付亚和《绩效管理》课件.ppt

绩效管理绩效管理Performance Management 闽南师范大学商学院专 业：人力资源管理 教 师：黎丹思考几个问题：思考几个问题：为什么要进行绩效考评？为什么要进行绩效考评？1）组织角度）组织角度组织需要了解员工的工作状况及组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。展的方向保持一致。2）个人的角度）个人的角度从内心来说，员工希望组织对从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。力得到承认。为什么说绩效管理是人力资源为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点管理的重点和难点绩效本身的多因性和多维性绩效本身的多因性和多维性现代管理在某种程度上说是基于绩效的现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理管理绩效考评方法复杂性绩效考评方法复杂性绩效管理的复杂性绩效管理的复杂性管理实践一日千里管理实践一日千里管理理论层出不穷管理理论层出不穷管理方法日新月异管理方法日新月异因此，同学们应该广开视野，主动因此，同学们应该广开视野，主动去了解或融入企业实践中。去了解或融入企业实践中。学习中需要注意的问题：学习中需要注意的问题：课程参考书目课程参考书目 1绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，南科学技术出版社，20062绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值，安德烈价值，安德烈A.德瓦尔著，德瓦尔著，上海交通大学出版上海交通大学出版社，社，20023绩效管理实务手册绩效管理实务手册:第第2版，武欣编著，机械工版，武欣编著，机械工业出版社，业出版社，20054绩效测量反思绩效测量反思:超越平衡计分卡，超越平衡计分卡，(美美)迈耶著，迈耶著，机械工业出版社，机械工业出版社，20055企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红，机械工业出版社，红，机械工业出版社，2004中中 文文 刊刊 物物1 1、人力资源开发与管理人力资源开发与管理 2 2、海外劳动经济与人力资源管理海外劳动经济与人力资源管理 3 3、中国人力资源开发中国人力资源开发 4 4、人力资源管理人力资源管理5 5、管理工程学报、管理工程学报6 6、企业管理企业管理 7 7、管理者管理者8 8、管理现代化管理现代化学习本门课程的方法理论及思路概念方 法工具及应用案例实践教学计划教学内容(章)讲课学时实验学时第一章绩效与绩效考核2第二章从绩效考核到绩效管理2第三章绩效管理的基本流程2第四章绩效计划与指标体系构构建2第五章绩效管理的过程控制2第六章绩效考核与评价2第七章绩效反馈2第八章绩效考核结果应用2第九章基于目标管理的绩效考核2第十章基于KPI的绩效考核2第十一章基于平衡计分卡的绩效考核2第十二章给予标杆管理的绩效考核2第十三章基于素质的绩效考核2实践课程19主题汇报9复习3合计57课程及考试安排共共19次课，次课，57学时，其中安排学时，其中安排4-6次实践，次实践，期末小组汇报期末小组汇报讨论、实践及汇报分成小组进行讨论、实践及汇报分成小组进行 考试：平时成绩考试：平时成绩30，含考勤，课堂纪，含考勤，课堂纪律及讨论和实践律及讨论和实践期末考试成绩期末考试成绩70闭卷闭卷课程内容 该该课课程程的的主主要要内内容容有有：绩绩效效、绩绩效效考考核核与与管管理理的的基基本本理理论论，系系统统的的绩绩效效管管理理体体系系，绩绩效效管管理理的的基基本本流流程程，非非系系统统的的绩绩效效考考核核技技术术，系系统统的的绩绩效效考考核核技技术术、团团队队绩绩效效考考核核技技术术，基基于于素素质质的的绩绩效效考考核核，组织实施绩效管理体系的问题与对策等。组织实施绩效管理体系的问题与对策等。学习目的绩绩效效管管理理是是系系统统研研究究绩绩效效管管理理过过程程及及规规律律、管管理理架构、管理方式及方法的一门科学。架构、管理方式及方法的一门科学。其其目目的的是是从从系系统统的的视视角角展展现现绩绩效效管管理理的的全全过过程程，帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。通通过过对对该该课课程程的的学学习习应应使使学学生生比比较较全全面面地地理理解解绩绩效效管管理理在在企企业业管管理理中中的的作作用用，为为后后续续管管理理实实践践奠奠定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。第一章第一章 绩效与绩效考核绩效与绩效考核教学目的 ：认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企业管理中的作用。教学时数：3学时教学方法与手段：讲授与课堂讨论。第一节 绩效的含义一绩效的基本概念绩效是什么绩效是什么（performance）牛津现代高级英汉词典：Performance-”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。其结果也会不同。-Bates 和 Holton (1995)“所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。-彼得F德鲁克（PeterfDrucker）绩效绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。绩效是什么绩效是什么（performance）从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。而薪酬是组织对员工作出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责职责目前对绩效界定的三种基本认识目前对绩效界定的三种基本认识绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展“绩效是结果”观点的依据“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”-Bernadin(1995)一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。-Kane(1996)绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素“绩效是行为”观点的依据许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995）员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。关于绩效行为定义的其他观点：关于绩效行为定义的其他观点：“任务绩效与关系（周边）绩效任务绩效与关系（周边）绩效”鲍曼和莫托维德罗鲍曼和莫托维德罗 Borman&Motoidlo(1993)关于绩效的二维模型：行为绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；（正式定义的工作）关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为（超职责行为）；第三种绩效观点的依据知识经济的到来带来了对知识型员工的考核和评价要求（以素质为基础的考核）绩效在实践中的含义绩效就是完成工作任务绩效就是工作结果或产出绩效就是行为绩效是结果与过程的统一体绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。绩效的三个特点：绩效的三个特点：绩效机会：“运气”环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。外因能力：员工的工作技巧和能力水平。激励：员工的工作状态，即工作的积极性内因1）多因性受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境P=f(A,M,O,E)2）多维性员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。部门经理部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。3）动态性员工的绩效是发展的。优秀学生的标准？优秀学生的标准？二绩效指标与绩效标准“绩效指标与绩效标准”请举例说明请举例说明“指指标标”与与“标准标准”的区别？的区别？“指标与标准”指标：指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要决我们需要“评估什么评估什么”的问题的问题标准：标准：在各个指标上分别应达到什么样的水平；解在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决要求被评估者做得决要求被评估者做得“怎样怎样”或完成或完成“多少多少”的问题的问题请举一些绩效指标与绩效标准的例子“基本标准与卓越标准”“基本标准与卓越标准”基本标准：基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的基本的要求要求评估结果主要用于决定评估结果主要用于决定非激励性的非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资人事待遇，如基本的绩效工资等。等。卓越标准：卓越标准：对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的其作用主要是用于其作用主要是用于识别角色榜样。识别角色榜样。评估结果可以决定评估结果可以决定激励性的激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。晋升等等。请举一些基本标准与卓越标准的例子“设计绩效标准应注意的问题设计绩效标准应注意的问题”考核标准的压力要适度考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性考核标准要有一定的稳定性三绩效标准的衡量“什么是绩效标准的衡量”是指对绩效指标达成程度的状态是指对绩效指标达成程度的状态的描述。一般采取量化和非量化的描述。一般采取量化和非量化的两种方式。的两种方式。有描述性指标标准和量化指标标有描述性指标标准和量化指标标准准举例举例“描述性指标标准”整体性判整体性判断的分级断的分级描述。描述。区分要素区分要素等级，不等级，不描述等级描述等级标准标准分要素的分要素的描述性评描述性评估估优点：定义简单，判断成本低。优点：定义简单，判断成本低。缺点：判断困难，缺乏客观性，因为缺点：判断困难，缺乏客观性，因为他把不同的绩效方面如知识、经验、他把不同的绩效方面如知识、经验、行为、态度、结果等，交叉在一起，行为、态度、结果等，交叉在一起，因果关系不分，重要程度不分，而且因果关系不分，重要程度不分，而且可能存在重复评估的问题。可能存在重复评估的问题。缺点：各个要素的分级标准是无法统缺点：各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对各级标准一的，它只能依赖管理者对各级标准的自我理解，当管理者不能承担考核的自我理解，当管理者不能承担考核责任时，很容易使考核流于形式责任时，很容易使考核流于形式“量化指标标准”基准点的位置指标标准等级差距四 绩效的控制与改进“绩效的控制与改进”确认绩效指标确认绩效指标和绩效标准和绩效标准通过绩效考核通过绩效考核与管理实现控制与管理实现控制与改进与改进同时关注绩效同时关注绩效的形成过程的形成过程和最终结果和最终结果关注绩效形成过程及绩效结果的关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在提升，正是绩效管理的思想所在五 建立高绩效的组织文化“良好的组织文化对企业绩效良好的组织文化对企业绩效有强大的推动作用有强大的推动作用”能够带动员工树立与组织一致的目能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与组织标，并在个人奋斗的过程中与组织目标保持一致目标保持一致能为员工营造出一种积极的工作氛能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生一个合适的鼓管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。励积极创造的工作环境。“高绩效企业文化的特点”奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围围鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。会，使员工不断提高素质。创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现）基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现）使工作丰富化的文化使工作丰富化的文化提倡多变，鼓励承担责任的文化提倡多变，鼓励承担责任的文化为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化通过满足客户需求来保障股东利益的文化通过满足客户需求来保障股东利益的文化“建设高绩效企业文化的配套措施建设高绩效企业文化的配套措施”经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因某种政策、塑造某种文化的原因提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革员工考核制度紧扣高绩效企业文化员工考核制度紧扣高绩效企业文化考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。培训计划书与考核系统相结合。当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，应将其辞退。容时，不必勉为其难，应将其辞退。第第二二节节 绩绩效效考考核核绩效考核的基本概念绩效考核的基本概念绩效考核的目的绩效考核的目的绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则绩效考核方法的选择绩效考核方法的选择绩效考核的信度与效度绩效考核的信度与效度绩效考核效果的影响因素绩效考核效果的影响因素案例分析案例分析一什么是绩效考核绩效考核的多角度、多方位、多层次绩效考核的多角度、多方位、多层次绩效：是员工素质绩效：是员工素质+环境条件等的综合反环境条件等的综合反映映绩效会因时间、空间、工作任务和工作绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等因素的变化而不同。条件等因素的变化而不同。绩效表现出多样性、多维性和动态性。绩效表现出多样性、多维性和动态性。因此，对绩效的考核必须是多角度、多因此，对绩效的考核必须是多角度、多方位、多层次的。方位、多层次的。什么是绩效考核什么是绩效考核考评主体对照工作目标或者绩效标考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。并且将评定结果反馈给员工的过程。什么是绩效考核从企业经营目标出发对员工工作进行从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与考评，并使考评结果与其他人力资源其他人力资源职能相结合，推动企业经营目标的实现。职能相结合，推动企业经营目标的实现。是人力资源管理系统的组成部分，是人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的和一贯的制度性运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。规范、程序和方法进行考评。是对组织成员在日常工作中是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据进行以事实为依据的评价。的评价。三个层面的绩三个层面的绩效考核含义效考核含义战略层面：确保战略目标的实现人力资源管理层面保障具体员工的业务实现二绩效考核的目的绩效考核的目的绩效考核的目的以实现企业战以实现企业战略目标为目的略目标为目的的绩效考核的绩效考核以实现企业人以实现企业人力资源管理为力资源管理为目标的绩效考核目标的绩效考核从维持和发展组织的角度出从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题发而考虑绩效问题从对员工个人进行管理的角从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效考核度出发而进行的绩效考核通过绩效考核以及相应的管通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并力、实现企业战略转型，并确保企业将组织短期目标与确保企业将组织短期目标与长期目标相联系长期目标相联系从企业战略角度出发建立绩效考核系统-从企业文化基础出发建立绩效考核系统以实现企业战略目标为目的的绩效考核从企业战略目的进行绩效考评企业策略问题企业策略问题员工对工作不负责任员工对工作不负责任好的员工流失好的员工流失员工工作效率低下员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟当一天和尚撞一天钟员工责任感员工责任感企业凝聚力企业凝聚力工作效率工作效率员工目标与企业目标保持一致员工目标与企业目标保持一致绩绩效效考考核核系系统统价值引导价值引导约束性考核约束性考核要素或指标要素或指标远景远景使命使命核心价值观核心价值观战略战略具体的业绩结果具体的业绩结果绩效形成过程的行绩效形成过程的行为与态度为与态度绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务解决管理问题解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚奖励与惩罚晋升与降职、辞退晋升与降职、辞退调薪调薪建立员工认同的标准建立员工认同的标准应该设置多少人岗位价值是多少着重个人发展角度进行绩效考评员工发展问题员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线员工职业路线能力特点能力特点能力提升能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进帮助先进持续发展、鼓励落后者前进各级评估经理的任务是改善员工各级评估经理的任务是改善员工的工作方式而不是评价员工过去的业绩的工作方式而不是评价员工过去的业绩绩效考核的几个例子初级护士绩效考核初级护士绩效考核 p33销售人员职业能力考核销售人员职业能力考核 p35有有的的岗岗职职检检查查工工作作程程序序更更好好：如如护士、服务员、操作工等护士、服务员、操作工等有有时时考考核核执执行行能能力力或或职职业业能能力力指指标标投诉指标是一个好指标吗？投诉指标是一个好指标吗？三绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则公开与开放的原则公开与开放的原则反馈与提升的原则反馈与提升的原则定期化与制度化的原则定期化与制度化的原则可靠性与正确性的原则可靠性与正确性的原则可行性与实用性的原则可行性与实用性的原则四绩效考核方法的选择绩效考核方法的分类系统的考核方法系统的考核方法衡量关键职务职责履衡量关键职务职责履行情况的考核方法行情况的考核方法对绩效形成过程控制对绩效形成过程控制的绩效考核方法的绩效考核方法对人员能力与素质的对人员能力与素质的考核方法考核方法选择考核方法时应关注的要素选择考核方法时应关注的要素组织管理的文化特征组织管理的文化特征考核的目的和对象考核的目的和对象考核的成本和前提条件考核的成本和前提条件管理者的能力和态度管理者的能力和态度选择考核方法时首先应解决目标与职能选择考核方法时首先应解决目标与职能之间的矛盾之间的矛盾严厉的漠不关心的一体化的富有爱心的低低对绩效的关心对绩效的关心高高高高对对人人的的关关怀怀低低企业人力资源管理文化的分类企业人力资源管理文化的分类漠不关心的人力资源文化既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效一般 不会进行绩效考核。即使进行，也是表面的，以取悦股东为目的如果没有其他文化配合，进行绩效考核是不现实的严厉的人力资源文化无视员工的个人和家庭情况，向员工提出过高的绩效要求在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不切实际的工作目标使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修改感到紧张和担忧。富有爱心的人力资源文化通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的不会对员工提出过高的成绩标准会给人以家长式的感觉会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。一体化的人力资源文化非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划把对员工的绩效考核融入到日常管理之中。五绩效考核的信度和效度工作分析应作为构建考评工具的基础工作分析可以验证考核工具是否具有内容效度。信度的基本概念绩效考核结果的一致性和可靠性。通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度（不同时间的相似程度）通过“考评者内部信度”即两个或更多考评者独立评估员工的结果来检测信度。（不同考评者结果的相似程度）-1.001.00效度的基本概念绩效考核结果与要考核的内容的相关程度。绩效考核结果与要考核的内容的相关程度。考核量表的内在效度：量表的内部一致性，显示考核量表的内在效度：量表的内部一致性，显示在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。在同一量表里的所有项目是否在考核同一维度。-1.001.00绩效考核效度的三种基本评估方式。绩效考核效度的三种基本评估方式。n内容效度内容效度n预测效度预测效度（需要的样本大，具有技术不可行性）（需要的样本大，具有技术不可行性）n结构效度结构效度（几个不同的在内容上能够测量同一结构的绩效考核（几个不同的在内容上能够测量同一结构的绩效考核方法之间高度相关）方法之间高度相关）效度的基本概念内容效度、预测效度和结构效度不是指三个内容效度、预测效度和结构效度不是指三个不同的效度，而是指一个效度的不同方面不同的效度，而是指一个效度的不同方面考核工具应该具有实用性和标准化考核工具应该具有实用性和标准化六绩效考核效果的影响因素绩效考核效果的影响因素根根据据调调查查，有有30%50%的的员员工工认认为为，企业的绩效考核是无效的企业的绩效考核是无效的有相当一部分企业不敢实施绩效考核有相当一部分企业不敢实施绩效考核为什么？为什么？绩效考核效果的影响因素不知道为什么要考核不知道为什么要考核缺乏标准缺乏标准考核方式单一考核方式单一员员工工对对绩绩效效考考核核体体系系缺乏了解缺乏了解考核过程形式化考核过程形式化考核结果无反馈考核结果无反馈考核资源的浪费考核资源的浪费错误地利用考核结果错误地利用考核结果考核方法选择不当考核方法选择不当考考核核者者心心理理、行行为为上上的错误的错误当考核遇到阻力当考核遇到阻力 JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。度考核法时，遇到了执行上的困难。提出要实施提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料，参考了一些资料，绩效考核案例分析JACK很快就编制出了一份很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。度考核。按照既定步骤，按照既定步骤，JACK首先组织首先组织6个部门经理和个部门经理和2个总监开会，个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。总监才三三两两地来到会议室。JACK一看手表一看手表-每次开会没有每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算分钟。除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。准时外，其他的会议都是这样。JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。经理一些数据。JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。按计划，第二天了。按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的向各部门收取要求填写的最新的职职务说明书务说明书时，问题又来了：生产部和采购部提交的时，问题又来了：生产部和采购部提交的职务说明职务说明书书，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。务总监尽早完成。等了两天，未见有任何动静，等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说：长汇报。董事长说：财务总监也没交？哦，他可能比较忙，财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。你直接追他好了。从董事长那里出来，从董事长那里出来，JACK自问：自问：怎么会这样呢？怎么会这样呢？可以肯定可以肯定的是，的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。各位读者，的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与克应该怎样认识与克服这个困难，将服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？度考核法顺利推广呢？案例分析案例分析 绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个漂亮的结果。漂亮的结果。1、为什么遇到抵制、为什么遇到抵制 2、是否具备执行的前提、是否具备执行的前提 3、提出解决方案。、提出解决方案。为什么遇到抵制为什么遇到抵制 不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面：不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面：1、没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理、没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。2、原有的考评制度虽然有不足，但是、原有的考评制度虽然有不足，但是暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来一直为大家所熟悉，所以大多数人并没一直为大家所熟悉，所以大多数人并没有意识到改革的重要性。有意识到改革的重要性。JACK现在要解现在要解决的是观念的问题，让大家了解决的是观念的问题，让大家了解360度考度考核对公司的重要性，以及与员工个人职核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。业生涯发展的联系。是否具备执行的前提是否具备执行的前提 在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工展开下一步工作的基础。作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。用新的考核制度来取切实的支持，这是执行新制度必备的前提。用新的考核制度来取代原有的体制，有几个前提不可或缺。代原有的体制，有几个前提不可或缺。一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中，该企业的领导层做出推行在本案例中，该企业的领导层做出推行 360度考核法的决定，仅度考核法的决定，仅仅依赖一次偶然的朋友仅依赖一次偶然的朋友推荐推荐，可以说，该企业领导做出这种决，可以说，该企业领导做出这种决策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番的一番对话，显出他早已忘记了最初的感触。对话，显出他早已忘记了最初的感触。第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。确。第三个前提是全体员工的理解和支持。第三个前提是全体员工的理解和支持。绩效考核制绩效考核制度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管有抵触，员工又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个有抵触，员工又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前准备工作，做好宣传工作，做人能够克服。做好战前准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。前奏。执行中要注意什么执行中要注意什么 先要有组织保证：建立项目小组，将领导包括进来。逐步跟进执行：多阶段试行，分步骤实施，责任落实到人。先小范围实施，在面上推广。阅读案例:p12-14,通用电气：考核要有利于员工成长第三节 绩效管理绩效管理思想的演变绩效管理思想的演变绩效管理与绩效考核的差异绩效管理与绩效考核的差异绩效管理的必要性及重要作用绩效管理的必要性及重要作用影响绩效管理组织实施的因素影响绩效管理组织实施的因素案例讨论案例讨论思考一个问题：如何改善公司绩效思考一个问题：如何改善公司绩效控制成本：裁员、组织重组等。控制成本：裁员、组织重组等。改善经营措施等。改善经营措施等。真正能够促使组织绩效提高的是组织行为的改真正能够促使组织绩效提高的是组织行为的改变变公司效益（绩效）必须要建立在个人和团队基公司效益（绩效）必须要建立在个人和团队基础上。础上。因此有必要拓展绩效管理的内涵。从个人绩效因此有必要拓展绩效管理的内涵。从个人绩效上实现组织绩效改善。上实现组织绩效改善。公司绩效与组织文化和工作氛围紧密联系公司绩效与组织文化和工作氛围紧密联系一绩效管理思想的演变与绩效管理当代组织当代组织变革的变革的趋势趋势寻求能真寻求能真正促使组正促使组织绩效提织绩效提高的组织高的组织成员行为成员行为的改变：的改变：组织文化组织文化和工作氛围和工作氛围绩效内涵绩效内涵需要拓展需要拓展绩效管理绩效管理概念的概念的提出提出（20世纪世纪70年代年代后期）后期）组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效组织和员工绩效组织和员工绩效绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理绩效管理-是指为了达成组织的目标是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。行为。二绩效管理与考核的差异差异绩效管理绩效管理完整的系统完整的系统是一个过程，注重过程是一个过程，注重过程管理管理具有前瞻性具有前瞻性有完善的计划、监督和有完善的计划、监督和控制的手段和方法控制的手段和方法注重能力的培养注重能力的培养注重建立经理与员工之注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系间的绩效合作伙伴关系绩效考核绩效考核绩效管理系统中的一部分绩效管理系统中的一部分一个阶段性的总结一个阶段性的总结回顾过去一个阶段的成果