医院高效执行力塑造与提升PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,提 升 执 行 力,培训课程,课程内容,执行力是核心竞争力,执行,从目标开始,-,有效沟通是,执行的保障,提升团队执行力,执行的技巧,-,高效授权,执行中的心态调整与压力纾解,执行力是核心竞争力,“没有执行力，,就没有竞争力！,比尔,盖茨,战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向,。,中粮集团董事长,-,宁高宁先生,提升执行力,关于“西点军校”的一组数字,-,200,多年，,3,位总统、,5,位五星上将、,3700,名将军，世界,500,强中，董事长,1000,多名、副董事长,2000,多名，总经理,5000,多名。,提升执行力,西点军校的成功法则,-,*没有任何借口,-,最重要的行为准则,*每一位学员要想尽办法去完成任何,一项任务，而不是为没有完成任务,去寻找借口。,*敬业、责任、服从和诚信,*主动工作、完美执行,诚信,-,不欺骗,不隐瞒,-,言必信,行必果,是故诚者，天之道也；思诚者，人之道也,-,孟子,健康所系 生命之托,*大处方,过渡治理*郴州儿童医院工业用养*医托,什么是执行,(,力,),？,就是在统一的目标与价值观指导下，上下一致，全力以赴地做事。,执行是有结果的行为,就是,高效,地将,决策,变成,现实的,一种,体系,！,提升执行力,创造结果的核心要素,全力以赴,信守承诺,没有借口,不断创新,“寻宝活动”的启发,寻宝活动,A4,纸,1,张,纸巾,领带,椅子一把,电脑,板擦,衣服,香烟,2,个水杯,手机,橡皮,左脚鞋,椅子,一把,笔,口红,A4,纸,1,张,皮带,右脚鞋,戒指,扣子,左脚鞋,桌牌,手表,手机,暖水瓶,板擦,眼镜,纸巾,笔,小镜子,手包,2,个水杯,寻宝活动答案,A4,纸,1,张,笔,2,个水杯,纸巾,椅子,一把,板擦,左脚鞋,手机,有效执行的要求,目标明确,达成共识 关注细节,全力以赴,有效分工,通力合作,没有借口,完美执行,勤于思考,勇于创新,积极主动,有效沟通,快速行动,高效工作,承担风险,敢于负责,执行人才的标准,-,不抱怨,-,不拖延,-,不推卸,系统性,全员性,操作性,坚韧性,执行力的特征,执行力的三项核心流程,系统性,做正确的事,正确的人做事,正确地做事,执行力就是任用会执行的人,联想集团 柳传志,全员性,核心领导,-,事业心,中层管理者,上进心,全体员工,责任心,全员性,“执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的才能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。”,拉里,.,博西迪和拉姆,.,查兰,执行,:,如何完成任务的学问,操作性,“,世界上存在不同类型的智慧挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智慧、情感以及创造性方面的挑战。,”,博西迪和查兰：,执行,提升执行力,思考与分享,-,执行中的问题表现及原因分析,执行中存在的问题,说了不听,听了不做,做了又错,错了不认,认了不改,执行中存在的问题分析,说了不听,听了不做,做了又错,错了不认,认了不改,重视不足,听不到,听不懂,听不进去,.,可执行性差,朝令夕改,不会做,激励机制问题,授权未授能,标准不清,流程过于复杂,无监管,.,考核监管不力,认错文化未形成,.,口服心不服,无人辅导,无人跟进,.,权力影响力,具有强制性和不可抗拒性,是以外推力的形式对被管理者发生作用,可以帮助管理者发号施令推进计划。被管理者心理和行为表现为被动的服从,因而它对人的影响是有限的。,非权力影响力,非权力影响力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力。,它以内驱力的方式在被管理者心中发生潜移默化的作用,因此其影响是深刻内在、持久和强大的。,非权力影响力的修炼,信誉修炼,实现目标、履行承诺,胸怀修炼,容人长短、承担责任,学习修炼,自我否定、善于学习,境界修炼,志向高远、行为高尚,执行力的影响因素,目标,制度,(,病历书写、首诊负责制）,文化,意识,能力,柳传志：制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，在制定战略，而撒腿就跑就是坚决地执行战略过程。,制度,是让想犯错的人犯不了错，,文化,是让有机会犯错的人不愿意犯错,!,职业化的核心,*敬业,*,专业 *不可以轻易被替代,雄鹰智慧,二十一世纪最大的危机,就是没有,危机,意识,就是没有,变革,和,学习,意识,管理者在执行中的任务,对上提高执行力,对下提高领导力,管理者在执行中的角色认知,决策者,督导者,执行者,沟通者,培训者,员工教育：,事理需要点拨，,观念需要灌输，,知识需要传授，,技能需要习得,。,领导者做对的事情,管理者把事情做对,员工愉快地做事,提升执行力,执行,从目标开始,-,目标法则,哈佛大学的研究,终末状态,(25,年后,),初始状态,(25,年前,),数量比例,生活在社会的最底层，生活过得极不如意。,没有目标,27%,生活在社会的中下层,虽衣食无忧,但亦无突出成就。,目标模糊,60%,生活在社会的中上层，生活稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人才。,有清晰但比较短期的目标,10%,几乎都成为社会各界顶尖成功人士。,有清晰且长远的目标,3%,有效目标的特征,Specific：,明确性,Measurable：,可衡量性,Attainable：,可达至性,Realistic：,现实性,Time：,时限性,目标计划书分享,以下七点可以帮助你完成行动计划,影象化,找可以帮你的人谈话,保持专注,保持应变能力,不断检讨,愿意尝试改变,适时奖励自己,把握现在,有效沟通是执行的保障,、什么是沟通？为设定的目标，将信息、思想、感情，在个人或群体间传递的过程。,训练与思考,-,“,抓间谍”的启发,、沟通中的障碍,沟通主体,沟通客体 沟通方式与渠道 沟通内容 沟通反馈 沟通中的噪音,、有效沟通的方法,双向沟通,表述明确,沟通的制度与渠道,(,科周会,调查问卷,),主动沟通的心态,（公示医疗检查收费、药品集中招标采购）,谈行为不谈个性,同理心,(,流程、手续、服务、收费,),宽容,运用,赞美,积极聆听,保持理性,非 语 言 沟 通,目光,面部表情,距离,位置,语气,着装,动作语言,身态语言,行 为 与 个 性 练 习,1、你们的办公室收拾得很整洁2、你真够慢的 3、你对别人的态度缺少礼貌 4、别总是盯住别人的缺点5、小殷，请将表单填好，谢谢！,与上级工作配合的要点,1,、明确认识上级对自己的期望与要求2、主动展示才能和职业化的工作表现3、寻求上级的帮助4、理解上级也会遇到的困难与失误5、减少抱怨，达成共识6,、,准备答案，体现价值7、选择方式，适度接触8、尊重权威，保护威信,9,、不断蓄能，跟紧步伐,10,、帮助他人和团队解决问题,如何达成内部合作,树立内部客户意识,岗位职业化,明确职责与标准,目标一致,认识差异 ,倾听与表述要求,积极心态 尊重与自尊 承担责任 换位思考,齿轮理论,互补余缺、相互配合才能形成团队的连动,提升团队执行力,执行团队是不能靠,思考出来,的，,执行团队是从,执行过程中培养出来,的,提升执行力,团队发展的第一阶段组建期,*,是建立过程中的第一阶段.它发生在团队,刚形成时或有团队成员离开或加入时,*团队成员关注目标、工作程序和工作规范,*,成员的士气高昂，对自己、对团队的未来,充满了希望*,团队成员觉得必须为自己找一个角色并发,展自己,*成员间保持新鲜感和矜持,*,表现出对管理者权力的依赖,团队发展的第一阶段：组建期,问题：,顺其自然,目标和标准不明确,对策：,建立创造沟通机会与场合,为团队制定发展目标、期望,提升成员的各方面能力，接受新的挑战,制订团队的各项规则和架构,提供必要资源,建立与外部的初步联系,团队发展的第二阶段激荡期,团队进入磨合期，隐藏的问题开始显现,期望与现实脱节，有挫折感,团队成员可能为争取支配权而产生矛盾,团队内可能建立小集团并彼此竞争,成员间、成员与环境、新旧观念间的冲 突开始产生,领导者的威信受到挑战,团队成员感到自己很迷茫，甚至开始流失,团队发展的第二阶段：激荡期,问题：,对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程,对策：,和团队成员一起确认共同的目标,确立与维护规则，并以身作则,主动发现和预见问题，鼓励团队成员发表自己的看法,对团队行为及时给予反馈,引导团队成员正确认识成员之间的差异,团队发展的第三阶段规范期,团队队员知道彼此的期望并了解彼此的长处 与弱点,团队成员重新关注工作目标及任务，关心团 队的共同发展,表现为一定的凝聚力和归属感,团队成员的工作能力开始显现,团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督,促团队成员创造工作业绩上来,团队领导自身的缺点开始暴露,团队发展的第三阶段：规范期,问题：,容易形成自满情绪，回避冲突,对策：,树立良好的个人形象,让团队成员学习良好的沟通方式,消除团队中的“不谐之音”,激励团队成员,形成团队文化,团队发展的第四阶段执行期,*团队成员相互信任，彼此尊重,*掌握完成工作的技能和处理内外部冲突的,方法,*团队成员配合默契，绩效提升,*,团队成员对团队的未来充满了信心*团队出现颠峰的表现*团队成员能为领导分担工作,团队发展的第四阶段：执行期,问题,：,认为已经很好了，忽略潜在问题,对策：,团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。,充分授权，成员而非领导,设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。,对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。,及时发现潜在的矛盾与问题,团队成长的五个阶段,团队发展的第五阶段休整期,*团队解散,*团队休整,*团队整顿,研讨与分享：,如何有效激励员工？,激励双因素理论,保健因素,激励因素,如何有效激励员工？,1,、,达成共识的价值观与目标,（感动式服务）,2,、了解员工的需求,3,、建立并有效执行制度，奖惩分明，公平公正,4,、建立归属感,5,、,订立标准和树立榜样,6,、,让员工参与管理,7,、,职业生涯规划,8,、,让员工接受挑战,9,、,尊重员工，欣赏员工，关怀员工,10,、,教会员工纾解压力,知识型员工关注的问题,玛汉,坦姆普,(,知识管理专家,),1,、个体成长（,34%,）2、工作自主（,31%,）3、业务成就（,28%,）4、金钱财富（,7%,）,意愿高,意愿低,员工状况分析,培训,技能,认可,担子,培导,心态,其他,考虑,人材,人财,人裁,人才,员工激励,能力低,能力强,热炉法则,预警性原则 必然性原则 即刻性原则 公平性原则,有标准才有统一的结果,执行的技巧,-,高效授权,授 权 的 作 用,*,帕雷多定律的指导：使管理者有时间充分发挥管理职能,*,一种高效的在职训练，培养人才,*,增进下属的归属感,*,提高下属的工作满足感,*,发挥下属的创造力及聪明才智,*,改进人际关系,*,弥补管理者的缺乏之处,不授权的原因,自己工作不条理,担心下属做错事,担心下属工作表现太好,担心丧失对下属的控制,认为自己做远比指导下属更省事,找不到合适的下属授权,以身作则与事必躬亲混淆,授权的原则,*,管理者心态的自我调整,*,有目的的授权,*,单一隶属关系,*职,责与职权要明确、对等,*,进行适度控制,*,必须量力授权,*无交叉授权,*充分,交流，适时帮助,*,明确的考核与奖励标准,*,某些权责需要保留,授权工作的选择-授权清单的使用,必须授权的工作:本不该做的工作。授权风险低。,应该授权的工作：下属可以胜任的例行性工作。,可以授权的工作：有难度、有挑战性。需下属有 相应的素质。不能授权的工作：关系组织前途、命运的决策性 工作或只有本人才能过问的工作,授权清单,必须授权,没有授权的原因,应该授权,可以授权,不能授权,工作事项,有效授权程序,说明任务,实施控制,提供支持,讨论细节,设定标准,陈述背景,结果评估,有效激励,授权后员工应该明白：,自己的任务是什么？,为什么必须做这项工作？,这项工作在团队中的战略地位如何？自己有哪些职权，它的限度是什么？,自己必须承担什么职责？,对团队管理者的义务是什么？,完成任务的时限是什么时候？,完成任务的检验标准是什么？,授权计划书,授权的工作,人员要求,工作检核标准,对授权人的好处,对被授权人的好处,背景陈述,职责与职权,追踪方式,追踪日期,工作进展,结果评估,授权人,日期,被授权人,日期,结果评估的内容,-,工作,被授权者,授权者,*工作是否按期完成*工作目标是否达成*工作中出现了哪些问题*下属是否创造了完成任务的新方法*下属是否从工作中学到了新内容*授权者自身,授权中应注意的问题,防止,“,反授权,”,防止,“,越权,”,先斩后奏 斩而不奏 越级请示汇报,防止“弃权”,指导权 检查权 监督权 决策权,执行中的心态调整与压力纾解,压力从何而来？,*,工作任务重*,能力与经验不足*,期望值过高*,瓦伦达心态*,缺乏自信*失败的经历*人际关系紧张*新环境与新要求*外部竞争与压力*个性特征,压力过重的表现,纾解压力，保持良好心态的方法,*,客观地自我评价*,制订合理的目标与标准*,心存感激*,选择适合自己的方法*自我激励*挖掘潜能,纾解压力，保持良好心态的方法,*,培养奉献精神*,积极的心理暗示*实践、突破习惯*有效沟通，换位思考*,正确认识失败，学会情绪管理,