领导科学(5章指导行为).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第五章 指导型领导行为,一、指导型领导行为的定义和行为类型,二、有效的指导型领导的技巧和权力来源,三、指导型领导的作用,四、指导型领导行为情境动态,（一）增强指导型领导有效性的情境因素,（二）降低指导型领导有效性的情境因素,（三）替代指导型领导有效性的情境因素,五、总结：评估指导型领导的动态,第五章 指导型领导行为,一、指导型领导行为类型,1,指导型领导的定义,指导型领导包括领导指示行为和使团队成员行动结构化,以帮助他们完成工作的领导行为。,2.,指导型领导行为的类型,指导型,领导行为,指导下属活动,并使之结构化,确定角色,和沟通方式,计划、时间安排,和分配职责,明晰预期、目标,和工作方法,激励并传授,专业知识,对安排进行,监督和跟踪,二、进行有效指导型领导的技巧、手段和权力源,进行有效指导型领导,的技巧、手段和权力源,4.,自信和果断,2.,专家权力,1.,沟通技巧,1.,法定权力,2.,技术和专业能力,3.,资源,/,联系权力,3.,工作经验,4.,奖励和,5.,强制权力,二、进行有效指导型领导的技巧、手段和权力源,1,有效的指导型领导的技巧、特性,（,1,）沟通技巧：它是指导下属如何完成工作的基础，是给下属工作反馈的基础，也是明确下属角色和确定沟通形式的基础。此外获得理解的沟通技巧在明确工作目标和确定工作方法过程中是必不可少的。指导型领导还必须建立和维持一套沟通系统，对工作安排、规则及程序进行解释。,（,2,）技术和专业能力，熟悉下属工作，具有胜任下属工作的能力：它决定了其监督下属以保证他们采用正确的方法完成工作的有效性。工作过程、材料、市场、程序以及设备相关的技术工作。,（,3,）工作经验：为了有效的指导下属的行为，领导可求助于相关的工作经验。,（,4,）自信和果断：自尊、决断力和对自己能力的信心。,2,有效的指导型领导的权力来源,（,1,）法定权力：因为下属的服从是建立在领导有权力指导和下属有义务服从的信念的基础上的。下属认为领导影响力是因为其所处的职位。领导者通常有法定的权力来分配特殊的工作、安排工作时间、确定工作方法和监督工作。,（,2,）专家权力：下属相信领导有做好工作的知识、技巧和能力，是因为它能够帮助领导制定优良的计划和战略，能够帮助领导解决问题和达到预期目标。当下属依赖于领导的建议或需要领导的帮助来解决问题时，领导的指导能力就能提高。,（,3,）资源,/,联系权力：作为获得重要信息的一种形式，也有助于领导的指导，因为领导可以通过它提供给下属数据和支持信息来调整其指导。领导还可以给下属提供一些关于过去工作情况、市场需求、公司运作状况、新技术以及其他能够影响下属工作和成功欲望的信息。,（,4,）奖励和（,5,）强制权力：将在奖惩型领导行为中具体讲述。,3,领导者无法控制的组织因素会促进其提供指导型领导行为。,（,1,）组织的要求影响了指导型领导的数量，,如领导要加强公司的规章制度、目标和工作期限或者要使下属行为与其他部门协调，都需要进行指导型领导。,（,2,）领导通常通过指导型领导来应对威胁和高压。,高压很可能是上层领导因一些紧急情况施加的，如组织高层的管理人员或低层的下属工作失误、组织利润下滑等。,（,3,）集权政治的官僚氛围和集中化决策也会促使主管进行指导型领导。,三、指导型领导的作用,1,指导型领导的作用（表）,2,指导型领导过程的局部模型（图）,1.,指导型领导的主要作用,-,下属 利益 组织利益,-,角色明确 增加凝聚力和和谐度,明晰的目标期望 团队成员关系好,对工作和监督满意 减少辞职意图,对组织满意 团队致力于完成目标,压力低 提高工作效率或效果,改善工作绩效,-,2.,指导型领导过程的局部模型,领导的指导性,-,指导和规范下属活动,确定角色和沟通方式,明确期望和工作方法,计划、布置和分配工作任务,监督和跟踪计划执行,激励下属和传授专业知识,下属,/,团队的心理反应,-,角色明晰,对监督和工作满意,对工作的深层次的满足,降低工作压力,团队凝聚力,下属行为和结果,-,部门和组织的有效性,增强了个人和团队的,工作能力,对领导者工作评价高,减少辞职的可能性,四、指导型领导行为情境动态,（一）增加指导型领导有效性的情境因素,增加指导型领导,有效性的情境因素,3.,下属特征,-,很强的成就需要,渴望任务明确,信任具有男子,气概的领导者,2.,组织和团队的特征,-,大规模的团队,官僚式的组织,积极的团队产出标准,1.,任务（工作）,特性,-,高结构化任务,有压力的任务,任务间相互依赖,客户和下属之间,直接沟通,（二）降低指导型领导有效性的情境因素,降低指导型领导,有效性的情境因素,3.,下属很有经验、有,能力和独立工作的需要,1.,高度结构化的任务,2.,下属所在团队有着低,绩效标准和凝聚力,凝聚力对群体生产率的影响,一般来说，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效，,但凝聚力与群体效率的关系比较复杂，我们不能简单地说凝聚力高就好。,1,凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果；,2,二者的关系受群体绩效规范的影响。,群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系,高生产率,图 群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系,低生产率,生产率水平,低到中等,生产率,水平中等,凝聚力,绩效规范,高,低,高,低,（三）替代指导型领导需求的情境,因素,替代指导型领导,需求的情境,因素,3.,直接来自于,任务的反馈,2.,组织的正式化,5.,与领导多年相处,4.,可预见的工作流程或,常规而重复性的工作,1.,自我管理的工作,群体或团队作业,2,创造替代指导型领导需求的因素,第一，建立自我管理的下属工作团队可能是获得取代指导型领导的情境因素的最好方法。,团队是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，并相处愉快、乐于一起工作，共同为达成高品质的结果而努力。,图 工作群体与工作团队的对比,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,工作群体,工作团队,并非所有的群体都是团队,工作群体 团队,强烈地、清楚地被关注的领袖 分享领导角色,个人责任 个人的和共同的责任,群体的目标与更广泛的组织使命相同 团队自己提交的具体团队目标,个人的工作,-,产品 集体的工作,-,产品,召开有效的会议 鼓励开放式的讨论和积极,地解决问题的会议,间接地通过对他人的影响测量它的有效性 通过评估集体的工作,-,产品,直接测量绩效（例如，该组,织的财务绩效）,讨论、决定和委托 讨论、决定和一道从事实际的工作,2,创造替代指导型领导需求的因素,第二，给下属提供直接的任务反馈和权力去做出和实行与工作有关的决议。,当然，下属必须是有经验的、有能力的，他们会为了取得令人满意的效果而努力去完成任务。,第三，设计可以预知工作流程的生产系统和制定用于完成任务的具体程序。,第四，保留和领导共事多年的很有经验和能力的下属,可为缺乏经验的成员提供指导和结构的另一来源，减轻对指导型领导的需要。,五、总结：评估指导型领导的动态,1.,情境诊断,下属的工作任务是高度结构化的或压力很大吗？,下属在工作中很需要责任明确和指导吗？,下属是否属于一个大型工作团队吗？,组织非常的官僚化吗？,领导对任务很专业或非常愿提供支持吗？,下属有强烈的成就愿望吗？,如果对这些问题的其中一个或多个问题的回答是“是”，那么,实施指导型领导可能会产生积极效果。,2.,进行指导型领导,明确领导和下属的角色,确定下属工作绩效的数量、质量和,时间期限目标,计划和安排工作,建立信息,沟通模式,监督和跟踪任务,鼓励下属提高业绩,培训和训练下属新的工作技能,3.,改变下属或情境,缓和下属的压力、减少严格的规章,当合适时，建立自我管理型的团队和组织结构,设计工作使下属可以直接从任务中获得业绩反馈,鼓励下属向与领导共事多年的下属求救,鼓励发展更高的业绩标准,