三大质量奖项和卓越绩效模式.ppt

卓越绩效模式世界著名的质量奖介绍我国的质量奖卓越绩效模式1第一节世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）加拿大杰出奖（CAE）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖等等全世界全世界6060多个国家和地多个国家和地区设立了质量奖。区设立了质量奖。MBNQAMBNQA、EQAEQA和和 JDAJDA并称世界三大质量奖（卓越并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）绩效模式）2世界三大质量奖美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业。欧洲质量奖（1991年设立），奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业。日本戴明奖（1951年设立)，奖项：大奖、实施奖、事业所奖。日本爱德华戴明质量奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。3一、日本的爱德华戴明质量奖（一）戴明质量奖产生的背景20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本经济白皮书把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。4美国的爱德华戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座。1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动。为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作样本分析在日本出版，并且再次赠送了该书的版税。至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。5（二）戴明质量奖的评价标准戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC的实践方面做出突出贡献的个人；戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业；戴明控制奖授予企业中的一个部门，这个部门通过使用TQC方法，在规定的年限内获得与众不同的卓越改进效果。6日本戴明奖1经营方针及其展开20分2新产品开发及流程改造20分3产品质量及工作质量的管理工作与改进20分4管理系统的整合10分珇借参50翴5质量信息收集、分析与应用15分6人才开发及培养15分质量核心系统50分7二、美国波多里奇奖（一）波多里奇奖产生的背景1980年，日本在美国NBC电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制（TQC）活动，创造出优异产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德华戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，记录片录像带的发行创美国历史最高记录。反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了贡献。西方国家在使用日本的全面质量控制（TQC）一词时，把它翻译成全面质量管理（TQM），为了与国际实践相衔接，日本把TQC改为了TQM。8由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理论和方法。美国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了6管理方法和顾客全面满意（TCS）概念，获得巨大成功。1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，美国企业却不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（qualityawarenesscampaign）。9在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会，马尔科姆波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了浓厚的兴趣，并帮助起草了该法案的最初草稿。为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100107号公共法案“马尔科姆波多里奇国家质量改进法”。立法目的：提高质量和生产率依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。不只是为了获奖10美国国会100107号公共法案在论及设立波多里奇奖时作了如下阐述：1.美国在产品和加工领域的质量领导地位，20年来一直受到外国竞争者强大的（有时是成功的）挑战；比较而言，美国生产率的增长不如竞争对手。2.美国工业界和商业界已经认识到，不良质量已经使全美损失了20%的销售收入。改进产品和服务的质量和改进生产率、降低成本、增加利润是相互联系的。3.由制造业和服务业领域的杰出人物，建立一个质量和质量改进项目的战略计划，对于美国国家经济的良好运行和提高美国在全球市场上的有效竞争力正在变得日益重要。4.改进现场管理、鼓励员工采用质量工具、加强统计过程控制，都将对制造业成本、质量的提高产生重要作用。5.质量改进的概念无论对于大公司还是小企业、制造业或者服务业，私人投资业或公用部门都可以直接适用。116.为了达到成功的目标，质量改进计划必须以管理为先，顾客为本，这可能会要求公司和机构在某些基本的方面进行变革。7.一些工业化国家已经成功地用给予特别承认的方式，把国家质量奖授予经过审核被确认为非常出色的私人企业。8.在美国建立这样一种质量奖励计划将会在以下方面改进质量和生产率：a、帮助和刺激美国公司，为了获得这一荣誉而改进质量和生产率，同时为了获得利润和竞争优势；b、对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并且为其它的公司提供榜样；c、为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质量改进效果建立指南和样板；d、通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公司，提供特别指导。12（二）波多里奇奖的评价标准和核心价值观波多里奇奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自于美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息。每年波多里奇奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。这种持续的改进是波多里奇奖的最大优点。波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则：1、质量奖是一套全国性的质量评价体系；2、为质量奖的评审和信息交流提供基础；3、为跨组织的合作提供一个平台；4、提供一套动态的国家奖励评价制度。13波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人；顾客驱动的卓越绩效模式；全面的视野与管理创新；企业和员工的学习；注重雇员和合作伙伴；注重成果和创造价值；对市场的敏捷反应和社会责任。14波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果45%。波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有35个企业获奖。至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。15美美国波得里奇奖架构图国波得里奇奖架构图组织简介组织简介（环境、关系及挑战）（环境、关系及挑战）4测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理1领导2战略策划3以顾客和市场为中心5以人为本6过程管理7经营结果16美国波多里奇国家质量奖的成就波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地发展，使之重新回到世界经济霸主地位置马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前商业部长德里17美国总统布什美国商业部长埃文斯波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业。为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力，生机盎然，具有高尚品德，处于行业的领导地位18从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS）人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上；过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。从1999年来,资产回报率达7%，而电信工业同期平均是负值。无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的美国波多里奇国家质量奖的成就19NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。美国波多里奇国家质量奖的成就20三、欧洲质量奖美国波多里奇国家质量奖和日本的戴明质量奖在推动和改进制造业和服务业方面所取得的质量成效，使欧洲企业有所感悟。他们认为欧洲有必要开发一个能与之相媲美的欧洲质量改进的框架，当时任欧洲委员会（EC）主席的雅克戴勒指出，“为了企业的成功，为了企业的竞争的成功，我们必须为质量而战”。欧洲质量奖是欧洲委员会副主席马丁本格曼先生倡议，由欧洲委员会（EC）、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金组织（EFQM）共同发起的。欧洲质量奖的目的和美国马尔科姆波多里奇国家质量奖以及日本爱德华戴明质量奖是一样的，都是为了推动质量改进运动、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，对展示出卓越质量承诺的企业进行认可，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力。21欧洲质量奖授予欧洲全面质量管理最杰出和有良好业绩的企业，只有营利性企业才能申请，非营利性企业被排除在外，它对企业所有权的类和企业所有者的国籍并无要求，但申请企业的质量管理活动必须在欧洲发生。欧洲质量奖评价的领域广泛，它注重企业的经营结果、顾客满意和服务、人力资源开发，强调分享产品和技术信息的重要性。EFQM负责欧洲质量奖的评审和管理，它的宗旨是帮助欧洲企业走向卓越。EFQM设有各种工作组负责企业培训、不同类型的质量项目和质量改进技术的研究。其理事会对欧洲质量奖的重大战略事务进行管理，以使欧洲质量奖行动方式与它的宗旨相一致。22欧洲企业的卓越化模式，首创于1991年，最初是一个用于企业自我评价的模式，这个模式后来被用于企业申请欧洲质量奖的评价基础，现在被称为EFQM卓越化模式。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，自1992年起，每年颁发一次。EFQM一直以世界上最先进的管理模式为基础，运用EFQM卓越化模式的基本原则，通过实施世界领先的有效管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。EFQM是一个不以营利为目的的成员组织，由英国电信公司（BT）、菲亚特汽车公司（Fiat）、荷兰航空公司（KLM）、荷兰飞利浦公司（Philips）、法国雷诺汽车（Renault）、德国大众汽车（Volkswagen）等14家欧洲大型企业在欧洲委员会的认可下,于1988年创立。该组织成立的目的，是为了推动欧洲企业的卓越化进程，促进欧洲企业在世界市场上的竞争力。目前EFQM已拥有来自欧洲和欧洲以外其它38个国家的成员800余个，这些成员主要来自企业、高等院校、研究机构和全国性的商业组织。23EFQM在各欧洲国家设有国家合作组织（NPOs），这些组织被授权作为欧洲质量奖的代理，负责与EFQM卓越模式相关的产品和服务信息的传递工作。EFQM的工作与这些国家之间的国家合作组织密切相关。他们共同开发出一个不论大型、中型还是小型企业，也不论公立还是私营组织都适用的、互相理解和支持的信息服务网络。EFQM与EC、EOQ、世界上的贸易、标准化和合格评定组织，联合国的研究机构、世界上的著名大学保持着良好的合作关系。EFQM的成员使用最先进的测量系统、持续改进它们企业的质量经营模式，它们的目标是给人们以更好的工作环境，尽最大可能向顾客提供更好的产品价值和质量。从欧洲质量奖开始设置起，EFQM就以帮助创建更强大的欧洲企业和产品为己任，通过实施全面质量管理的原则，从事他们的商业经营活动，并处理它们与雇员、股东、顾客的关系。24欧洲质量奖的使命：一是激励和帮助欧洲的企业，改进它们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企业效益的卓越化；二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。在欧洲质量奖卓越化模式的9个要素中，每个要素在评奖过程中所占的百分比如下：领导作用占10，战略与策划占8，员工投入占9，战略与合作关系占9，过程管理占14，顾客对产品评价占20，人力资源效果评价占9，社会效益评价占6，经营结果占15。欧洲质量奖对欧洲每一个表现卓越的企业开放，它着重于评价企业的卓越性。欧洲质量奖的奖励范围，1996年扩大到公共领域的组织，1997年奖励范围又扩大到250个雇员以下的中小企业以及销售、市场部门和研究机构等。欧洲质量奖的奖项分为质量奖、单项奖、入围奖和提名奖。25质量奖：欧洲质量奖授予被认定是最好的企业。获奖企业的质量各类方法和经营结果是欧洲或世界的楷模。获奖企业可以在信签、名片、广告等上面使用欧洲质量奖获奖者标识。单项奖：授予在卓越化模式的一些基本要素中表现优秀的企业。2003年，欧洲质量奖在领导作用、顾客对产品评价、社会效益评价、人力资源效果评价和员工投入、经营结果领域内颁发了这一奖项。单项奖确认并表彰企业在某一方面的模范表现，也使得一般的管理者和媒体更容易理解。入围奖：欧洲质量奖的入围奖意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面，获得了较高的水准。获入围奖的企业将在每年一度的欧洲质量奖论坛上得到认可。这一论坛每年在欧洲不同的城市举行，来自欧洲不同国家和地区的700多名企业管理者会出席这一会议。提名奖：即它们已经达到欧洲质量奖卓越化模式的中等水平。获欧洲质量奖的提名奖将有助于鼓励企业更好的进行质量管理，并激励他们进一步去努力。26欧洲质量奖模式图手段结果创新和学习领导10%过程14%主要绩效成果15%人员9%方针和战略8%合作伙伴和资源9%人员结果9%顾客结果20%社会结果6%27日本戴明质量奖、美国波德里奇质量奖和欧洲质量奖都是以日本、美国和欧洲企业的产品和服务质量的不断提高与质量管理实践的不断创新为基础的，其目的都是为了推动质量改进、提高对质量改进重要性和质量管理技术方法的意识，提高企业的竞争力。先进的质量管理使它们的产品具有卓越的质量。与波德里奇质量奖和欧洲质量奖不同，戴明质量奖不是竞争性奖项，凡是达到要求的企业都可以在一年内获奖。与戴明质量奖和欧洲质量奖相比，波德里奇质量奖更注重经营结果、顾客和服务，更加注重技术创新和人力资源开发，更加强调分享信息技术的重要性,而且其评价的领域也更广泛。28台湾品質學會品質團體獎模式簡介 顧客與顧客與市場市場 過程過程管理管理 總體總體經營經營績效績效 資源資源管理管理 策略規劃策略規劃與創新與創新 領領導導 環境、組織、關係、挑戰環境、組織、關係、挑戰 整整體體品品質質管管理理系系統統 資訊與知識管理29 8.經營績效經營績效4.顧客市顧客市場發展場發展核核心心價價值值觀觀3.研發研發 與創新與創新7.流程流程(過過程程)管理管理5.人力資人力資源與知識源與知識管理管理1.領導與經營理念領導與經營理念 6資訊資訊策略、策略、應用應用與管與管理理2策略管策略管理理台湾国品奖30第二节中国全国质量管理奖一、曲折历史19821991：计划经济时代的质量管理奖（典型特点：配额，非竞争型奖项）19961997：试点恢复（1991年2000年质量奖评审工作停止）2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌）背景：二、最高荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志经济体制发生了根本性变革加入WTO，竞争加剧，焦点是经营质量学习借鉴国外先进国家的成功经验2001年再次启动全国质量管理奖（CQMA）31全国质量管理奖荣誉32三、设立全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。33四、全国质量管理奖评审工作的组织机构（例如）全国质量管理奖审定委员会全国质量管理奖工作委员会全国质量管理奖评审专家组全国质量管理奖工作委员会办公室顾问邹家华全国人大常委会副委员长袁宝华中国企业联合会名誉会长林宗棠中国工业经济联合会会长主任陈邦柱中国质量协会会长副主任有关行业协会会长和知名专家主任马林中国质量协会秘书长付主任周宏宁中国质量协会副秘书长委员有关行业地方质协领导和知名质量专家由管理/质量专家组成，均接受过质量管理奖标准和评审技巧培训，并通过考核合格。34五、全国质量管理奖实施的主要特点全国质量管理奖评审标准和评审办法与国际接轨。评审工作采取市场化运作企业根据自己的经营需要自愿申请；不搞地区、行业平衡；由社团运作，政府给予支持。坚持规范、自律，保证评审工作的公正性评审专家、工作委员会、审定委员会负有各自的责任和权限，互相制约；不由企业安排食宿；接受企业、政府、社会监督352001年全国质量管理奖标准：领导和战略，资源管理，过程管理，信息，经营结果2003年标准：领导，战略，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理，经营结果。内容基本等同采用美国波多里奇奖标准七大类目，但分数分配有所不同六.全国质量管理奖标准的变更36q发布评审通知（1月）q评审标准和评审员培训班（3-4月）q申报材料提交，进行资格审核（5月15日）q资料评审（6月）q现场评审（7-8月）q工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单（8月下旬）q审定委员会审议，确定获奖企业名单（8月下旬）q颁奖及经验分享（9月）七、全国质量管理奖评审工作程序3720012004全国质量管理奖获奖企业名单 2001 2001年（年（5 5家）家）2002 2002年（年（6 6家）家）宝山钢铁股份有限公司（制造业）宝山钢铁股份有限公司（制造业）海尔集团公司海尔集团公司 （制造业）（制造业）青岛港务局青岛港务局 （服务业）（服务业）上海大众汽车有限公司（制造业）上海大众汽车有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）厦门厦门ABBABB开关有限公司（小企业）开关有限公司（小企业）2003 2003年（年（6 6家）家）2004 2004年（年（8 8家）家）武汉钢铁股份有限公司（制造业）武汉钢铁股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）大众交通（集团）股份有限公司大众出大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司（服务业）租汽车分公司（服务业）中天建设集团有限公司（制造业）中天建设集团有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）杭州卷烟厂杭州卷烟厂 （制造业）（制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）上海国际机场股份有限公司（服务业）上海国际机场股份有限公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）38q广西玉柴机器股份有限公司q上海贝尔阿尔卡特股份有限公司q中铁建设集团有限公司q青岛建设集团公司q浙江德力西电器股份有限公司q湖南华菱涟源钢铁有限公司q香港地铁有限公司（服务）q浙江移动通信有限责任公司（服务）q上海移动通信有限责任公司（服务）q深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司39部分获奖企业心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组创奖是为了学习，改进公司管理，使组织得到不断改进，不断追求用户满意，织得到不断改进，不断追求用户满意，追求卓越的驱动力追求卓越的驱动力。联想参与全国质量奖的评选，联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进识，发现差距，持续改进1.1.全国质量管理奖标准是一全国质量管理奖标准是一个能提升企业竞争力，能为个能提升企业竞争力，能为企业赚钱的标准。企业赚钱的标准。2.2.创奖过程十分辛苦创奖过程十分辛苦3.3.对标准一定要反复学习，对标准一定要反复学习，理解透彻。理解透彻。上海三菱电梯上海三菱电梯SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATORSHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR这增强了这增强了ABBABB品牌的价值，品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。全球市场的领导地位。40一、卓越绩效模式最先美国把制定的波奖标准称之为卓越绩效标准。现在：卓越绩效模式是指由国际上三大质量奖项（日本的戴明奖，美国的波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。中国质量协会于2001年参照美国奖建立了“全国质量管理奖”。2005年元旦实施卓越绩效评价标准。第三节卓越绩效评价标准414测量、分析与知识管理90分2战略策划85分3以顾客与市场为中心85分6过程管理85分7经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)（一）传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式42（二）欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel)领导（10%）人员（9%)方针和战略（8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果（9%)顾客结果（20%)社会结果（6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习43（三）日本戴明奖模式1.最高经营者的领导能力、规划、战略2.TQM的管理系统3.质量保证系统4.各项经营要素管理体系5.人才培养6.信息的活用7.TQM的观点、价值观8.科学的方法统计技术9.组织能力(核心技术、速度、活力)10.对实现企业目的的贡献(客户、员工、社会、供应商、股东、组织使命、持续效益)44（四）卓越绩效模式核心价值观十一项核心价值观1)远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和个人4)尊重员工和合作伙伴5)快速反应和灵活性6)关注未来7)促进创新的管理8)基于事实的管理9)社会责任和公民义务10)重在结果和创造价值11)系统的视野卓越绩效的基石浓缩的卓越绩效标准反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结45（一)一对联合使用的标准(GB/T19580和GB/Z19579）规定了组织卓越绩效的评价准则用于组织自我评价和质量奖的评价对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审GB/T19580卓越绩效评价准则GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南二、卓越绩效评价准则464748(二）卓越绩效评价准则的框架与分值分配4.2战略80分4.4资源1204.1领导100分4.3顾客与市场90分4.5过程管理110分4.7经营结果400分4.6测量、分析和改进100分过程：方法-展开-学习-整合结果以卓越的过程创取卓越的结果评价、改进、创新和分享49GB/T19580卓越绩效准则国家标准4.1领导（100）4.1.1组织的领导(60)4.1.2社会责任(40)4.2战略(80)4.2.1战略制定(40)4.2.2战略部署(40)4.3顾客与市场(90)4.3.1顾客和市场的了解(40)4.3.2顾客关系与顾客满意(50)4.4资源(120)4.4.1人力资源(40)4.4.2财务资源(10)4.4.3基础设施(20)4.4.4信息(20)4.4.5技术(20)4.4.6相关方关系4.5过程管理(110)4.5.1价值创造过程(70)4.5.2支持过程(40)4.6测量、分析和改进(100)4.6.1测量与分析(40)4.6.2信息和知识的管理(30)4.6.3改进(30)4.7经营结果(400)4.7.1顾客与市场的结果(120)4.7.2财务结果(80)4.7.3资源结果(80)4.7.4过程有效性结果(70)4.7.5组织的治理和社会责任结果(50)50领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场盛放组织竞争力的木桶木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。514.1.1.1高层领导的作用a)确定方向：使命、愿景和核心价值观b)创立文化环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪4.1领导4.1.1组织的领导（60分）4.1.1.2组织的治理管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价高层对组织绩效的评价高层接纳上下左右的评价意见524.1.2.1公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生.4.1.2社会责任（40分）4.1.2.2道德行为：诚信准则、商业道德4.1.2.3公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与53标准内容相互关系的系统理解“领导”类目社会责任组织的领导利益相关方的期望履行公共责任（环境保护、安全等）确保诚信经营重点公益支持组织绩效的评审高层领导的作用组织的治理（根基）确定评审关键绩效和能力的方法评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度54a)战略制订过程b)环境扫描c)战略目标d)战略调整4.2.1战略制定（40分）4.2战略4.2.2战略部署（40分）4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.1绩效预测55SWOT：优势（strengths）、劣势（weekness）、机会（opportunities）、威胁（threats）设备先进产品技术含量高、档次高有集团产品战略优势的支持规模较大实力、成本优势明显国内营销网络健全品牌知名度高产品生命周期短海外市场营销能力较弱本地供应商及设备不足分包方管理水平较低差专家级技术人才不足中国经济持续增长丰富的人力资源强大的中国产品市场快速发展的本土化供应行业产品发展速度快新的国外竞争者抢占市场原材料资源紧缺国家取消出口税收政策与本地文件不太融合竞争对手不断提高产品质量S(优势)W（劣势）O（机会）T（挑战）56标准内容相互关系的系统理解“战略”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定适时进行战略调整绩效预测：自己的和对手的制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之战略部署明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标发展方向57a)确定顾客群和细分市场b)了解关键顾客需求和期望及其买点c)方法适应战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）4.3.2.2顾客满意的测量a)测量顾客满意b)产品、服务质量跟踪c)竞争与标杆对比d)方法适应战略规划及发展方向4.3.2.1顾客关系的建立a)建立关系以赢得顾客b)确定顾客接触方式要求c)顾客投诉管理d)方法适应战略规划及发展方向58标准内容相互关系的系统理解“顾客与市场”类目顾客和市场的了解强化顾客关系测量和改进顾客满意确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用与顾客建立密切关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度跟踪产品和服务质量运用顾客满意和不满面意的数据，改进产品/服务和组织运营对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应594.4.1.1工作系统a)工作的组织和管理b)员工绩效管理4.4.1人力资源（40分）4.4资源4.4.1.2员工的学习和发展a)员工的教育、培训b)员工的职业发展4.4.1.3员工的权益与满意程度a)工作环境b)对员工的支持和员工满意程度4.4.1.4员工的能力4.4.4信息（20分）4.4.5技术（20分）4.4.6相关方关系（10分）4.4.2财务资源（10分）4.4.3基础设施（20分）60标准内容相互关系的系统理解“人力资源”有效的工作系统l设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化l听取和采纳各种意见l跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效员工的学习和发展组织战略发展的需求员工职业发展的需求制定教育培训计划，多方式，有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性有效管理员工的职业发展员工的权益与满意程度工作环境l职业健康安全l群众性质量管理活动对员工的支持员工满意度测量和改进对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应员工能力需求与招聘614.5.1.1过程识别4.5.1.2过程要求的确定4.5.1.3过程设计4.5.1.4过程实施4.5.1.5过程改进4.5过程管理4.5.1价值创造过程（70分）产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.2支持过程（40分）人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.1.1过程识别与要求4.5.1.2过程设计4.5.1.3过程实施与改进62标准内容相互关系的系统理解“过程管理”类目设计过程确定过程及要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进行过程设计过程试运行需重新设计？对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应实施和改进过程运用统计技术控制关键过程测量关键绩效指标监视、调整过程和控制整体成本系统化地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应在各部门和过程分享改进成果YesNo634.6.1.1绩效测量a)选择、收集与监测b)自我对比、竞争对比与标杆对比c)绩效测量系统适应战略规划和发展方向4.6测量、分析与改进4.6.1测量与分析（40分）4.6.1.2绩效分析a)分析、评价b)分析结果传递4.6.2信息和知识的管理（30分）4.6.2.1数据和信息获取获得和提供可靠性、安全性、易用性适应战略规划和发展方向4.6.2.2组织的知识管理a)知识管理b)完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性4.6.3改进（30分）4.6.3.1改进的管理a)改进计划和目标。b)实施和测量c)成果评价4.6.3.2改进方法的应用a)多种形式组织b)正确和灵活应的统计技术和其他方法64标准内容相互关系的系统理解“测量、分析与改进”测量与分析绩效测量l选择、收集和整理，监测日常运作及绩效l选择和有效应用对比数据绩效分析l分析、评价绩效，以及战略制定时的分析l分析结果的下传信息和知识的管理数据和信息获取l确保获得和易于被获取l软硬件系统的可靠性、安全性、易用性组织的知识管理l知识的收集、传递、确认和分享l数据、信息和知识的完整性、及时性、l可靠性、安全性、准确性和保密性改进改进的管理l所有部门、层次的改进计划和目标l改进的实施、测量和成果评价改进方法的应用l多种改进形式、多层次参加l正确和灵活应用对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应654.7经营结果4.7.1.1以顾客为中心4.7.1.2产品和服务4.7.1.3市场4.7.3.1人力资源4.7.3.2其它资源4.7.1顾客与市场的结果（120分）4.7.2财务结果（80分）4.7.3资源结果（80分）664.7.4过程有效性结果（80分）4.7.5组织的治理和社会责任（80分）4.7.4.1主要价值创造性过程4.7.4.2关键支持过程4.7.4.3战略实施情况4.7.5.1组织的治理4.7.5.2公共责任4.7.5.3道德行为4.7.5.4履行公民义务67标准内容相互关系的系统理解“经营结果”类目组织的治理和社会责任结果财务结果顾客与市场结果过程有效性结果资源结果68从使命、愿景、战略到关键绩效指标关键绩效测量指标愿景战略目标和战略途径战略规划使命横向展开有关部门纵向展开岗位员工斜向展开协作互补4.7.5组织治理和社会责任结果4.7.2财务结果4.7.1顾客与市场结果4.7.4过程有效性结果经营结果4.7.3资源结果69绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带4.1.1.3组织绩效的评审高层领导评审并驱动改进和创新4.6.3改进改进各部门、各层次的绩效4.2.1c)战略目标设立支持愿景的战略目标4.6.2信息和知识的管理测量数据和分析报告的存储传递和分享4.2.2战略部署设立驱动战