中小型科技企业的人才薪酬激励.doc

中小型科技企业的人才薪酬激励中小企业在度过了生存期之后，往往都会步入一个快速成长期。在这个时期，企业通常会遇到人才缺乏的问题，需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，因此如何吸引到对企业发展有帮助的关键人才，就成为企业能否持续、健康、快速发展的关键。在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多。因此是否拥有一个合理的薪酬结构成为企业发展的最关键的要素之一。国大科技是一家成立四年的软件公司，员工约50人。目前软件产业普遍缺乏高层次研发与市场人员，而高层次人员的流动率又特别高。该公司由于业务的不断拓展，进入了成长期，急需招募高层次人员。为迅速取得所需的人才，该公司以较高的薪金来招募新人。考虑到原有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员，人力资源经理建议公司领导，在调高新进人员的薪金时，同时调高原有人员的薪金。但企业领导又不愿“不明不白”地将老员工的薪金提上去，并且担心如此一来，将增加公司的人力成本支出，使公司的产品的成本提升，降低企业利润。而且固定成本一旦增加，亦不利于企业财务调度与周转。企业领导考虑以提供骨干人员红利或期权的方式来弥补较低的薪金水准。考虑到由于公司正在成长阶段，人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，红利或期权的发放就难以做到公平，就容易引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金，则可能形成“吃大锅饭”的弊端。其次，奖金制度难免会鼓励员工彼此间相互竞争，不利于公司中已经培养起来的合作与团队文化。此外，奖金永远无法弥补原有员工在薪金上低人一等的感受与心态。企业的领导也考虑到了这些因素，但迟迟无法采取行动，而员工们认为公司“喜新厌旧”，对老员工“不公平”。因此，士气逐渐低落，公司的业务也开始受到了影响。由于新引进人才的薪金常常要高于原在职职工，这样在企业内部就形成了两个薪金水平不同的新老员工群体。如何重新设计企业的薪酬体系，减少老员工的不公平感，使企业正常运转，是摆在人力资源管理者面前的难题。如处理不当，就会出现上述案例的情形：士气逐渐低落，公司的业务发展减缓。结合国大科技公司薪酬设计中所遇到的困境，分析处于成长期的企业在薪酬设计时应注意的问题。薪酬的公平性包括三个方面：外部公平、个别公平与内部公平。外部公平是指公司员工的薪金水平需在外部市场中具有一定的竞争力；个别公平是指员工的个人表现应及时的反映在报酬上；而内部公平则是指公司内部应有一套衡量薪金差异的公正客观的标准。在国大科技公司薪酬设计中，这三个方面都没有很好的体现。首先是外部公平问题，因业务扩展急需招募人员。为迅速取得所需的人力，该公司必须以较高的薪金来聘用新人，已有人员的薪金水准可能会因为薪金的调高而低于新进人员。这反映了国大公司原有的薪金水平远低于市场价格，缺乏竞争力。再来看个人公平问题，由于四年来国大公司处于创业阶段，实行的是高积累、低工资、低福利策略，老员工和创业元老大部分贡献均被公司用来积累，而没有得到相应的奖励或回报，必然会对企业产生怨言。最后来看内部公平问题，国大公司缺乏相应的衡量薪金差异的标准，对于新聘人员，只是简单的提高薪金，而不是根据实际工作岗位及贡献来确定薪金。属于同样岗位，新人还没有为公司做出贡献和成绩但却比老员工的薪金水平高，这样必然引起内部公平失衡。对于成长型企业来说，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是会常常缺少足够的资金来运转。因为计划的发展、装备的更新、市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了员工兴趣，但如果同时大幅度提高人工成本，必然使公司的产品的成本提升，降低企业利润，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。对国大公司来说，面临的问题是：应当选择鼓励个人绩效，还是团队绩效？应当建设新的企业文化来适应薪酬制度，还是薪酬设计应与企业文化配套？将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到晋升的优秀员工继续留在企业里努力工作；团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题。另一方面，团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。总的来说，选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。在国大公司的薪酬结构中，太过注重物质方面，也就是现金收入方面的奖励，而相对较少关注相关的福利、企业文化等问题对人才的影响。实际上，一个人才除了要实现自身的物质利益外，也会关注个人能力的发挥程度以及是否有一个好的干事业的环境。企业本身的文化、理念与人才的理念能否对接起来，对于能否吸引人才、留住人才也是相当重要的因素。此外，一个企业的成长性如何，决定人才以后是否有进一步提升和发展的机会，对于人才来讲也非常重要。对于企业来讲，是物质方面以外一个很重要的薪酬结构组成部分。根据上面的分析，国大公司要解开薪酬问题的死结，应从以下几个方面入手：根据公司现在所处的发展战略，提出“基本工资与市场持平，高奖金，低福利”的薪酬战略。企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业或者企业处于不同的生命周期具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件成长期企业通常急于扩展业务，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。企业为了节省现金和控制人工成本，可以采用跟随市场水平的基本工资，在其薪酬系统中更强调部门业绩，设立较高的绩效奖金，企业还可采用期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了企业风险，又具有较强的激励作用。鼓励员工参与薪酬体系的设计，大力宣传受到奖励的员工。员工参与薪酬设计可以增强团队观念，增强对企业和管理层的信任度，完善薪酬制度。因为员工参加到薪酬设计中，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队中的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发他们积极参与企业事物的意识，努力为企业的发展献计献策。同时员工可以针对企业报酬策略及目的和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以理解公司的处境，减少由此引发的不公平感。在对岗位做出客观评价的基础上，参照市场价格，提高老员工的薪金水平，实行基于职位和能力并重的工资制度。虽然公司的现金流比较紧张，但也必须合理的提高老员工的薪金水平，否则的话，会造成内部的极大不公平。提薪的依据是市场的平均水平，同时，在绩效考核没有建立的前提下，应采用职位工资制，有利于留住公司创业时期的老员工和骨干技术、管理人员，同时，也有利于调动这批员工的积极性；但是，由于公司规模相对较小，部门、职位设置不能满足新进人才的需求，因此，采取能力工资制形式进行弥补，从物质上激励那些没有职务但具有优秀工作能力的人，使他们的待遇相当于或甚至高于具有同等能力且又具有职务的人员。这样，不但能调动员工积极性，而且能不断吸引外部优秀人才涌入公司。虽然建立科学的绩效考核制度在短期内无法完成，但如果没有公平的奖金发放标准，很有可能产生新的矛盾。可以基于各岗位职责，提炼出关键业绩指标，并赋予目标值和权重。并根据业务特点，确定考核周期、考核主体以及考核流程。考核结果作为薪酬、培训、晋升、降级、辞退、奖惩等工作的重要依据。调整相关的薪酬结构，实行团体奖励，同时加大内在报酬激励。国大公司已培养出的合作与团队文化是企业获得竞争优势的法宝，在这样一个企业里，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们能意识到，只有团队协作，自己才能获益。越来越多的企业已认识到，人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，学历越高越好，而是要有一个合理的结构。没有一个合理的结构，收入再高，大家心理也不会平衡。但如果结构合理，即使收入相对低一点，也能稳住人才。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，而组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才的关键因素。所以成长型企业应当营造良好的组织气氛，用公司的发展前景和企业文化来吸引和保留人才。