第七章雇员的贡献.ppt

*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一节 绩效工资支付的依据,一、决定员工绩效的三个因素,雇员绩,效,=f(S,，,K,，,M,，,E),S,完成任务的技能和能力,K,关于实践、规则、原理和程序的知识,M,完成任务的意愿,E,员工自身之外的因素,二、绩效评估与薪酬战略的关系,在绩效单位和报酬数量之间建立一种强有力的关系,薪酬体系的设计最终与绩效测量的有效性稳定性密切相关,第七章 雇员的贡献,绩效工资,组织绩效变动与员工个人薪酬的关系,外部环境发生大幅变化时（如主要客户所在国的汇率调整，原材料成本变化等），组织绩效会发生大的变动。,如果员工大部分工资基于对绩效的奖励，在出现上述情况时员工会觉得不公平。,在年度绩效高度变化的企业中较低比例的奖金是比较合适的，而年度绩效相对稳定的企业可以提供较高比重的奖金。,组织绩效的可变性,个体绩效的可变性,和评估的难易度,低变动性,高变动性,不稳定,困难,稳定,容易,关注非金钱报酬；奖金比重大,重点在金钱报酬；奖金比重大,关注非金钱报酬；基本工资比重大,重点在金钱报酬；基本工资比重大,绩效可变性与薪酬设计的理念,三、不同的薪酬构成对员工的意义,工资：基本工资、佣金、奖金等,福利：假期、保险、公积金、交通工具、服务等,社会交往：友好的工作场所,保障：稳定、有保障的职位和回报,地位,/,认可：尊重，卓越的工作成就,工作多样性：有机会从事各种工作,工作任务：适量的工作,工作重要性：社会认为工作的重要性,权力,/,控制,/,自主：影响他人的能力，控制个人的命运,晋升：晋升的机会,反馈：得到信息以改进工作,工作环境：让人满意,发展机会：正式或非正式培训，掌握新的知识,/,技能,/,能力,工资构成,定义,雇员所承担的风险,基本工资,雇员工资组合中有保障的部分,只要雇员关系不中断，这部分工,资就会得到保障,全面,增长,不管表现如何，针对全体雇员的,工资增长，其规模取决于雇主对,支付能力的主观性评价。一般将,其作为次年基本工资的一部分。,风险仅来自于雇主的判断力，由,于不与雇员绩效相联系，所以员,工风险相对较低。,奖励,工资,基于对雇员绩效的评价，这部,分增长在次年将成为基本工资,的一部分。,雇员面临两种风险：雇主的判断,力和不能完全预测的雇员绩效。,一次性,奖励,同样基于雇员的绩效，一次性,付给雇员，不加入基本工资,。,雇员面临三种风险：前两种同奖,励工资风险；第三种是一次性奖,励需要雇员每年“重新争取获得”。,不同工资构成与雇员风险,工资构成,定义,雇员所承担的风险,个人,激励,计划,一种可变性支付，有时是基本工,资的一部分。把薪酬中可增加部,分直接同员工的额外产出相联系,（如佣金制、计件工资）。,风险性较强，一般与基本工资,配合使用。,利润,分享,工资增长基于团队绩效（小组、,部门、整个公司）对一些财务目,标的超越。,利润评估的一些因素超出雇,员控制范围，风险较高。,收益,分享,不同于利润分享，收益分享,要超越的目标并不是财务绩效，,而是成本指标（如劳动力成本、,材料成本、设备成本等）。,对个人来说风险低于利润分享，,因为绩效评价更可控。,确定绩效工资支付的四个问题,如何吸引优秀员工加入公司？,如何留住优秀员工？,如何使员工更好地干好现在的工作？,如何使员工为现在和将来的工作开发技能？,第二节 绩效工资体系设计,何为绩效工资体系？,短期激励计划,个人激励计划,团队激励计划,长期激励计划,一、何为绩效工资体系？,工资必须随着按某种标准测量的个人或组织的绩效变动而变动。,各工资构成要素中，仅基本工资和工资普调与绩效无关。,设计绩效工资体系的考虑因素,效率,公平,分配公平（结果公平）和程序公平,沟通,合法,二、短期激励计划,业绩工资,一次性奖金,个人现场奖励,1,、业绩工资,业绩工资制度将基本工资的增加（所谓的业绩增加）同员工绩效评价结果联系在一起。,在每个绩效年度的年终，绩效等级（如,15,级）决定员工基本工资的增加幅度。,如何使业绩工资发挥潜力？,绩效评定的精确性,对真正需要回报的业绩支付足够的业绩工资,在整个绩效工资水平区间区分业绩工资增幅。,绩效,等级,1 2 3 4 5,业绩工资,涨幅,（,%,）,6 5 4 3 0,远高于 高于 平均 低于 远低于,平均水平 平均水平 平均水平 平均水平 平均水平,业绩工资的典型结构,2,、一次性奖金,一次性奖金正逐渐取代业绩工资。,员工在每年年终依据个人或公司绩效得到的奖金并不计入基本工资。,员工每年必须努力工作才能挣到这笔加薪。,比业绩工资相比，一次性奖金带来的增加企业成本的影响较小。,“别再指望基本工资每年还会增加，新的制度是你要去挣那份加薪。”,业绩工资 一次性奖金,基本工资,50000 50000,第一年支出,（涨,5%,）,2500,2500,新的基本工资,52500 50000,成本增加额总计,2500,2500,第二年支出,（涨,5%,）,2625=0.05*52500 2500=0.05*50000,新的基本工资,55125 50000,成本增加额总计,5125 5000,5,年之后,第五年支出,3039 2500,新的基本工资,63814 50000,相对成本比较,（元）,3,、个人现场奖励机制,这种奖励被授予在某些特殊项目上表现突出的员工，或者绩效超过期望，理应在奖金之外再加一份的员工。,大公司可能会有一套正式的认可机制，及有关现场奖励额度的指导方针（如当场受奖）。,小公司的认可可能较随意，奖励额度也更主观。,三、个人激励计划,特点：要承诺为那些,符合客观预期标准,的绩效支付工资。,个人激励制度,就是将员工个人的绩效同制定的标准相比较，如,计件工资计划等。,个人激励计划的,优点,在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资报酬方面能有实际作用。,同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需较少的直接监督。,在大多数情况下，如果工作测试标准发生变化，依据产出付酬的,个人激励制度,，同依据工时付酬相比，能更精确地估算人工成本，有助于成本控制。,个人激励计划的不足,可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突。,引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在意新技术对产量标准的影响。,对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性。,有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力。,由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工 的流动率不断上升。,加剧工人和管理人员之间互不信任的态势。,四、团队激励计划（,群体激励计划）,关注点：与某种基准或某种预定绩效水平相比较而言的,群体绩效,。,基准：如公司分部的预期营业收益水平；或客户满意度达到,93%,。,财务指标是群体激励计划中使用最广泛的绩效指标。如：收入、股东回报、市场份额、客户满意度。,团队激励计划主要类型,利润分享计划：关注利润指标,收益分享计划：分享企业收益,风险收益计划：成功分享、风险分享,收益分享计划,将成本节省而带来的收益在企业与员工间分配的计划。,在该激励计划中，员工得到分享企业,收益,的权利。,斯坎伦计划、拉克计划,（卢卡尔计划）、,分享生产率计划等,收益分享计划的关键因素,激励的强度,生产率标准,收益分享标准,方案的范围,方案的公平,管理的便利,生产的变化,团队激励计划的优点与缺点,优点,对组织和个人绩效每年产生,5,个,10,个百分点的积极影响。,比个人计划更易于进行绩效测评。,在组织内部和组织之间,合作是一种合意的行为方式。,团队工作获得了大多数雇员的积极支持。,可能增加雇员对决策过程的参与。,缺点,视线变得模糊，即雇员更加难以发现他们的绩效最终如何影响他们的激励性报酬。,可能增加贡献率较高的雇员的流动，因为他们必须与低贡献率雇员分享收益而挫伤积极性。,由于收入的稳定性较低，增加了雇员的薪酬风险，将会导致求职者选择流向稳定性较高的企业。,团队报酬的问题,团队本身有多种形式，难有普遍适用的报酬计划。,固定工作团队,短期的项目小组,兼职工作团队,“层级问题”,对个体的激励效力大为下降,三,C,复杂度、可控性、沟通性,通用电器,公司的信,息制度,一种与个人产出相联系的团队激励工资计划,.,团队,和个人的绩效目标是确定的,.,假如团队完成了其目,标,团队成员也完成其目标以后,才能获得奖励工资,队奖励工资占每月基薪的,12%15%,康宁玻璃,制品公司,一种收益分享,(,目标分享,),计划,其中,75%,的工资,报酬基于一些客观的因素,如,质量测评,顾客满,意度测评以及产量目标等,.,剩余的部分基于康宁,公司的资产收益,.,3M,公司,实施一种风险收益计划,.,基薪按市场工资率的,80%,来确定,只有当雇员另外达到一系列的客观,指标以后,他的基薪率才能达到,100%,市场工资,率,.,同时也存在着一种适度的利润分享,.,团队激励计划的公司案例,选择个人激励计划时 选择,团队激励计划,时,绩效,指标,存在很好的个人绩效指,标，任务完成与否同他,人的绩效无关。,产出是群体协作结果，,个人对于产出的贡献无,法评估。,组织适,应能力,个人绩效标准相对稳定，,生产方法和员工搭配相,对稳定。,个人绩效标准的变化取,决于以组织目标为基础,的环境压力，生产方法,和员工搭配也必须同变,化着的环境压力相匹配。,如何选择个人或团队激励计划,组织,文化,能有力激发出个人潜能,和特长，监督者的公平,性得到认可，事先明确,绩效标准。,员工对组织的认可建立,在组织目标和绩效标准,充分沟通的基础上。,团队与个人激励计划的比较,在达到更高的生产率方面，个人激励计划更有潜力和可能具有更完备的跟踪记录；,群体激励计划必须面对“搭便车”问题，可能使优秀员工流失。,有效绩效测评技术可缓解“搭便车”问题：具备明确的绩效标准，要求员工必须在特定的时间内达到特定的绩效标准，此时原本绩效不佳的员工的绩效提升表现得最为显著。,五、长期激励计划,员工持股计划（,ESOP,）,股票分享计划,（,BBOP,）,绩效计划：规定未来绩效目标，并且在达到或超过目标时对员工进行奖励。,员工持股计划（,ESOP,）,激励原理：核心员工的努力能促进公司股票价格的上涨。,局限：,股票价格的影响因素十分复杂和不可控，员工的努力只是许多因素中的一项。,ESOP,具有长期性。,前景：,ESOP,能吸引员工更多地参与企业的决策过程，并且可以激发员工的创造热情。,股票分享计划,（,BBOP,）,公司在特定时间内，给予员工一定比例的公司股票。,根据给予员工股票的方式,，,BBOP,能够强化对员工绩效的导向（绩效文化），也能提高员工的组织承诺感（所有者文化），留住优秀员工。,成功案例：星巴克，,Microsoft,其他的长期激励计划,溢价股票选择权,长期股权,指数化股权,外部标准的长期激励,职业津贴,Transamerica,Monsanto,溢价股票选择权,:,股票预购价格高于发,行时的市场价值，其目的在于比标准股,权产生更强的激励作用。,长期激励计划,案例公司,Chiquita,迪斯尼公司,长期股权,:,将股权期限延长到,10,年以上，,使授予期限比传统长,34,年。目的是将,公司高层管理人员长期留在公司。,Becton,Dickinson,指数化股权,:,股票的预见价格按照一种股,指上下移动，激励绩优股的产生,.,其它长期激励计划,Procter&,Gamble,摩托罗拉公司,外部标准的长期激励,:,风险收益基于外部,标准而不是内部预算或目标，推动本公,司与其它公司进行业绩比较，尤其是同,行业大型公司，只有绩效高于这些公司，,才能获得风险收益,.,可口可乐公司,Procter&,Gamboe,AMR,职业津贴,:,雇员退休后不得全额兑现股票。,适用于对核心雇员的激励和约束。,