目进度状况,例如下图所举的例子中，现在状况为：,项目已开始两个月(8周末)；,A已经在05周中完成；,B已于第五周初开始，现分析剩余工作还有五周可完成；,C尚未开始；,D已经于5周初开始，由于工作量增加，现仅完成30，还需8周才能完成；,E已于47周内全部结束；,其它尚未开始。,则可将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两,种图例，以做对比，见图l(图中的百分比是以工期作为尺度,的)。,to,to,图1,在图l中完成程度的对比并不强烈，对此又可以采用图2的表示方式。该图反映实际完成的百分比。通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或提前。如图中B活动工期已提前；而D活动工期拖延,。,return,图2,2.用网络反映工程进度状况,在单代号网络上，将活动的工期状况表示出来：,在活动节点的框上加上“”表示该活动已经结束；,在框上加上“表示该活动已经开始，但尚未结束；,将项目变更的内容加入（如增加活动，减少活动，改,变逻辑关系等）。,则上述项目的实施状态可用图3表示。,对此可以进行新一轮的网络分析。,to,return,图3,（三）总项目的完成程度分析,按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测,算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项,目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则：,项目完成程度=实际已使用工期/计划总工期=8/32=27.3,而按劳动力投入比例为：,项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时100,按照已经完成的工程合同价格的比例：,项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格*100%。,to,例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按,照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际,完成工作量合同价为90万元。则：,工期进度=9周/24周=37.5%,项目计划完成程度=100万/300万=33.3%,而实际完成程度=90万/300万=30%,至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%,return,（四）总工期预测,在目前状态的基础上，利用网络分析测算,工程的总工期。它按如下程序进行：,1将已完成的活动划去，(如 A，E)，将已开始，但末完成,的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如D,B,=4周，,D,D,=8周。C前有1周搭接。,2研究计划变更或新的计划对网络的影响，,（1）网络活动中逻辑关系的变化;,（2）网络活动持续时间的变化;,（3）网络中活动的增加或减少;,3定义一个开始节点 P，它的持续时间为“0”，开始时间,为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数，,则得一个新的工期，见图4。,to,则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。,return,图4,第三节进度拖延原因分析及解决措施,（一）,进度拖延原因分析,（二）,解决进度拖延的措施,return,(一)进度拖延原因分析,1.,工期及相关计划的失误,2.,边界条件的变化,3.,管理过程中的失误,4.其它原因,例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的,变更，质量问题的返工，实施方案的修改。,return,1工期及相关计划的失误,（1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作；,（2）计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作,量增加。,（3）资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺,陷，没有考虑如何完成工作。,（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实,施达到预定的效率。,（5）在现代工程中，上级(业主、者、企业主管)常常在,一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、,供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承,包商的做标期、前期准备 的时间。,return,2 边界条件的变化,（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计,的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的,扩展造成的。,（2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限,制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时,完成。,（3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对,工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的,计划。,（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争,状态等。,return,3.管理过程中的失误,（,1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商,之间缺少沟通。,（2）工程实施者缺少工期意识。,（3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑,关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解,释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少,协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。,（4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。,（5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，,工期控制不紧。,（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材,料、设备供应不及时。,return,(二)解决进度拖延的措施,1,基本策略,2,可以采取的赶工措施,3,应注意的问题,return,1 基本策略,(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的,拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络。,(2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照,原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越,大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的,结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和,经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预,期收益。,return,2 可以采取的赶工措施,（1）增加资源投入,（2）重新分配资源,（3）减少工作范围,（4）改善工具器具以提高劳动效率,（5）提高劳动生产率,（6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划,由自己生产的结构件改为外购等。,（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系,（8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施,的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分,配，达到缩短工期。,（9）修改实施方案,return,3 应注意的问题,（1）在选择措施时，要考虑到：,赶工应符合项目的总目标与总战略；,措施应是有效的、可以实现的，花费比较省；,对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。,（2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协,调。,（3）在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，,但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于：,1）这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。,2）缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起,的问题通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位。,3）人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清，实质上，许,多影响是有惯性的，还会继续扩大。,return,第四节施工网络优化,在大型工程管理中的应用,（一）,工程概况,（二）,优化前的网络计划,（三）,施工网络优化过程,（四）,优化后施工网络计划,（五）,优化后产生的综合效益,return,（一）工程概况,某市一污水处理厂工程包括粗格栅及进水泵房、细格栅及,PISAT沉砂池、架空连接渠、初沉池（二座）、氧化沟（二,座）、二沉池（四座）、二沉池集配水井（一座）、接触池及,排海提升泵房（一座）等主体构筑物，及变电所、加氯加药,间、污泥储泥池、污泥脱水机房、办公楼等附属用房。,本工程在施工前对各个单项工程编制了详细的施工网络,计划，在实际实施过程中又对预先编制的施工网络计划，从经,济核算角度、工程质量等方面综合考虑，对劳动力的投入、模,板及周转材料的投入、机械投入、拆模时间的控制以及流水段,的划分等多方面因素进行综合分析优化，得出一个比较的施,工网络计划，使工程在投入最省，用工最少，保证质量的前提,下缩短了工期。由于主体构筑物的单体较多，本文仅以氧化沟,作为施工网络优化案例进行分析。,to,氧化沟分两座，每座池结构尺寸、预埋件,和预留洞布置相同，并以其轴线对称，每座池,占地面积约为4600m2，池体墙板为矩形等截面,直墙、梯形变截面直墙、矩形截面圆弧墙、梯,形变截面圆弧墙四种形式。在安排施工流水时,按施工缝分仓，两个氧化沟共分为12个仓。,见下图。,to,图1：氧化沟及其施工分仓缝,return,（二）优化前的网络计划,优化前的总工期为171天。,return,（三）施工网络优化过程,在施工过程中对原有的网络进行了分析，测算，结合工程的质量、劳动力的投入、工期等进行综合考虑，从以下几个方面对网络进行了检查、评价、调整和完善。,对挖土期间的网络计划进行调整,原网络计划中，挖土、凿桩、碎石垫层、混凝土垫层的施工顺序为：挖土 凿桩 碎石垫层混凝土垫层,to,它是按照一道工序全部完成后再施工下道工序来排的网络计,划，这样的施工网络，从工期上讲：时间较长，没有充分利用,已有工作面来抢工期；从质量上讲：由于基坑的土方量大，,挖土持续时间长，待土方挖完后再凿桩，基坑外露时间长达35,天，受扰动的基坑边坡很容易出现塌方现象。同时该地区的,土质较差，土方开挖后边坡土方对桩的侧压力很大，坡边的边,桩很容易挤断，严重影响桩基的质量。由于基坑中间的土方,被挖走，坑底的土被卸载，很容易出现基坑隆起。遇到阴雨,天气则基坑将会成为集水井。这样的基坑质量极难达到要求；从投入的人力物力上看：基坑全部开挖完后，必须一次性,投入大量的劳动力凿桩，凿桩结束后回填碎石也需一次性投入,相当大的人力、机具设备。两个氧化沟不可能同时开挖，如果,同时开挖，投入的挖机、运输车辆、凿桩、回填碎石人数以及,机具设备又成倍增加，从经济角度看也是不可取的；不考虑经,济因素，单从场内道路运输能力来讲，也不能满足要求。因,此，挖土期间的施工网络计划需作调整。,to,调整后的网络计划中，基坑开挖以伸缩缝分块，,挖完一块，验收一块，分段验收，分段凿桩，分段回,填、分段浇筑混凝土垫层。,这样既缩短了基坑的外露时间，防止了基坑边坡的,塌方、基坑的隆起，减少了边坡土方对边桩的侧压,力，保证了工程质量，又缩短了工期,。,to,对底板、墙板、走道板施工期间网络组织关系调整,两个氧化沟分为12仓，每仓为一个流水段，其中（,3）仓、（6）仓、（9）仓、（12）仓的模板是通用的,，（2）仓、（5）仓、（8）仓、（11）仓的模板是通,用的，（4）仓（7）仓的模板是通用的，原网络计划中,，采用的是两个单体流水段交错施工的流水方法，施工,顺序为：,（2）仓（8）仓（4）仓（6）仓（10）仓,（12）仓（1）仓（3）仓（7）仓（9）仓,（5）仓（11）仓，这样的施工顺序就池壁板模板而,言，前一仓的模板到后一仓使用，立模、浇筑、养护、,拆模至少需要12天时间，其中支模5天，浇筑混凝土1天,，养护2天，拆模4天。,to,在前面的网络中从（2）仓到（8）仓、从（5）仓到,（11）仓只有3天时间，也就是从节点到11节点、从,47节点到51节点的时间。从（4）仓到（10）仓、从（6,）仓到（12）仓、从（1）仓到（7）仓、从（3）仓到,（9）仓，只有6天时间，也就是从15节点到23节点、从,31节点到39节点的时间，这些都不能满足12天的模板周,转使用的时间要求，因此必须配置一个单体的整套模板,（也就是两个单体各配半套模板），假设总工期可以推,迟，使用半套模板，这样的交错施工方法将要花费大量,的人力和机械将模板钢管等周转材料在两个单体之间倒,来倒去。从质量上看，拆模时间也不宜过早，必须让混,凝土达到规范规定的强度才允许拆模，否则将影响混凝,土的内在和外表质量，尤其对这类具有抗渗要求的水池,更要求拆模时间不宜过早。在此基础上，对原有网络进,行了调整。,return,（四）优化后施工网络计划,return,（五）优化后产生的综合效益,从前面的分析可以看出，网络计划优化后从工期、质量、,劳动力的投入、经济效益等方面都取得很好的成效：,1、由于分阶段验收，基坑开挖的同时进行下道工序的施,工克服了劳动力过于集中的现象，减少了窝工，同时消除了多,个质量隐患。,2、调整了两个氧化沟施工流水，节约了4000的模板及,配套的周转材料，折合人民币36.38万元。,3、一号线 33可提前完工，有利于一号线设备提前,安装调试，一号线的安装由第151天提前到第117天开始进,行，使工程的总工期由原来的第171天提前到第147天，共缩,短工期24天。,4、按照原来的施工网络施工，试水同时进行，而按照调,整后的网络施工，可使试水的时间错开，水资源可循环使用，,节约用水量20000吨，按1元/吨计算，折合人民币2万元。,to,这些综合效益，只是对两个氧化沟的施工网络进,行优化后产生的，若对各个单体工程施工网络进行优,化，则产生的综合效经济益就相当可观了。,以上网络计划的优化，有效的解决了部分问题，,并不代表是最合理、最科学的网络计划，我们在施工,过程中要不断的总结、不断探索、不断的完善，从而,做到网络计划的优化。,return,第二章 工程项目资源计划,第一节,概述,第二节,资源计划方法,第三节,资源计划的优化,to,第一节 概述,（一）,工程项目资源的种类,（二）,资源问题的重要性,（三）,资源问题的复杂性,（四）,资源管理现状,return,（一）工程项目资源的种类,1劳动力，包括劳动力总量，各专业、各种级别的,劳动力，操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理,人员。,2原材料和设备。它构成工程建筑的实体，例如常,见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。,3周转材料，如模板、支撑、施工用工器具以及施,工设备的备件，配件等。,4项目施工所需的施工设备、临时设施和必需的后,勤供应。,此外，还可能包括计算机软件、信息、服务、管理系,统、品牌、信誉、专利技术、资金等。,return,（二）资源问题的重要性,资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源,的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确,的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资,源成本消耗。,由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造,成成本增加。,由于未能采购符合规定的材料，使材料或工程报,废，或采购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用,的增加等。,所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求：,to,1它必须纳入到进度管理中,（1）资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的,逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对工期,的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入,量。,（2）网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实,施，或对网络提出调整要求。,（3）在特殊工程中以及对特殊的资源，如对大型的工,业建设项目，成套生产设备的生产、供应、安装计划,常常是整个项目计划的主体。,2它们的费用占工程总费用的80以上，它必须纳入,成本管理中，作为降低成本的主要途径。,3在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包,括资源管理的内容。,return,（三）资源问题的复杂性,l.资源的种类多，供应量大。,2.由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的,需求和供应不均衡。,3.资源供应过程的复杂性。,4.设计和计划与资源的交互作用。,5.由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和,使用中加强成本控制，进行资源优化，,6.资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制,约条件，常常不是由项目本身所能解决的。,7.资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目,中协调平衡。,8.有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能,存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。,return,（四）资源管理现状,项目的资源管理没能获得应有的重视。,1.资源计划采用将资源消耗总量在工程活动持续时间上,平均分配的模型。尽管这种模型在理论上是正确的，由于,工程施工过程的不均衡性，造成资源使用是不均衡的，理,想化的模型不能反映实际情况。,2.现在计算机所提供的资源计划方法仅包括跟时间相关,的资源使用计划。而项目的资源供应过程是十分复杂的，,必须按使用计划确定供应计划，建立供应计划网络。,3.用户对对资源优化方法和它的适用性知道的不多，其,结果又未被正确的全面的解释。,4.物流管理和供应链管理如何在项目管理中应用。,return,第二节 资源计划方法,（一）,资源计划过程,（二）,劳动力计划,（三）,材料和设备供应计划,return,常用的进度控制比较法有：,设备安装的吨位；,机具设备又成倍增加，从经济角度看也是不可取的；,（一）工程项目资源的种类,（2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协,但通常情况下，拖延的影响会越来越,（2）材料的订货、采购、运输、进场；,（六）项目进度控制的方法（续）,（3）施工设备的调遣及进场安装；,信息是项目进度控制的依据，项目的进度计划信息从上到下传递,（二）解决进度拖延的措施,进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；,(l)将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的,例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50；,（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商,（一）资源计划过程,1.在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种,类、质量、用量，再汇总得到项目的各种资源总用量,表。,2.资源供应情况调查和询价。,3.确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，,单位时间用量限制，供应条件和过程的限制。,4在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即“资,源投入量-时间”图(表)。,5.确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定,它们的时间安排。,6.确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场,的仓库、办公室、宿舍、工棚、汽车的数量及平面布,置，确定现场的水电管网及布置。,return,（二）,劳动力使用计划,(1)确定各活动劳动效率。,(2)确定各活动劳动力投入量(劳动组合或投入,强度)。,(3)确定整个项目劳动力投入曲线。,(4)现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服,务的人员(如医生、厨师、司机等)，工地警,卫、勤杂人员、工地管理人员等。,to,分项工作量一般是确定的，它可以通过图纸和规范的计算得,到，而劳动效率的确定十分复杂。劳动效率通常可用“产量,单位时间”，或“工时消耗量单位工作量”表示。在建筑工,程中劳动效率可以在劳动定额中查到。,在实际应用时，必须考虑到具体情况，如环境、气候、地,形、地质、工程特点、实施方案的特点、现场平面布置、劳动,组合等，进行调整。,劳动力投入总工时工作量/(产量/单位时间),工作量工时消耗单位工作量,在确定每日班次，及每班次劳动时间的情况下：,某活动劳动力投入量=劳动力投入总工时班次/日*工时/班次,*活动持续时间,=工作量*工时消耗量/单位工作量班次/日*工时/班次*活动,持续时间,to,这里有如下几个问题值得注意：,(l)工程量、劳动力投入量、持续时间、班次、劳动效,率、每班工作时间之间存在一定的变量关系。在计划中它,们经常是互相调节的。,(2)一般现在工程经常安排混合班组承担一些工作包任,务，则要考虑整体劳动效率。这里有时既要考虑到设备能,力和材料供应能力的制约，又要考虑与其它班组工作的协,调。,(3)混合班组的劳动力投入并非均值。例如在第五章第一,节基础混凝士浇捣的例子中，如采用顺序施工，则劳动力,投入为图,l(A),，而如果采用两个阶段流水施工，则劳动力,投入为图,l(B),。而专业工种投入的不均衡性更大。由于劳,动效率没有变化，所以两图上面积(即代表劳动力总投入量),应是相等的。,(4)这里假设在持续时间内，劳动力投入强度是相等的，,而且劳动效率也是相等的。,to,图1,to,活动劳动力平均投入量见图2的横道上，则可作劳动力投入曲线。,图2,to,劳动力计划常常还包括项目运行阶段的劳动力计,划，包括项目运行操作人员、管理人员的招雇、调,遣、培训的安排，如对新的项目、设备和工艺引进的,项目常常还要将操作人员和管理人员送到国外培训。,通常按照项目顺利、正常投入运行的要求，编排,子网络计划，并由项目交付使用期向前安排。,有的业主希望通过项目的建设，有计划地培养一,批项目管理和运营管理的人员。,return,(三)材料和设备的供应计划,1材料供应过程,(1)作需求计划表，并作需求时间曲线。,(2)对主要的供应活动作出安排。,(3)市场调查。,(4)采购订货，,(5)运输的安排。,(6)进场及各种检验工作。,(7)仓储等的安排。,to,2设备供应过程,(1)生产设备通常成套供应的，有一个独立的系,统。,(2)对设备供应有时要介入设备的生产过程，对生,产过程质量进行控制，,(3)要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决,安装中出现的问题。,(4)有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。,(5)设备供应不仅包括设备系统，而且包括一定的,零配件和辅助设备，还包括各种操作文件和设备生产,的技术文件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。,