2025年超市现场制售食品发展研究报告.pdf

1前言2前前言言当前，现场制售食品在大型超市的销售占比正在稳步提升，成为继生鲜之后又一个重要的增长引擎，随着超市调改工作在全国范围内的展开，现场制售食品区域也成为新开门店或老旧门店改造升级的标配。然而，也有业内人士指出超市正在从过去的商品同质化走向新的以自有品牌、现场加工为代表的新同质化，加工食品对超市真正的贡献有待进一步的市场验证和数据支撑。为了解和厘清其发展现状和发展方向，总结行业经验和建立标准，协会研究院展开深入走访和调研。调研过程中，协会走访了盒马、七鲜、永辉、步步高、天虹、信誉楼、家家悦、伊藤洋华堂、黄商、香江百货、新疆和家乐、览茑超市、甘肃新乐以及鲜风生活、淘小胖、成山农场、美特好生鲜大集等多家代表性超市企业，涵盖新零售超市、全国大卖场、区域龙头及新兴品牌，地域分布广泛。根据此次走访的企业情况以及市场数据来看，一方面，现场制售食品在超市的销售占比正在稳步提升，全国超市企业现场制售食品规模达 1000 亿元。在一些代表性企业中，该品类的销售占比已能达到 10%-20%甚至更高。组织架构上，一些超市也把加工部从生鲜部门中单列出来，成为一级部门，凸显战略重视。另一方面，各企业又根据不同的企业规模、所在城市层级、南北方区域差异以及企业禀赋等呈现出各不相同的策略和方法，可谓百花齐放、百家争鸣，体现出超市新一代的创新和增长活力。通过系统性的典型企业案例分析，报告深入剖析超市现场制售食品业务的现状与趋势，明确其核心功能定位，主流经营模式与未来效率提升路径，揭示当前发展中的关键挑战与潜在风险。同时，还提供了关于现场制售食品安全和风险管控的管理框架，并提出可持续的发展建议。报告一方面梳理了代表性企业的案例和做法，同时也提出了一系列的问题，望能引发更多行业专家和从业者的进一步思考和积极参与，共同探索可规模化复制的商业模式与可持续的发展路径，助力企业的战略规划与运营实践，提高行业整体经营水平，为消费者创造更安全、可靠、丰富的餐桌解决方案。彭建真中国连锁经营协会会长3目录前前言言.2第一章：综述第一章：综述 发展现状及市场格局发展现状及市场格局.4一、发展历程及兴起动因.4二、市场规模与格局.5三、战略定位与运营模式.6四、挑战与风险.7五、小结.8第二章：面临挑战及可持续发展路径第二章：面临挑战及可持续发展路径.9一、面临的共性挑战.9二、可持续发展路径建议.11附件 1：超市现场制售食品定义与分类标准建议.15附件 2：超市现场制售食品加工全流程关键控制点及控制措施.17第三章：部分企业第三章：部分企业最佳实践案例最佳实践案例.19一、信誉楼超市.19二、家家悦超市.21三、鲜风生活.23四、淘小胖.24五、成山农场.25六、步步高.26七、香江百货.27八、黄商集团.29九、小结：信任深耕，构建高质量增长新生态.30第四章：国际超市现场制售食品发展情况及案例第四章：国际超市现场制售食品发展情况及案例.34一、熟食品类在日本的发展.34二、欧美超市提供餐饮服务现状.39第五章：未来展望：破局第五章：未来展望：破局“供需错配供需错配”，锚定高质量发展，锚定高质量发展.45一、头部聚焦区域深耕，市场格局加速分化.45二、调改模式需守“魂”，警惕同质化与增长乏力.45三、生态供应链构建，成上游竞争核心壁垒.45四、补齐线上营销短板，激活连带消费增量.46五、特许加盟与资本融合，加速行业整合.464第一章：综述 发展现状及市场格局一、发展历程及兴起动因过去 20 几年，国内超市现场制售食品经历了从餐桌补充到体验核心的渐进式发展。超市现场制售模式的发展可追溯至几个关键阶段：早年，超市加工品类以主食厨房、面点、卤制品等为主，定位“家庭餐桌的补充”，2014 年，家家悦率先建成并投入使用中央厨房，生产馒头、包子和部分米饭产品，配方统一、口味统一、品质统一；2016-2017 年，“新零售”概念启动，以盒马鲜生的海鲜加工、永辉超级物种为代表的新零售门店兴起，打造以海鲜等高端食材现场加工+堂食为亮点的消费场景；部分区域龙头超市则因地制宜走出自己的餐饮化道路，例如，湖北雅斯、贵州合力等企业在店内设置较大面积的就餐区，雅斯开发的“小碗菜”，合力打造的社区食堂、老年食堂等迈出探索超市餐饮化的脚步；2024 年，胖东来启动对步步高的调改，强化现场制售成为“调商品”的核心策略之一，进而行业普遍将现场制售视为提升客流与增强体验的重要手段，大面积和品类丰富的现场制售食品似乎已经成为超市调改和新店开业的标配，打造着吸引顾客到店的“烟火气”。这一转变背后是多重因素共同驱动的结果：5从需求层面来讲，消费趋势既要便捷、又要体验，年轻家庭和上班族追求即买、即食、即享的高效用餐解决方案。相比传统外卖，超市现场制售在原材料溯源和加工过程透明度方面更具优势。从供给端来看，上游食品加工业和相关加工设备等一系列相关供应链的日益壮大和日趋成熟，让进一步精细化社会分工成为可能，大大提高了店内食品加工的效率和商品的丰富度。从市场参与者角度看，2024 年中国超市 TOP100显示，62 家企业门店数同比下滑，关店总数达 3037 家，面对渠道过剩、体验不足等困境，传统超市亟需从价格战转向差异化竞争。现场制售凭借高客单、高毛利、高壁垒特性，成为强化“线下体验”优势的关键抓手。同时，通过深加工将低毛利生鲜转化为高附加值即食商品，有效优化门店盈利结构。二、市场规模与格局根据 Top100 超市销售额估算，百强熟食市场规模约 1000 亿人民币。从走访企业的空间布局情况来看，当前的市场格局和经营策略呈现明显的多层次分化：6在北上广深等高线城市，即时零售渗透率超 50%，零售商更重效率而非“烟火气”。品类过多易导致管理复杂、滞销与高损耗，因此主流策略聚焦“大单品、爆品思维”，主推烤鸡、烘焙、寿司、海鲜加工等高毛利商品，并大力发展线上线下一体化，满足外卖与外带需求。以郑州、西安为代表的省会及重点城市，成为现场制售的“主战场”。当地消费者收入与闲暇时间适中，供应链稳定多元，超市食品定位介于正餐与休闲之间，既服务家庭餐桌，也支持店内即食。通过五感营销打造色香味俱全的现场氛围，不仅吸引客流、提升体验，更联动生鲜及自有品牌食材销售。同时，传统超市释放的优质点位为现场制售型新锐企业提供了扩张契机，推动其加速开店。在下沉市场，即时零售渗透率仅约 10%，消费者普遍在家烹饪三餐，更关注食材新鲜度与价格公道，基础生鲜仍是经营核心。现场制售在此更多扮演“家庭餐桌补充”角色，品类精简、功能务实。三、战略定位与运营模式现场制售要想真正实现从引流品到利润品的蜕变，还需要解决一系列的问题，这其中最重要的当属供应链管理和精细化运营。1.引流工具还是利润引擎定位模糊是失败的首要原因。加工品类的经营与生鲜品类、标品的选品能力是相辅相成的，它并不能单独扮演引流器的角色。若只追求引流效应而降价销售，可能导致赔本赚吆喝。由于高损耗、高人工等原因，高频、高周转和高复购才是深现场制售的生命线。目前行业平均毛利率在 40%，单位面积用工量却是货架销售的 2-3 倍，开业初期甚至高达 5-8 倍。企业必须通过精准选品和开发、高效运营，才能真正创造价值。2.自营与联营的模式选择调研企业中有全部选择联营，也有些自营占比达 80%以上，更多的选择是融合发展：对于核心品类和高毛利品类企业通常采取自营，以掌控供应链、保证商品利润和食品安全。联营模式则多用于地方特色、非遗商品或知名品牌、专业性极强的品类等。还有企业选择深度联营，即超市为联营商提供“拎包入住”的基础设施，参考自营标准，对联营商的店招形象、原料采购、操作流程、食品安全、收银系统和顾客投诉等实施统一管理，以市场化招标的方式既保证了熟食品类和品牌的丰富和活力，又守住了超市的品牌商誉和食安质量底线。3.中央厨房的定位对于大型连锁超市，建立现场制售的后台和中台，走向加工中心和中央厨房是必由之路，依靠大型门店网络支撑，实现集约化生产、统一品控和降低成本。然而对于一些初具规模的7零售商，后台投入盈亏平衡点较高，投入过大易造成产能过剩、在短期内难以收回成本，不免会拖累公司整体的财务状况。对于更多超市来说，门店内的精细化运营则显得更为重要，五感氛围的打造，丰富多样的呈现方式，生鲜与熟食、酒水等关联部门之间的联动，店内沟通与教育，更精细化的管理，通过数字系统更精准的销售预测，合理的价格政策，提高商品周转和销售都有赖于这些细节的管理。4.场景融合方向一种是“零售餐饮化”：在超市内增加餐饮场景，如设置大食堂、小碗菜专区，让顾客像在餐厅一样点餐就餐。其优势是能够发挥超市供应链优势、增强顾客店内体验、延长顾客停留；但也面临运营和管理复杂、用工量高、对空间要求高的问题。另一个方向则是“餐饮零售化”：从过去的吃饱，走向吃好、解馋，将过去的正餐场景和正餐产品，通过不断的开发和创新，将较大规格食品进行切零和颜值升级，逐步转变为可边逛边吃的休闲小吃，不仅通过深加工提高了售价，也建立了消费者心智。这种方式对于团队的研发能力提出较高要求。5.体系化支撑现场制售的核心竞争力，并非依赖单一部门（如生鲜或加工）的单点突破，而是全链条能力协同驱动的结果。从商品采购、需求预测、供应链协同，到数据中台支持、精细化运营管理和一线门店执行，前后台与中台紧密联动，共同构筑起一套系统化、可复制、高效率的运营体系。唯有如此，才能真正支撑起现场制售板块在规模化发展中的品质稳定、成本可控与服务升级。四、挑战与风险超市现场制售食品虽前景广阔，但其成功绝非易事，企业还需要面临比经营标品更多和更为复杂的问题和挑战：1.供应链与成本压力高供应链投入：自建中央厨房投入巨大，若门店规模或销售能力不足以消化其产能，将导致固定成本高企，拖累企业财务。高人工成本：从用工数量来说，熟食区的单位面积用工量是普通超市的 2-3 倍，开业初期甚至高达 5-8 倍。而从薪资水平来看，一个熟练大师傅的平均薪资也可高达普通超市员工的 2-3 倍。8高损耗：现场制售食品保质期极短，对加工和储存卫生条件要求更高，销售预测不精准也会直接导致高报损，侵蚀利润。2.效率瓶颈效率与服务、标准化与个性化，始终是连锁零售企业在规模化发展过程中必须权衡的核心命题。为实现规模化复制并有效控制成本，标准化（SOP）不可或缺；但面对不同区域消费者在口味、文化及消费习惯上的差异，适度的个性化也是有必要的。纵观全球，成功的零售企业往往在效率上做到极致；而现场制售则天然强调现场体验如何在复杂操作流程中兼顾服务细节与运营效率，既确保产品品质稳定、运营高效，又维持对消费者的持续吸引力，是行业长期面临的挑战。目前来看，中央厨房体系已成为支撑规模化与标准化的重要基础设施；而针对本地化、个性化的消费需求，则可通过联营、区域定制等方式灵活响应，从而构建更具韧性的经营策略。3.专业化人才短缺深现场制售对于人员能力有高度依赖性，其所需的能力与超市原有的商品经营管理能力又完全是两个维度，超市行业缺乏菜品的研发、烹饪制作、运营管理等专业人才。从小工到师傅需要一个较长的培训和学习过程，人才的匮乏直接制约品类发展、产品创新和运营水平。4.食品安全和质量管控风险现场加工环节多、人员操作复杂，食品安全管理难度远高于销售预包装食品。一旦发生食品安全问题，极易引发舆情，对超市整个品牌的声誉造成毁灭性打击。这是经营此业态的高压线。五、小结现场制售为超市的创新和增长提供了一种新的可能方向，却并非是转型的救命稻草，其本质上是一门结合了零售效率与餐饮体验的更复杂的生意。如果自营生（鲜）尚未做好，做熟（食）可能操之过急。同样经营“吃”的场景，餐饮市场也面临客单和利润双下滑的局面，2023 年-2024 年，全国超过 200 万餐饮经营主体注销，面对餐饮同行如此困境，超市经营者如何破局也值得画一个问号。企业需要根据自身实力和市场环境，做出清晰的战略抉择，攻克在运营效率、成本控制、人才培养和品质把控方面的核心难题，才能在这条赛道上行稳致远。9第二章：面临挑战及可持续发展路径第二章：面临挑战及可持续发展路径一、面临的共性挑战近年来，超市现场制售食品业务已成为我国零售业转型升级的重要方向，并且正在从配套服务向核心竞争力演变。如前述分析，不同规模的零售企业基于自身定位与资源优势，已形成多元化的实践路径。这些多元化的探索实践，共同构成了我国超市现场制售业务发展的丰富图景。然而，在业务快速发展的同时，行业也面临着分类标准不统一、标准化程度低、运营效率不高、食品安全风险管控难等共性挑战，亟需从行业发展角度寻求系统性解决方案。1.1.分分类标准不统一制约行业健康发展类标准不统一制约行业健康发展目前，行业内对现场制售业务的分类标准存在较大差异，有的企业将现场制售简单归类为“熟食”，有的则细分为“热食、冷食、烘焙、饮品”；有的按加工方式命名，有的则按消费场景称为“堂食”、“外卖”或“即食”。这种分类上的混乱，看似是名称之争，实则反映出行业对业务边界与内涵认知的模糊。这种基础性规范的缺失已对行业发展形成明显制约。主要表现在以下三个方面：首先，统计口径不一致导致行业数据缺乏可比性首先，统计口径不一致导致行业数据缺乏可比性。各企业对现场制售业务的范畴界定、品类划分、指标计算方式各不相同，使得行业层面的数据分析与发展研判缺乏可靠基础。这种状况既不利于企业间的对标学习，也影响了行业政策的精准制定。其次其次，内部管理协同效率受到影响内部管理协同效率受到影响。由于缺乏统一的业务分类标准，企业在采购、生产、销售、财务等环节往往采用不同的管理口径，导致数据割裂、信息孤岛等现象，增加了内部管理成本，降低了决策效率。第三，跨区域经营面临监管差异。第三，跨区域经营面临监管差异。各地市场监管部门对现场制售业务的监管要求存在差异，对“简单制售”与“复杂制售”的区分标准也不统一，特别是在专间设置、工艺流程、人员资质等方面的不同规定，给连锁企业的标准化运营带来了实际困难。2.2.运营效率有待全面提升运营效率有待全面提升现场制售业务本质上是将后厨前置到卖场，其运营复杂度远高于标准商品的销售。一个典型的现场制售档口，涉及原料验收、仓储、预处理、加工、包装、展示、销售、废弃物处理等多个环节，是典型的人力密集、流程密集、管理密集型业务。其在运营效率方面面临多10重挑战：首先，首先，用工成本持续攀升已成为行业普遍痛点。用工成本持续攀升已成为行业普遍痛点。现场制售岗位对员工技能要求较高，既需要掌握食品加工技术，又需具备食品安全意识和服务能力。然而，当前该领域专业人才供给不足，相应岗位在当前社会认知和薪酬体系中普遍缺乏吸引力而导致人员流动性高，培训成本居高不下，严重制约了业务的稳定发展。其次，其次，工艺流程的复杂性对运营管理提出更高要求。工艺流程的复杂性对运营管理提出更高要求。从原料验收、加工制作到销售服务的全流程中，各个环节的衔接配合直接影响运营效率。特别是在高峰时段，订单集中涌入与有限加工能力之间的矛盾突出，容易导致顾客等待时间过长、体验下降。一些企业尝试通过增加设备与人手来缓解压力，但又陷入了“平峰期闲置、高峰期仍紧”的恶性循环，进一步推高了固定成本。第三，第三，场地布局与设备配置的合理性亟待优化。场地布局与设备配置的合理性亟待优化。现场制售区域需要统筹考虑加工流程、食品安全、顾客动线等多重因素，如何在有限空间内实现加工区、清洗区、展示区、库存区等功能分区的最优配置，平衡“体验感”与“坪效”，是企业在实际运营中面临的普遍难题。不少企业的现场制售区域在规划初期缺乏通盘考虑，导致后期改造频繁，运营成本二次增加。3.3.食品安全风险管控压力增大食品安全风险管控压力增大现场制售业务将食品加工过程直接暴露在消费者视野中，这既是一种体验优势，也带来了前所未有的食品安全管理压力。主要表现在：首先，首先，原料管控环节存在风险隐患。原料管控环节存在风险隐患。现场制售使用的原料种类繁多、来源复杂，既有来自中央工厂的预加工半成品，也有直接采购的生鲜农产品，还有各种调味料和食品添加剂。如果供应商管理体系不完善、进货查验制度执行不严或记录缺失，极易引入食品安全风险。特别是对易腐生鲜农产品、食品添加剂等重点原料的管理，需要建立更加严格的控制措施。其次，其次，加工过程中的交叉污染风险需要重点关注。加工过程中的交叉污染风险需要重点关注。实地走访时发现，部分企业在生熟分区、工器具管理、人员卫生等方面仍存在薄弱环节，这些管理漏洞可能成为微生物污染的传播途径。第三，第三，温度控制要求执行不到位现象较为普遍。温度控制要求执行不到位现象较为普遍。按照法律法规和国家标准要求，冷藏食品应在 0-8储存，热藏食品应保持在 60以上。但在实际运营中，冷藏柜因频繁开关门导致温度波动、热柜因功率不足无法持续保温等现象时有发生，这对即食食品的安全保障构成了较大的潜在威胁。第四，第四，卫生管理的系统性和持续性有待加强。卫生管理的系统性和持续性有待加强。部分企业在专间管理、员工健康监测、虫11害防治等方面的制度建设还不够完善，执行效果难以保证，缺乏效果跟踪和验证机制等，潜藏较大的食品安全风险。4.4.供应链协同与损耗控制难题突出供应链协同与损耗控制难题突出现场制售业务的供应链涉及生鲜原料、半成品、包材等多个品类，其管理难度远高于标准商品。主要挑战表现在：首先首先，采购体系协同不足影响采购体系协同不足影响运营效率和规模效益运营效率和规模效益。许多企业的现场制售由联营商负责，其原材料采购与企业原有的生鲜采购体系相互独立，难以形成采购合力，既影响了议价能力，也不利于食品安全与商品品质的统一管控。其次，其次，损耗控制水平参差不齐。损耗控制水平参差不齐。由于多数企业承诺现场制售食品“当日出清”或短保质期，销售预测的准确性直接决定了损耗水平。由于销售预测准确性不高、储存管理不规范、操作失误等原因，部分企业的现场制售业务损耗率居高不下。据走访企业反馈，优秀企业与行业平均水平的损耗率差异可达 3-5 个百分点，反映出巨大的改善空间。二、可持续发展路径建议1.1.建立行业标准体系，推动规范化发展建立行业标准体系，推动规范化发展加快推进行业标准体系建设。建议由行业协会牵头，联合重点企业、科研机构共同制定超市现场制售业务分类与统计指引标准。标准应兼顾企业管理需求与监管要求，以加工工艺和风险等级为基础，将现场制售划分为“热食类、冷食类、生食类、自制饮品类、简单制售类”五大基础类别，每一基础类别下可进一步细分，以此建立统一规范的分类体系、统计指标和核算方法，为行业健康发展奠定基础。推动标准在企业的落地实施。鼓励企业将统一的分类标准嵌入信息化管理系统，并在此基础上建立统一的 KPI 考核体系，实现从采购、生产到销售的全流程数据标准化，准确衡量各细分品类的贡献度与运营效率，为精细化管理提供支撑。行业协会则可以开展权威的行业统计与 对标研究，发布年度发展报告，为企业战略调整与政府政策制定提供数据和技术支撑。2.2.提升运营效率，推进数字化转型升级提升运营效率，推进数字化转型升级提升运营效率的核心在于“标准化”与“数字化”双轮驱动。在标准化方面，企业应致力于构建从田间到餐桌的标准化操作体系。对于复杂度高的产品，应推动加工环节前置，建设中央厨房或与第三方食品工厂合作，将门店操作简化为“复热、组装、点缀”等轻加工模12式。对于必须在门店完成全流程制作的产品，则应制定详尽的 SOP（标准化操作规范），明确每道工序的操作要点、时间、温度与卫生要求，并通过视频、图文等多种形式上墙公示，便于员工随时学习与对照。家家悦超市依托“超市连锁+供应链+食品加工”的一体化优势，通过自建中央厨房实现效率与标准化，门店则聚焦保留“锅气”的终加工与现场体验，形成了“后端标准化、前端体验化”的成熟范式。淘小胖通过建立档口运营与产品制作规范系统，使得标准化流程系统化，实现“千厨一味”。数字化工具是提升效率的加速器。企业可引入智能订货系统，基于历史销售数据、天气、节假日等因素，精准预测每日产量，从源头上降低损耗。在加工环节，推广使用带温度和时间控制的智能蒸烤箱、炸炉等设备，减少人为操作偏差。在管理环节，利用物联网技术对冷链设备、专间温度进行 24 小时不间断监控与预警，变被动响应为主动管理。通过数字化看板，实时展示各档口的订单完成情况、库存状态与业绩数据，实现透明化、可视化管理。开心大集在卖场设有“航班信息式大屏”，预告美食制作时间，通过数字化展示增强体验感与期待感。此外，优化场地布局与设备配置也是提升效率的主要途径。建议企业根据业务特点和门店实际，科学规划功能分区，合理配置加工设备，在满足食品安全要求的前提下，最大限度提升空间利用效率和操作便利性。3.3.构建全链条食品安全保障体系构建全链条食品安全保障体系食品安全是超市现场制售业务的生命线。信誉楼超市通过“深度管控型联营”模式，与专业商户结成品牌合伙人，共建“明厨亮灶”与高于国家标准的食安体系，建立全链路原料强管控与三级评估清退机制，鼓励员工成为“吹哨人”等，通过全链条的制度约束+文化激励，推动建立并形成自律机制；并将“视客为友”理念化为“不满意就退货”等具体承诺，构筑了坚实的信任基石。建议从以下四个方面加强管理，构建构建全链条食品安全保障体系。一是一是完善食品安全完善食品安全管理制度。管理制度。这包括但不限于供应商准入与定期评估制度、原材料采购验收制度、进货查验记录制度、关键控制点（CCP）监控制度、员工健康与培训管理制度、清洗消毒制度、废弃物处理制度等。制度应不区分联营和自营，具有可执行性，并通过反复的培训、检查、考核与奖惩，内化为每一位员工的行为习惯。二是二是强化源头管控与过程监督。强化源头管控与过程监督。在原料管控上，应尽可能与超市主生鲜供应链协同，优先选择已建立合作关系的合格供应商。对高风险原料（如畜禽肉、水产品、乳制品等）强化查验或实施批批抽检。在加工环节严格执行生熟分开、工用13具专用、温度控制等基本要求，防范交叉污染风险。利用信息化、数字化手段建立原料追溯体系，实现从供应商到成品、从成品到原料的双向追溯。鼓励企业推进“阳光厨房”建设，通过透明隔断、视频监控等方式公开加工过程，主动接受消费者监督，增强消费信心，倒逼管理水平提升。三是加强应急管理与风险预警，从事后处置向事前预防转型。三是加强应急管理与风险预警，从事后处置向事前预防转型。在应急管理方面，应制定覆盖食物中毒、异物投诉、网络舆情等多元场景的应急预案，明确指挥架构、责任体系与处理流程，并通过定期演练验证其有效性，确保事发时能迅速完成产品控制、信息上报、消费者沟通等关键动作。在风险预警方面，借鉴先进企业管理经验，构建前瞻性的风险因子监测网络，通过物联网技术对冷链、专间环境等进行实时监控与异常报警，利用信息化技术捕捉操作违规及投诉趋势，并将内外部检查信息整合分析。一旦风险因子逼近阈值，系统能够立即发布预警，触发调查与干预，将风险化解于萌芽状态。4.4.优化供应链管理，创新损耗控制模式优化供应链管理，创新损耗控制模式高效的供应链是现场制售业务盈利的保障。企业应着力打通现场制售与生鲜部门的采购壁垒，整合采购需求，通过规模化采购降低原料成本，并实现品质的统一管控。与核心供应商建立战略合作关系，探索“基地直采、工厂定制、订单农业”等模式，缩短供应链条，保障原料的新鲜与安全。损耗控制需要系统性思维和精细化操作。首先，应建立科学的销售预测模型，并根据实际销售情况建立动态调整机制。其次，推行“小批量、多批次”的生产模式，在高峰时段进行滚动补货，避免一次性大量制作。对于临期食品，应建立标准化的处理流程，如通过打折促销、员工内购、与慈善组织合作捐赠等方式及时处理，并做好完整记录。家家悦超市通过“日清机制+数字化监控”，大幅降低过期损耗；步步高超市实施晚 7 点后阶梯打折，通过价格弹性机制减少剩余库存。5.5.加强人才队伍建设，提升组织保障能力加强人才队伍建设，提升组织保障能力业务的可持续发展，归根结底依赖于组织能力与人才队伍的建设。鲜风生活设立年轻化的采购团队驱动品类创新，保持较高的市场敏感度，实现快速响应市场潮流。建议企业在组织架构上给予现场制售业务清晰的定位和足够的资源支持。在总部层面，可设立专门的现场制售事业部或项目管理办公室，负责战略规划、标准制定、供应链统筹与绩效管理。在门店层面，则应设置专职的现场制售经理或主管，将其从传统的生鲜管理中相对独立出来，进行专业化的运营和考核。14在人才培养上，应摒弃“简单劳动”的旧观念，将现场制售岗位视为需要专业技能的“技术工种”。与职业院校、培训机构合作，开发定制化的课程体系与认证标准，内容涵盖食品安全、加工工艺、设备维护、成本控制、服务礼仪等。建立“师傅带徒弟”的传帮带机制，并通过技能比武、星级评定等方式，拓宽员工的职业发展通道，提升其职业荣誉感和稳定性。家家悦超市设立高采负责制，由品类经理全流程负责；建立“技工技师大师傅”三级认证体系，打通技术与管理双通道，提升员工价值感。15附件附件 1 1：超市现场制售食品定义与分类标准建议：超市现场制售食品定义与分类标准建议1.1.定义及特征定义及特征按照国家及地方有关规定，超市现场制售超市现场制售是指在超市经营场所内，由超市作为经营主体设置加工制作区域，设施设备与销售场所未分离，并在同一地点当场制作并直接销售给消费者的食品经营活动。其核心特征如下：1）经营主体统一：现场制售的食品由超市统一管理、统一结算，并对食品安全负责。单纯租赁场地、独立经营的商户不包括在此范畴内。2）场所与流程集中：食品的加工制作与销售等一系列活动均在超市同一物理空间内完成，加工设施与销售场所未分离，包括“前店后厂”、“现做现卖”等模式。3）品类范围广泛：涵盖了热食类、冷食类、生食类、自制饮品、简单加工等多种类型。具体包括现场烘焙的面包蛋糕、卤味熟食、凉菜、鲜榨果汁、即制饮品等。4）按散装食品管理：现场制作并直接销售的食品，在法律属性上通常被认定为散装食品进行管理。2.2.分类标准：分类标准：类别一类别一类别二类别二类别三类别三常见产品举例常见产品举例即食类热食类卤制类卤鸡腿、卤牛肉、卤豆干、酱鸭煎炸类炸鸡腿、炸薯条、炸肉串、油条烤制类烤鸡、烤肉、叉烧炒制类炒饭、炒面、炒菜蒸煮类包子、馒头、花卷、饺子、粽子、蒸粗粮烫涮类关东煮、麻辣烫糕点类（烘烤）现场烘焙面包、蛋糕、蛋挞、曲奇其他米面制品披萨、盒饭、面条、粥16冷食类冷荤类食品凉拌耳丝、夫妻肺片冷加工糕点裱花蛋糕、慕斯、冷加工芝士蛋糕生食瓜果水果拼盘、鲜切水果腌菜类凉拌海带丝、凉拌黄瓜、泡菜、酱腌菜沙拉蔬菜沙拉、水果沙拉、净菜和熟肉组成的沙拉不含生食的寿司、饭团蔬果寿司、熟虾寿司其他冷制菜肴冷吃牛肉、冷藏的熟食切片拼盘、凉皮（凉拌）生食类生食水产品三文鱼刺身、甜虾刺身、含生三文鱼/金枪鱼的寿司、刺身拼盘生食肉类生拌牛肉（非传统工艺需谨慎）生食蔬果部分蔬菜沙拉（如含未经热处理的菌菇）自制饮品茶饮现泡茶、水果茶、奶盖茶、鲜奶茶果蔬汁鲜榨橙汁、混合果蔬汁咖啡现磨咖啡、意式浓缩、拿铁其他冰沙、气泡水简单加工解冻将冷冻饺子、汤圆拆封摆盘简单加热微波炉加热预包装汉堡、速食便当冲调冲泡藕粉、燕麦片组合/摆盘将预制的寿司、饭团、三明治进行组合拼盘，净菜净肉拼盘组合洗切清洗后切制水果拼盘非即食类非即食类食品生面条、豆制品17附件附件 2 2：超市现场制售食品加工全流程关键控制点及控制措施：超市现场制售食品加工全流程关键控制点及控制措施管控类别管控类别关键控制点关键控制点控制措施控制措施一一、资质与合规资质与合规1.经营资质与证照-营业执照、食品经营许可证齐全有效，在有效期内，并在经营场所醒目位置进行公示。-现场制售的实际经营范围必须与许可证核准项目一致。2.人员健康-所有从业人员须持有有效的健康证明，并统一公示。-每日对上岗员工进行晨检，测量体温并记录，发现有碍食品安全症状的人员立即调离岗位。3.信息公示-在显著位置设置食品安全信息公示栏，公示监管动态等级、投诉举报电话等。-鼓励通过电子屏、APP 等方式公示食品追溯信息。二二、场所与布局场所与布局4.环境隔离-加工场所 25m 内无扩散性污染源，与生鲜、垃圾处理、日化区域有效隔离。-定期对通风系统进行清理。5.功能分区-设置与经营品种、规模相适应的独立加工、贮存和销售场所，布局合理。-设置独立的更衣区域，并与其他区域分开。三三、原材料管控原材料管控6.供应商管理-建立合格供应商名录，每个品类至少备选 3 家。-查验并留存供货者的合法资质（许可证、营业执照等）和产品合格证明文件。7.进货查验-建立完整的进货查验记录台账，内容包括名称、规格、数量、生产日期/批号、供应商、进货日期、保质期、储存温度及验收结果等。-食用农产品应查验承诺达标合格证，畜禽肉类需查验动物检疫合格证明，猪肉还需查验肉品品质检验合格证明。8.原料储存-原料感官状态正常，无变质、污染。冷链食品收货后 30 分钟内完成低温入库。-食品原料、半成品、成品分隔或分离贮存，离地离墙，遵循“先进先出”原则。-冷藏设备温度 0-4，冷冻设备-18，每日至少 2 次温度记录。四、环境卫生四、环境卫生9.清洁消毒-按区域制定清洁计划表，明确频率和责任人，每日检查记录。-专间使用前进行空气消毒并记录。餐具、工器具严格执行“一洗二清三消毒四保洁”流程。18管控类别管控类别关键控制点关键控制点控制措施控制措施10.虫害防治-制定并执行虫害控制计划，委外服务的应保存服务报告。-加装防虫筛网（16 目）、挡鼠板，封堵6mm 缝隙。使用粘鼠板等机械装置，禁止使用杀鼠剂。-食品区域无显著鼠、蟑活动迹象和聚集性飞虫。11.废弃物处理-垃圾桶加盖、及时清理，专间垃圾桶每次清空后清洗消毒。-废弃油脂统一收集，交由有资质的承包商处理，记录完整。五五、人员健康与人员健康与卫生卫生12.培训考核-新员工上岗前培训覆盖率 100%，定期开展在岗培训（每月不少于 1次）。-从业人员每年接受不少于 40 小时食品安全培训，管理人员不少于 60小时。13.个人卫生-操作时穿戴清洁的工作衣帽、口罩。手部清洗消毒符合规范。-不留长指甲、不涂指甲油，不佩戴外露饰物。不在食品操作区内进食、饮水、玩手机。-进入食品处理区前、如厕后必须更换工作服、洗手消毒。六、现场操作六、现场操作14.加工规范-禁止使用非食品原料、回收食品、腐败变质原料及超范围超限量使用食品添加剂。-加工区域明确分区（原料、半成品、成品），生熟分开，工用具色标管理、专用。-拆包原料合理保存，做好保质期管理。-热食烹饪中心温度70；专间温度25；冷加工操作间温度2-8。15.温度控制-销售环节需冷藏销售的食品柜温 0-8，需热藏销售的食品柜温60，并保持温度监控记录。16.食品添加剂-食品添加剂存放于专用、可上锁的柜/盒，标识清晰，专人管理。-使用专用电子秤定量使用，并详细记录使用情况，用量符合 GB 2760规定，禁止使用防腐剂。七七、设施设备维设施设备维护护17.设备管理-建立设备台账和维护保养计划，确保加工、储存、清洁设备运行正常，无破损。-专间用水、制冰机、热水器配置净水器，定期冲洗更换滤芯并记录。18.温度监控-冷藏、冷冻设备配置内置温度计，定期使用经校准的探针温度计进行校验，并保留校准记录。19.洗手设施-加工区域设置充足、非手动的洗手设施，配备洗手液、消毒液、干手设施及洗手消毒流程图。19第三章：部分企业最佳实践案例一、信誉楼超市1984 年诞生在河北省黄骅市的信誉楼如今已成长为拥有 44 家门店、4 万名员工的商业集团，位列 2024 年中国连锁 TOP100 第 30 位，被誉为“百强企业中绝无仅有的长跑冠军”。2025年 1-11 月份，集团实现销售收入 240.2 亿元，纳税额超 13 亿元。目前信誉楼拥有 44 家超市门店，2025 年 1-11 月，销售总计 74.41 亿元，同比增长 10.64%。信誉楼超市通过“深度联营+全程品控”的模式，把熟食加工板块做成了连接顾客信任的桥梁。其熟食加工板块年销售约 14 亿元，占超市销售额的 10%，销售增速 10%，利润增长 20%。在超市事业部中仅次于生鲜。1.“深度管控型联营”模式在熟食加工板块，信誉楼选择了“深度管控型联营”模式，与 1800 余家专业商户进行合作。信誉楼将一些潜力商户视为“品牌合伙人”，通过“技术入股、品牌共建”开展深度合作：商户掌握核心配方与工艺，信誉楼提供标准化场地、统一的原材料指引（如要求必须使用非转基因油）、全程监控系统，并共同参与定价。2.品类逻辑：场景化切割，平衡“烟火气”与标准化信誉楼将熟食加工板块清晰划分为六大品类：烘焙、面点、熟食、凉热菜、即时小吃、美食城，并根据消费场景精准布局：图示:信誉楼超市现场制售品类超市内（熟食、面点、凉热菜）：定位“家庭餐桌”，主打回家即食。美食城：定位“坐下来用餐”，提供正餐解决方案。20即食区（炸鸡、奶茶）：定位“边走边吃”，迎合年轻休闲需求。在加工方式上，信誉楼在每家门店都设有约 500 平方米的“食品加工间”，加工热菜、卤货等非标品类，保留熟食品类宝贵的“锅气”与灵活性，满足县域顾客对“新鲜现制”的需求。3.信任构建：让食品安全“看得见、管得严”联营模式的痛点是管理失控，但信誉楼建立了一套全链路、高于国标的食品安全标准，并将其转化为可感知的消费者口碑。（1）原料强管控：建立涵盖 140 多个品类、500 多个品牌的“原料选择表”，全部验厂准入，供应商入门淘汰率高达 50%。对高风险蔬菜（如韭菜、姜）实行统采统检。对本地供应商则设置“3 天检测+每日抽检”铁律，30 天内 2 次超标即淘汰。禁用防腐剂、香精、代可可脂，仅允许使用工艺必需的约 20 种添加剂（国标允许 1600 多种），而且必须要走申请、使用称重、台账记录等流程。（2）全程可视：2024 年 4 月起，信誉楼超市的所有门店全部实现“明厨亮灶”，加工间监控视频在卖场主通道实时展示，顾客可实时观看制作过程。图示：信誉楼超市加工间监控视频（3）闭环管理：建立门店自查、区域互查、集团飞行检查三级评估体系，结果与店长绩效强挂钩（连续三次 C 级店长直接降职）。设立六条“食品安全清退红线”，触碰即清退商户、免职负责课长，并配套内部举报制度，鼓励 1700 多名联营商户成为“吹哨人”，让合规从“被动服从”变为“主动自律”。这些投入（仅联营商户的年抽检耗材费用就约 100 万元）并未成为负担，反而转化为品牌护城河，让顾客购买熟食感到安心和放心。（4）信誉楼将“视客为友”的服务理念融入每一个触点：例如，推行“不好吃就退货”，食品非质量问题也可退换，损失由企业承担，不让供应商担损；创办食安专刊，传播案21例与知识，将“利他文化”和食品安全意识内化为组织行为。二、家家悦超市自 1995 年发展连锁超市以来，家家悦集团凭借“超市连锁+供应链+食品加工”三位一体的商业模式，从一家区域连锁超市成长为布局华北 6 省市的连锁零售上市公司。如今，其旗下 1000 多家门店，其门店形态涵盖综合超市、社区超市、农村超市、零食店、百货店、折扣店、便利店、烘焙店、家电专卖等。2024 年，公司年收入达 182.6 亿元，员工约 2 万人，会员数量突破 1600 万人。在近两年零售业“超市调改”大潮中，家家悦集团旗下超市业态没有盲目跟风，而是围绕“做消费者回家吃饭最有价值的门店”展开。通过长达二十余年的生鲜自营基因与供应链深耕，家家悦在熟食、面食、烘焙三大加工板块，构建了一套融合工业化效率与现场烟火气的独特模式。1.经营模式：“强管控自营+精准联营”在熟食加工方面，家家悦选择了“重资产、强自营”的道路。其熟食、面食、烘焙三大战略品类的销售额约 80%来自自营，这源于其从 1999 年起就坚持的自营生鲜基因，以及为此搭建的庞大中央厨房与垂直一体化供应链。其自建（中央厨房）工厂被定位为“内部第三方”，必须与外部供应商平等竞争。这一机制倒逼企业内部供应链持续进化，其中央厨房不断提升效率、品质与成本优势，形成了强大的内生竞争力。此外，在熟食加工方面，家家悦超市约有 20%-30%的销售额来自“联营”，联营聚焦于两类：一是极具地域特色、口味技法难以标准化的产品，如“临沂炒鸡”、“呼和浩特烤饼”；二是在消费者心智中已建立强认知的全国性专业品牌，如烤鸭品牌、肠类品牌。家家