第九章人力资源管理2.2.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,9.4,员工培训,导入：名企如何看待培训,可口可乐：“培养人才是主业，生产饮料是副业”,松下电器,：“出产品之前先出人。”,IBM,:,魔鬼训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化。,保洁,：全方位，全过程的培训。,宜家,：培训每时每刻，随时随地。,华为,：培训“染红狼的眼睛”,9.4,员工培训,企业为什么要重视培训？,是组织提升企业竞争力的需要：,通过提高组织人力资源价值（质量），即员工知识与技能存量以及员工的学习能力来提高组织绩效，提升组织竞争能力；摩托罗拉公司前培训部主任比尔,.,维根耗恩说：“我们有案可查，由于培训，员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的（培训）收益大约是投资的,30,倍,这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因”。,9.4,员工培训,员工需要（,Individual Needs,）。,员工自身发展（包括在组织内知识的增长、晋升，也包括员工在更大范围内的发展）。,工作需要（,Job Needs,）。,外部环境及变化导致特定组织的人力资源相对贬值，表现为员工不胜任工作；因为工作内容与要求是动态的，员工素质则是相对静止的；人岗匹配能够减少事故率、降低成本。,政府需要（,Government Needs,）。,提高国民素质是政府的职责，所以政府也通过一些措施鼓励组织的培训活动力度的加强。,9.4,员工培训,培训的概念与特点,培训的概念,指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。,你所了解的培训：,9.4,员工培训,2.,培训的类型,(1),知识培训、技能培训、态度培训,知识的培训,技能的培训,态度的培训,9.4,员工培训,(2),导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训,导向培训又称新员工培训或定向引导,学校岗前培训；,IBM,魔鬼训练营、,intel,给新员工人情味的帮助支持、,microsoft,打磨具有微软风格的人、保洁的入职培训。,在职在岗培训,麦当劳：由芝加哥汉堡大学为餐厅经 理和重要职员进行培训定期的培训；,Microsoft:,平时会给员工提供很多充电机会，如每年一度的技术大会，每月的高级专家讲座，公司每星期的技术交流大会。,在职脱产培训,定向引导（,Orientation,）,概念,指给新雇员提供有关企业的基本背景情况，使他们顺利地融入到组织中来，并较早地进入角色,期望获得应有的尊重,期望获得对环境的了解,期望获得对职务的了解,期望获得发展与成功的机会（信任、授权、支持）,Orientation,的目的,减少新进员工的焦虑和困惑,培养具体工作的初步技能,将组织的文化、价值观灌输给新员工（工作期望同化）,企业概况（组织创业史、组织结构、产品或服务、市场及市场位置、技术、经营情况与战略、优势等）,企业文化与经营理念,企业主要政策,员工规范和行为手册,企业报酬系统,安全、事故、保险,企业规章制度,具体工作职责和技能,上级、下级、同事,定向引导的内容,简短的欢迎仪式 介绍奖酬情况,引导更衣箱及厕所地点 介绍自备车存放及公司交通车情况,引导员工食堂及引水点 介绍公司医疗卫生设施,介绍进出厂区及门卫检查制度 进一步仔细研究安全规程,引导参观工作地点状况 介绍本班组（科室）中各职务的关系,介绍作息与考勤制度 介绍公司福利待遇,本班组（科室）工作简介 介绍投诉及合理化建议渠道,引见本班组（科室）同事 检查工作习惯是否有违纪现象,介绍安全规程与安全设备使用 继续检查、讲评和指导工作,引导员工开始工作，介绍工作规程,提醒他在有问题或需要时找你,GE,新员工定向活动检查清单,定向引导活动由组织用人部门和,HR,部门共同承担,HR,负责一般导向培训,制订,Orientation,计划,协调活动,提供人事政策、奖酬福利等信息,编制并提供员工手册以及其它讲义、材料,用人部门负责岗位内容与技能的导向培训,定向引导（,Orientation,）,9.5,绩效评估与薪酬管理,1,、员工绩效考评,(1),什么是绩效,工作行为？,工作结果？,工作行为与工作结果的结合？折中？,人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。是,“结果,+,过程”,.,9.5,绩效评估与薪酬管理,(2),员工绩效考评的含义,员工绩效考评是指根据员工的职务分析结果对企业组织成员的工作表现和工作效果的考核与评价。,9.5,绩效评估与薪酬管理,2.,为什么进行绩效考核,(1),企业角度：,需要将战略目标有效分解,需要监控目标达成过程中的各个环节,需要通过绩效来实现人力资源开发与管理战略,(2),员工角度,需要了解自己的绩效，工作做的怎么样，了解公司、上级、同事对自己的评价。,通过工作绩效知道自己的价值，了解自己目前的不足，并不断改进。,绩效管理与人力资源管理各环节的关系,考核,人员,任用,人员,培训,薪酬,确定,人员,激励,人员,调配,人员,招聘,绩效考核的程序,1.,确立考核体系，制定考核计划,考核谁？,考核标准是什么？,谁来进行考核？,怎样进行考核？,什么时间考核？,2.,把考核目的、意义和做法告诉被考核人,3.,对考核人进行必要的培训,准 备,1.,自我考核,2.,上级、同事、下属等评定,3.,反馈,HRP,、,培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,9.5,绩效评估与薪酬管理,2.,绩效考评的具体方法,(1),交替排序法,其操作方法是：,第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；,第二步，运用像表,7-4,所示例的表格来显示：在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；,第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。,绩效评价交替排序表,交替排序法的工作绩效评价等级,评价所要依据的考评要素：,_,例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有,20,名员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第,1,行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第,20,行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第,2,行的位置上；将次最差的员工列在第,19,行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。,评价等级最高的员工,1._ 11._,2._ 12._,3._ 13._,4._ 14._,5._ 15._,6._ 16._,7._ 17._,8._ 18._,9._ 19._,10._ 20._,评价等级最低的员工,9.5,绩效评估与薪酬管理,(2),配对比较法,逐对比较：,按得优次序排序,评价,要素,员工配对比较,横向比较,A,B,C,D,E,评分加总,得分排序,工作,数量,A,+,+,-,+,3,E(8,分,),A(7,分,),B(6,分,),C(6,分,),D(2,分,),B,-,+,+,-,2,C,-,-,+,-,1,D,+,-,-,+,2,E,-,+,-,-,1,工作,质量,A,+,-,+,-,2,B,-,-,+,-,1,C,+,+,+,+,4,D,-,-,-,-,0,E,+,+,-,+,3,创,造,性,A,-,+,+,-,2,B,+,+,+,-,3,C,-,-,+,-,1,D,-,-,-,-,0,E,+,+,+,+,4,9.5,绩效评估与薪酬管理,优点,准确度高,缺点,人不宜多,难以得出绝对评价,9.5,绩效评估与薪酬管理,(3),强制分布法,(forced distribution method),将员工绩效分为若干的等级,每一等级强制规定一个百分比,绩效最高的,15%,绩效较高的,20%,绩效一般的,30%,绩效较低的,20%,绩效很低的,15%,9.5,绩效评估与薪酬管理,优点,-,对职员具有较强的激励和鞭策功能,缺点,-,平均主义,强制分布法不适合于较小的组织，适合于较大的组织。,9.5,绩效评估与薪酬管理,(4),图解式评定量表法,(,craphic,rating scale),两个因素,考核项目,评定分等,员工姓名,_,职务,_,考评日期,工作部门,_,工号,_,评 估 人,_,工作绩效维度,绩 效 等 级,最差：,1,分,差：,2,分,中：,3,分,良：,4,分,优：,5,分,工作质量,工作数量,工作纪律,设备维护与物耗,创新意识与行为,考评意见：,_,员工签名：,_,员工意见：,_,考评人签名：,_,人力资源部,门审核意见,_,负责人签名：,_,最差：不能完成任务,差：勉强完成任务,中：基本完成任务,良：完成任务较好,优：完成任务特别杰出,图解式评定量表示例,9.5,绩效评估与薪酬管理,优点,考核内容全面,可操作性强,缺点,受主观因素影响,不能有效地指导行为及改进,9.5,绩效评估与薪酬管理,(5),关键事件法,(critical incident method),按照反映绩效的关键事件进行评分,在基本分的基础上进行加分和减分,应用举例,80,分晋升,70,分辞退,9.5,绩效评估与薪酬管理,关键事件记录的注意事项,考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。,收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。,所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。,必须能全面考虑每一个事实。,对关键事件的记录时间极为重要,.,9.5,绩效评估与薪酬管理,优点,努力排除主观因素的影响,考核结果建立在行为和结果基础之上,可根据考核结果明确改进方向,缺点,工作量大,因事件无法比较，所以难以评价员工间的相对绩效，加减分项目及幅度确定较难,9.5,绩效评估与薪酬管理,(6),行为锚定法,(behavior anchored ration scale),每个职务的每个考评维度都有一个评分量表,典型的行为描述确定分数等级,使被考核者看到明确的改进目标,9.5,绩效评估与薪酬管理,优点,使考核结果比较客观、公正,使被考核者看到明确的改进目标,缺点,考核方法的设计成本非常高,行为锚如何设定？,9.5,绩效评估与薪酬管理,(7),目标管理法,(Management By Objectives),优点：互动,对员工认可,缺点：经常讨论，需花费主管大量时间,9.5,绩效评估与薪酬管理,我国绩效考核中存在的问题,绩效考核是为了分配报酬；,绩效考核就是没事找事（裁员）；,绩效考核只是人力资源部门的事情；,绩效考核就是为了挑毛病；,绩效考核秘密进行；,停留在个人绩效层面上。,绩效管理实施,3.,绩效管理实施中的沟通与面谈,绩效考核中必须注重双向沟通，这是绩效管理实施的生命线。,考核初期：确认考核标准和考核方式；,考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；增强公司凝聚力，弥补量化考核的不足；,考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行反馈沟通。帮助员工发挥潜力，增强员工归属感。,绩效考核面谈工作,准备阶段,心理准备,确定面谈时间,决定最佳场所,集中资料,计划开场白,计划采取的方式,计划面谈收场：制成具体行动安排,绩效管理实施,绩效管理实施,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任,与雇员坦诚相见,解释给雇员听,评价只是暂时性的,摘述要点,面谈中,绩效考核面谈工作,考核面谈：怎么谈？,该做的,不该做的,绩效管理实施,考核面谈：选什么地方？,办公室：严肃、重要,家中：亲切、平等,路上、室外：随便,公园、林荫路：平等、非正式,绩效管理实施,考核面谈：坐多远？,人的空间距离,近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）,远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）,女性间：,84cm,男性间：,106cm,女性在陌生男性面前：,134cm,男性在女性面前：,88cm,误区,规避措施,工作绩效评价标准不清,采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；,利用,SMART,原则等规范目标和标准,近因效应,分月度,/,季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法,晕轮效应,关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训,居中趋势,采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训,偏松或偏紧倾向,采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督,评价者个人偏差,建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通,人际关系影响,建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督,避免绩效评价常见误差的措施,绩效管理实施,9.5,绩效评估与薪酬管理,薪酬,及其,构成,(1),薪酬,指员工因为因为劳动关系，而从所雇佣的组织获得的各种形式的收入，包括,基本工资、奖金、津贴、加班加点工资、各种福利项目、长期与短期激励,等。,（,2,）薪酬的构成,薪酬其实就是,工资（基本工资、底薪）,奖金（与业绩有关）,津贴与补贴,福利,9.5,绩效评估与薪酬管理,工资,：,劳动的价格。,奖金：,对职工超额劳动的报酬。,津贴与补贴,：,对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。,福利,：,对职工生活的照顾。,9.5,绩效评估与薪酬管理,薪酬体系的设计,效率原则,公平原则,合法原则,成本控制、有效激励、管理便利,外部公平，也称外部竞争性。,内部公平，也称内部一致性。,1.,薪酬体系设计的原则,PEST,分析,工会,法律,政策,市场,薪酬管理,社会环境,经济环境,政治环境,技术环境,2.,薪酬体系设计的外部环境与因素,薪酬体系的设计,依据岗位,和职责付薪,依据市场,价格付薪,依据员工能力,和素质付薪,依据业绩付薪,依据战略付薪,3.,薪酬支付和薪酬体系设计的依据,薪酬体系的设计,薪酬水平外部竞争力与薪酬策略选择,根据市场支付薪酬的过程,薪酬体系的设计,2,薪酬水平策略类型,领先型薪酬策略,跟随型薪酬政策,滞后型薪酬策略,权变或混合型薪酬策略,1,薪酬水平目标,控制劳动成本,吸纳和维系企业所需要的员工,薪酬水平与企业策略选择,政府提供,社会团体提供,其他信息,咨询公司,自行调查,无偿信息的获取,有偿信息的获取,薪酬市场信息,收集方法,定制调查,薪酬体系的设计,薪酬管理的内部一致性,薪酬支付的内在依据,薪酬体系的设计,一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间,工资差别，同岗同薪，易岗易薪,一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几,个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，,标准互不交叉，不升职亦可增薪,复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若,干个工资标准，但不同岗位职务的工资,标准有部分等级交叉,岗位等级工资制的核心原则：只对工作（岗位）不对人,薪酬体系的设计,薪酬体系的设计,职位评价技术,职位评价是确定职位等级结构所使用的一项技术，它主要是通过对一些职位要素的评价，而确定各职位的相对价值以及职位之间的等级序列。,技能和能力薪酬,基于员工价值支付报酬,薪酬体系的设计,技能,/,能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度。,广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（,person-based pay),；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬。,知识薪酬,(knowledge-based pay),主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬,(skill-based pay),主要针对蓝领工人；能力薪酬,(competency-based pay),主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。,8.2,薪酬体系的设计,激励和绩效薪酬设计与管理,基于创造价值支付报酬,8.2,薪酬体系的设计,成就工资,主要指给业绩好的员工增加,工资,是对员工以往成就的一种,追认,.,1,增加的是基本工资,增加部分会永久进入人工成本,成就奖金,按照员工的业绩，一次性,地支付给员工的货币薪酬。,2,对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资，而是一次性支付奖金,节约人工成本,与业绩相关性强，激励力度大,支付灵活、及时，管理弹性强,成就工资与成就奖金,直接基准法：根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬,绩效（评分）等级,薪酬增长（,%,）,5,8-10,4,5-7,3,2-4,2,不增,1,不增,绩效薪酬缺陷和操作难点,难以消除不确定因素对员工绩效的影响,难以消除给,“,暂时不良绩效,”,员工带来的负面影响,绩效评价和绩效奖励的标准很难达到管理双方的认可,有可能刺激高绩效员工与实际收入背离，打击或孤立绩优者,有可能刺激员工之间的不良竞争,9.5,绩效评估与薪酬管理,5.,不同人员的薪酬设计,（,1,）普通管理人员的薪酬,结构工资制,基本工资；,工龄工资,；,学历工资；,岗位工资,；,绩效工资,。,年功工资（,Seniority pay,）,是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。,基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。,年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。,理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。,9.5,绩效评估与薪酬管理,工龄工资,一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间,工资差别，同岗同薪，易岗易薪,一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几,个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，,标准互不交叉，不升职亦可增薪,复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若,干个工资标准，但不同岗位职务的工资,标准有部分等级交叉,岗位等级工资制的核心原则：只对工作（岗位）不对人,9.5,绩效评估与薪酬管理,岗位工资,9.5,绩效评估与薪酬管理,（,2,）业务（销售）人员薪酬设计,固定工资制,纯佣金制,混合制（基本工资,+,业务提成）,固定部分,变动部分,9.5,绩效评估与薪酬管理,（,3,）高级经理人员的薪酬设计,高级经理人员的特点,身居企业高位；,责任重大；,职业风险高；,拥有独特的人力资本；,流动意愿强；,具有强烈的自我认知度和成就动机。,9.5,绩效评估与薪酬管理,高层经理人员,薪酬确定的原则,与业绩挂勾,长远利益与当前利益结合,兼顾效率与公平,风险收益匹配,9.5,绩效评估与薪酬管理,高级经理人员的薪酬组合形式,基本薪酬,奖金和红利,股票期权,9.5,绩效评估与薪酬管理,我国企业高级经理人员薪酬激励中存在的问题,没有形成完善的经理市场，高级经理职业道德和行为约束力较弱；,货币收入较低，收入隐性化；,薪酬结构不合理，激励作用较弱；,内部监督不足，相关市场有效性低。,9.5,绩效评估与薪酬管理,2,、员工福利,HP,公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。,在跨国大公司中，过去的,50,年中，工资增加了,40,倍，而福利增加了,500,倍。,9.5,绩效评估与薪酬管理,福利的重要性,吸引优秀员工。,提高员工的士气。,降低流动率。,激励员工。,凝聚员工。,更好地利用金钱,。,9.5,绩效评估与薪酬管理,法定福利,(1),法定福利及其特点,法定福利,是指组织根据国家法律的要求必须向员工提供的福利。,强制性,保障性,互济性,差别性,9.5,绩效评估与薪酬管理,(2),法定福利的组成部分,养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,9.5,绩效评估与薪酬管理,非法定福利,(1),经济性福利,(2),非经济性福利,(3),咨询性服务,(4),保护性服务,(5),工作环境保护,9.5,绩效评估与薪酬管理,3.,弹性福利,(1),含义,又称自助餐式福利，即员工可以从组织所提供的各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利，形成自己专属的福利组合。,为什么要做职业生涯规划？,9.6,职业生涯管理,为什么要做职业生涯规划？,个人动机,对现实茫然,安全感与归属感,更高成就感,目标：,为未来投资,作好及时应对准备，心里踏实,9.6,职业生涯管理,生涯阶段的学习重点,立业：,专业工作技能、知识、自我管理能力,职业中期：,更新技能、态度,指导（管理）他人的能力,开发新的工作兴趣、跨业学习,职业晚期：,了解新信息、观念,9.7,职业生涯管理,（,1,）处于职业早期的员工的管理,这一阶段，员工的社会化尤其重要,向新员工展示组织发展的前景和员工工作发展的前景；,新员工的培训；,给新员工配备职业顾问。,9.7,职业生涯管理,（,2,）处于职业生涯发展中期的员工的管理,这一阶段员工常常开始出现中年危机，解决途径有：,对职业成功进行重新定义；,让处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工；,通过让其参加各种研讨会、培训和继续教育等形式促进其知识技能的更新。,9.7,职业生涯管理,（,3,）处于职业生涯发展晚期的员工的管理,对于这一阶段的员工，企业的成功做法是：,雇佣新员工时不排除老年人，注意雇佣那些对组织有用的老年人才；,不要轻率地用年轻的新员工替代老员工；,使工作更有吸引力，让老员工感到工作比退休更有意义。,9.6,职业生涯管理,3.,职业生涯系留点及其分类,职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩,(,EHSchein,),提出的，是职业生涯发展理论中一个很重要的内容。,它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的,职业归宿的原因,。,或者说，某种因素把人“系”在一种职业上。有的人把这一理论称为“职业锚”理论，亦即人因为某种原因选中了一种职业，就此“抛锚”、安身。,它就是指一个人进行职业选择时，,始终不会放弃的东西或价值观,。,是人们选择和发展自己的职业时所围绕的,核心,。,职业锚的类型,Edgar,Schein,职业锚,B,E,C,D,A,技术或职能,能力型,管理能力型,创造型,安全型,自主与独立型,职业锚,表 现,技术能力,不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术领域中不断发展的职业,管理能力,有强烈的管理动机，主为自己有较强的力、人际沟通能力和心理承受能力,安全和,稳定性,极为重视职业的长期稳定和工作的保障性,创业精神,和创新性,喜欢建立和创设属于自己的东西,艺术品或公司,自主与,独立性,喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要,施恩的职业锚理论,9.6,职业生涯管理,4.,职业生涯规划,职业生涯规划：,是指通过对员工的工作及职业发展的设计，协调员工人具需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。,职业生涯规划的,员工对组织和组织对员工双方面共同的承诺。,员工：改变心态、关注自我、正确评估、实现价值,组织：提供机会、开发潜能、人际资源、提供回报,实质,9.6,职业生涯管理,(1),个人职业生涯选择的人职匹配,人格类型,-,职业类型匹配理论,人格类型,-,职业类型匹配理论，是将,人格,与,职业,均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。社会对个人择业的指导，也就是要达到人格类型与职业类型的匹配。,这一理论由美国著名职业指导专家霍兰德（,Holland,）提出，沿用至今并被公认为是有效的理论。,人格,类型,个体特点,职业类型,现,实,型,1.,愿意使用工具从事操作性工作,2.,动手能力强，做事手脚灵活，动作协调,3.,偏好于具体任务，不善言辞，不善交际,主要指各类技术工作、农业工,作，通常需要一定体力，需要,运用工具或操作机器。主要职,业有：工程师、营养专家、建,筑师、运动员、园艺工人、机,械操作工、维修工、电工、司,机、描图员、农民等。,探,索,型,1.,思想家而非实干家，,抽象思考能力强，求,知欲强，肯动脑，善,思考，不愿动手；,2.,喜欢独立的和富有创造性的工作；,3.,有学识才能，不善于领导他人。,主要指科学研究和社会实验工作主要职业：生物学家、化学家、生理学家、物理学家、心理学家等自然科学和社会科学方面的研发人员、专家。,艺,术,型,1.,喜欢以各种艺术形式,的创造来表现自己的才能，实现自身价值；,2.,有特殊艺术才能和个性,3.,有创造力、乐于创造新,颖、与众不同的艺术,成果，渴望表现自己的才能,主要指各类艺术创作工作,主要职业：广告管理人员、,作家、广播员、室内装修,人,员、医疗绘图师，音乐、,舞,蹈、戏剧等方面的演员、,编,导、教师；评论员；艺,术家,，家具、珠宝等行业,的设计师等。,社,会,型,1.,乐于助人，喜欢从事教育工作；,2.,喜欢参与解决人们,共同关心的社会问题，渴望发自己的社会作用；,3.,寻求亲近的人际关系。,主要指各种直接为他人服务,的工作，如医疗服务、教育,服务、生活服务等,主要职业,：教师、学校管理,人员、保,育员、行政人员、,医护人员、,社会工作人员、,图书管理员、,精神健康工作,者、服务行业,的管理人员和,服务人员等。,创,业,型,1.,追求权力和物质财,富，具有领导才能；,2.,喜欢竞争，敢冒险,3.,善交际，口才好。,主要指那些组织与影响他人,共同完成组织目标的工作,主要职业：房地产商、经理,、企业家、政府官员、律师,、金融家、零售商、人寿保险代理人。,常,规,型,1.,尊重权威，喜欢按计,划办事，习惯接受他人,指挥和领导,2.,不喜欢冒险和竞争，,富有自我牺牲精神,3.,工作踏实，忠诚可靠,主要指各类与文件档案、图,书资料、统计报表之类相关,的各科室工作,主要职业：,会计师、出纳、,银行职员、,统计人员、秘书,和文员、图,书管理员、旅游,外贸职员、,邮递员、审计师等。,霍兰德职业模型图,在上述职业类型分析的基础上，霍兰德还进一步研究了,6,种职业性向类型之间的相关性程度差异，建立了霍兰德模型：,霍兰德模型中的,6,个角分别代表,6,种职业性向类型。,6,种劳动者类型分别与,6,种职业类型相关联，在图形上以连线表示。,连线距离越短，两种类型的人员与职业相关系数越大，适应程度就越高。,相关程度较高的职业性向是在六角形中相邻近的两个点，那些极不相关的点则位于六角形中相距较远的位置。,大多数人都并非只有一种职业性向，如果他具有的两种职业性向高度相关，那么他将会很容易选 定一种职业。,如果某人的职业性向相距较远，比如同时具有探索性向和创业性向的话，那么他在进行职业选择时将会面临较多犹豫不决的情况。,一个人的职业性向越相似或相容性越强，则他在选择职业时所面临的内心冲突和犹豫就会越少。,在实践中，假如一个人的职业岗位与他的职业性向存在较大差距，则会面临许多困惑，影响工作的成效。,职业兴趣测试示例,1.,现实形（）问题,（）（,1,）你曾经将钢笔全部拆散加以清洗并能独立将它装起来吗？（）（,2,）你会用积木搭出许多造型吗？或小时候常玩拼,“,七巧板,“,吗？（）（,3,）你在中学里喜欢做实验吗？,2.,研究型（）问题,（）（,19,）你对电视或单位里的智力竞赛很有兴趣吗？（）（,20,）你经常到新华书店或图书馆翻阅图书（文艺小说除外）？（）（,21,）学生时代你常常会主动地去做一些有趣的习题吗？,3.,艺术型（）问题,（）（,37,）你对戏剧、电影、文艺小说、音乐、美术等其中的一、两个方面较感兴趣吗？,（）（,38,）你常常喜欢对文艺界的明星品头论足吗,（）（,39,）你参加过文艺演出、绘画训练或经常写写诗歌、短文吗？,4.,社会型（）问题,（）（,55,）你常常主动给朋友写信或打电话吗？,（）（,56,）你能列出五个你自认为够朋友的人吗？,（）（,57,）你很愿意参加学校、单位或社会团体组织的各种活动吗？,5.,管理型（）问题,（）（,73,）当你有了钱后，你愿意用于投资吗？（）（,74,）你常常能发现别人组织的活动的某些不足，并提出建议让他们改进吗？（）（,75,）你相信如果让你去做一个个体户，一定会成为万元户吗？,6.,常规型（）问题,（）（,91,）你能够用一两个小时坐下来抄写一份你不感兴趣的材料吗？（）（,92,）你能按领导或老师的要求尽自己的能力做好每一件事吗？（）（,93,）无论填报什么表格，你都非常认真吗？,9.7,职业生涯管理,在转换职业决策过程中，应把握的要点是：,清楚自己的现状,对本人现有工作中存在的职业发展机会做出清醒的判断，例如，是否存在本人需要的那种培训机会。,认真如实地评价自己的业绩，同时要清醒客观地估计领导及同事对本人业绩评价。,当个人和组织之间的相互需要程度下降的时候，应该能够认识到这一状况。,职场危机,接班人的危机,找不到定位的危机,企图在人群中脱颖而出的危机,事业高原时期的危机,9.7,职业生涯管理,慎重选择职业的领域和用人单位,这主要包括以下几个需考虑的因素：,在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。,根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职位，也就是，这项工作对个人的最终目标有多大帮助。,为长期利益接受短期折衷方案，一些低工资的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接触机会。,仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较隔离的工作安排，因为这类工作可能会限制或阻碍今后职业生涯发展。,9.7,职业生涯管理,流动（离职）时机的选择,应该选择在对本人最有利的时候离职。为此必须准确判断两件事情：一是清楚离开原用人单位的动机，二是是否已发现适合自己长期职业生涯计划的新的工作机会。,友好地离开现在的组织，而不是在有争议的情况下离开。,除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在的工作，因为仍被录用时更易找到新的工作。,