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绩效管理Performance Management绩 效效 管管 理理绩效管理Performance Management目目录绩效管理效管理的的管理根基管理根基 绩效管理：从一般到卓越效管理：从一般到卓越 绩效管理理效管理理论零零一一二二问题与与总结 关关键绩效指效指标设定定 绩效管理流程效管理流程三三四四五五绩效管理Performance Management由于蒙在鼓里而由于蒙在鼓里而带来的担心；来的担心；对批批评和和惩罚的焦的焦虑；害怕自己的弱点被暴露出来。害怕自己的弱点被暴露出来。为什么被什么被评估者不喜估者不喜欢绩效管理？效管理？绩效管理Performance Management认为这件事情没有意件事情没有意义，浪，浪费时间；担心由于担心由于绩效考核会和效考核会和员工之工之间产生冲突；生冲突；绩效管理体系效管理体系设计本身存在本身存在问题，例如程序繁，例如程序繁琐、缺乏、缺乏公平等。公平等。为什么主管人什么主管人员不喜不喜欢绩效管理？效管理？绩效管理Performance Management绩效考核效考核事后的事后的评估估绩效效对于个人的于个人的总体感体感觉管理管理过程中的局部程中的局部环节出出现在特定在特定时期期人力人力资源部源部为主主侧重判断和重判断和评估估考核考核单向：从上到下向：从上到下用于分配用于分配奖金或利金或利润绩效管理效管理事前的沟通与承事前的沟通与承诺绩效附加效附加值（结果果+行行为）完整的管理完整的管理过程程伴随管理活伴随管理活动的全的全过程程一一线经理理为主主侧重信息沟通和重信息沟通和绩效提升效提升员工参与工参与结果运用范果运用范围广广绩效管理Performance Management目目录绩效管理的管理根基效管理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越效管理：从一般到卓越 绩效管理理效管理理论零零一一二二问题与与总结 关关键绩效指效指标设定定 绩效管理流程效管理流程三三四四五五绩效管理Performance Management不同定不同定义的比的比较绩效含效含义适适应的的对象象适适应的企的企业或或阶段段1.完成了工作任完成了工作任务体力体力劳动者者事事务性或例行性工作的性或例行性工作的人人员2.结果或果或产出出高高层管理者管理者销售、售后服售、售后服务等可量等可量化工作性化工作性质的人的人员高速高速发展的展的 成成长型企型企业强调快速反快速反应，注重灵，注重灵活、活、创新的企新的企业3.行行为基基层员工工发展相展相对缓慢的成熟型慢的成熟型企企业，强调流程、流程、规范、范、注重注重规则的企的企业4.结果果过程（行程（行为/素素质）普遍适用各普遍适用各类人人员5.做了什么（做了什么（实际收益）收益）能做什么（能做什么（预期收益）期收益）知知识工作者，如研工作者，如研发人人员绩效管理Performance Management1.2 1.2 绩效管理的内涵效管理的内涵1800s 1930s对大生大生产工人小工人小时工工资与与产出关出关系的系的评估估1930s1950s个人特征个人特征评估估Trait Based Evaluation泰勒泰勒Frederick Taylor梅耶梅耶Elton Mayor1960s目目标管理管理Management by Objectives1970s1980s德德鲁克克Peter Drucker 科学管理科学管理Quantitative Measurement人人际关系理关系理论，管理管理层关注关注对绩效效产生影响生影响行行为向量向量BARS/BOS/BES强调组织绩效效纳入入管理，个人目管理，个人目标和和组织目目标结合合 组织权变理理论，最，最适而非最适而非最优的的观点点劳伦斯斯&洛什洛什Lowrance&Lorsh 1993平衡平衡记分卡分卡Balance Score Card卡普卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与效与战略略关系，关系，强调企企业的的绩效平衡效平衡注意：注意：各种各种绩效管理方法无效管理方法无优劣之分，各有劣之分，各有优点和缺陷。点和缺陷。企企业类型、型、发展展阶段、内外部段、内外部环境不同，需要不同的境不同，需要不同的绩效管理系效管理系统。绩效管理Performance Management1.2 1.2 绩效管理的内涵效管理的内涵Performance Management is the system an organization uses to set performance goals,evaluate performance,identify performance strengths and developmental needs,to achieve its business strategy.绩效管理是效管理是组织所采用的，通所采用的，通过它来确定它来确定绩效目效目标，评估估业绩表表现，识别业绩实力力和和发展性需求，从而展性需求，从而实现经营战略的系略的系统。绩效管理Performance Management目目录绩效管理的管理根基效管理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越效管理：从一般到卓越 绩效管理理效管理理论零零一一二二问题与与总结 关关键绩效指效指标设定定 绩效管理流程效管理流程三三四四五五绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理根基效管理的管理根基长期期导向的文化：向的文化：长期期导向的企向的企业关注关注战略和愿景，略和愿景，战略是略是实施施绩效管理的基效管理的基础；短期；短期导向的企向的企业战略不清晰，略不清晰，绩效管理和效管理和战略脱略脱节。开放沟通的文化：开放沟通的文化：绩效管理中持效管理中持续沟通必沟通必须的文化支持。的文化支持。关心关心员工成工成长的文化：有效的将的文化：有效的将绩效管理与效管理与员工的成工的成长联系起来。系起来。组织文化文化绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理根基效管理的管理根基卓越的卓越的绩效管理系效管理系统与与战略密切相关。略密切相关。企企业不不仅有有战略，略，还强调战略制定和略制定和实施的沟通和参与。施的沟通和参与。员工的工的绩效提高和效提高和组织的目的目标实现联系在一起，系在一起，绩效管效管理地位提升到了理地位提升到了战略略层面。面。战略管理略管理绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理根基效管理的管理根基组织结构和构和业务流程是流程是战略有效略有效实施的基施的基础。组织结构不清晰，构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保能交叉重叠、缺失弱化，无法保证公司公司战略的略的实现。业务流程帮助我流程帮助我们看到看到组织中的工作中的工作产出，提供最有价出，提供最有价值的的评估信息。估信息。组织设计与与业务流程流程绩效管理Performance Management2.1 绩效管理的管理根基效管理的管理根基组织绩效管理的宣效管理的宣讲会，高会，高层领导动员讲话推推动绩效管理的效管理的办法：法：简短的短的电子子邮件；打印的正式信件；打印的正式信件；件；说明明组织的期望和的期望和员工的工的获益。益。高高层领导的支持和推的支持和推动绩效管理Performance Management人力人力资源源规划划职位位评估估职位位轮廓廓绩效管理效管理绩效指效指标的形成的形成薪酬体系薪酬体系企企业战略目略目标培培训与开与开发人人员招聘招聘选拔拔目目标管理管理工作分析工作分析绩效管理Performance Management目目标管理管理 根据公司的根据公司的战略略规划划和和组织目目标运用运用系系统化化的管理方式把各的管理方式把各项管理事管理事务展开展开为：有主次有主次的和高效的的和高效的管理活管理活动，激励，激励员工共同参予以工共同参予以实现组织和个人目和个人目标努力工作的努力工作的过程程。2.2 绩效管理基效管理基础：目：目标管理管理绩效管理Performance Management绩效目效目标的分解的分解企企业年度年度绩效目效目标部部门绩效目效目标绩效效管理管理目目标分解分解个人个人绩效目效目标企企业长远目目标2.2 绩效管理基效管理基础：目：目标管理管理绩效管理Performance Management目目标和工作和工作职责并不矛盾，不同并不矛盾，不同职位的特点不同。位的特点不同。职责是是职位比位比较稳定的核心特征，是任定的核心特征，是任职者从事的核心者从事的核心 活活动。职位的工作位的工作职责相相对稳定，目定，目标经常随常随时间变化。例如化。例如 销售售经理。理。职位描述是位描述是绩效指效指标设定的基定的基础2.3 绩效管理基效管理基础：工作分析：工作分析绩效管理Performance Management运用系运用系统性方法收集工作的信息，明确性方法收集工作的信息，明确组织中各个中各个职位位 的工作目的工作目标、职责和任和任务、权限、工作中与限、工作中与组织内外的内外的 其他人的关其他人的关联、对任任职者的基本要求等。者的基本要求等。将将组织中的各中的各项职能有效地分解到各个能有效地分解到各个职位上。位上。人力人力资源源经理理职位位说明明书示例示例如何得到如何得到职位描述信息位描述信息工作分析工作分析2.3 绩效管理基效管理基础：工作分析：工作分析绩效管理Performance Management目目录绩效管理的管理根基效管理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越效管理：从一般到卓越 绩效管理理效管理理论零零一一二二问题与与总结 关关键绩效指效指标设定定 绩效管理流程效管理流程三三四四五五绩效管理Performance Management罗罗伯伯伯伯 卡普卡普卡普卡普兰兰Robert S.KaplanRobert S.Kaplan大家好！我是大家好！我是大家好！我是大家好！我是哈佛大学商学哈佛大学商学哈佛大学商学哈佛大学商学院教授院教授院教授院教授，也是也是也是也是平衡平衡平衡平衡记记分卡分卡分卡分卡团团队队董事董事董事董事长长戴戴戴戴维维 诺顿诺顿David P.Norton)David P.Norton)我是复我是复我是复我是复兴兴方案方案方案方案方案方案方案方案公司公司公司公司CEOCEO，平衡平衡平衡平衡记记分卡分卡分卡分卡团队团队的的的的总总裁裁裁裁绩效管理Performance Management财 务 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现 给 股股 东/投投 资 者者？客客 户 我我 以以 何何 种种 形形 象象 展展 现 给 客客 户？内内 部部 流流 程程 我我 们 的的 经 营 效效 率率 如如 何何？学学 习 与与 发 展展 我我 们 的的 员 工工 感感 觉 如如 何何？远 景景 与与 战 略略 来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“3.2 平衡平衡记分卡分卡绩效管理Performance Management3.2 平衡平衡记分卡分卡远景景战略略财务客客户内部流程内部流程 学学习成成长财务财务客客户客客户学学习成成长学学习成成长内部流程内部流程内部流程内部流程个人的个人的KPIKPI企企业的的KPIKPI部部门的的KPIKPI绩效管理Performance Management目目录绩效管理的管理根基效管理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越效管理：从一般到卓越 绩效管理理效管理理论零零一一二二问题与与总结 关关键绩效指效指标设定定 绩效管理流程效管理流程三三四四五五绩效管理Performance Management4.1 绩效管理的步效管理的步骤 公司公司公司公司战战略略略略Feedback1 14 42 23 3个人个人绩效考核效考核组织绩效考核效考核360度度评估估 薪酬福利薪酬福利职务调整整绩效改效改进培培训发展展 制定公司、部制定公司、部门、个人目个人目标更新更新岗位位职责观察与察与纪录中期中期评估估指指导与反与反馈绩效效计划划绩效效辅导绩效考核效考核绩效反效反馈绩效管理Performance Management绩效效计划包含将公司划包含将公司战略和略和经营目目标分解分解为部部门阶段性段性计划和个划和个人行人行动计划及目划及目标。具体工作具体工作-公司管理公司管理层制定年度制定年度经营目目标和行和行动计划，指划，指导职能能负责人分人分解目解目标，制定具体的年度，制定具体的年度计划和目划和目标。-部部门负责人确人确认本部本部门的年度目的年度目标，对部部门目目标进行合理分解，行合理分解，保保证总体目体目标的达成。的达成。-管理者管理者审核核员工的工的职位位说明明书，对职责的的调整整进行确行确认。-管理者和管理者和经理确定理确定员工工进行行绩效效计划或目划或目标设定的定的时间。-员工和工和经理共同制定理共同制定员工考核周期的工作工考核周期的工作计划。划。-管理者和管理者和员工在工作工在工作计划上划上签字，澄清字，澄清员工的工的组织角色、工作角色、工作目目标和和绩效目效目标。Establish Performance&Development Plan第一步第一步 绩效效计划划PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.2 绩效效计划划绩效管理Performance Management结盟盟团队目目标企企业战略略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目个人目标我的责任实现企业目标通通过绩效效计划把划把员工与部工与部门、部、部门与企与企业战略目略目标相相结合合4.2 绩效效计划划绩效管理Performance Management职位位职责1._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4_ 4_ 5_ 5_ 6_ 6_目目标 200720071._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4._ 4._ 5._ 5._ 6._ 6._目目标 200820081._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4._ 4._ 5._ 5._目目标 200920091._1._ 2._ 2._ 3._ 3._ 4._ 4._ 5._ 5._ 6._ 6._绩效目效目标不一定每年相同，反映了不一定每年相同，反映了职责中的几中的几项。4.2 绩效效计划划绩效管理Performance Management目目标设定的基本原定的基本原则 -SMART原原则Specific 具体的Measurable 可衡量的Achievable 可实现的(80%可能性)Calculated Risk 具有挑战性的(有一定难度)Timed 有时间性的4.2 绩效效计划划绩效管理Performance Management这些可以作些可以作为绩效目效目标吗?提高市场占有率达到预算目标每个月对市场发展趋势进行分析保持与客户的联络开发某新产品的 5 个新客户以在2009年2月前达到 5%的利润指标4.2 绩效效计划划绩效管理Performance Management 制制订上下一致的上下一致的计划划 个人个人业绩计划划制定工作的计划绩效管理Performance Management 什么是什么是绩效效辅导?-经理或管理人理或管理人员就就员工的工作工的工作进展提供展提供连续性的性的辅助和指助和指导，经理与理与员工之工之间不不间断的沟通和反断的沟通和反馈，以明确正确的工作，以明确正确的工作态度和行度和行为，了解工作的，了解工作的进展。展。具体工作具体工作-绩效效辅导可以在任何可以在任何时候以正式或非正式的方式候以正式或非正式的方式进行；行；-正式的正式的辅导通通过管理者和管理者和员工之工之间的正式的正式谈话方式方式进行；行；-谈话前管理者必前管理者必须充分准充分准备、收集信息尽量客、收集信息尽量客观；-非正式的非正式的辅导同正式的同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常有相同的目的，但通常是在日常的工作的工作环境中，通境中，通过灵活的方式灵活的方式进行。行。Establish Performance&Development Plan第二步第二步 绩效效辅导PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.3 绩效效辅导绩效管理Performance Management为什么要什么要进行行绩效效辅导？这种？种？或或这种？种？通常一通常一个新的个新的员工开工开始始时生生产力快力快速增速增长，然后增然后增长放慢。放慢。如果没有如果没有对比反比反馈激励或加激励或加强辅导，其水平保其水平保持不持不变或或可能下降。可能下降。偶偶尔、不、不恰当或恰当或负面反面反馈，或缺乏加或缺乏加强辅导，主主观能能动性和生性和生产力受到打力受到打击。持持续性性的、建的、建设性的性的或基于或基于原工作原工作状况的状况的正面的正面的加加强辅导，将，将大大提大大提高生高生产力。力。负面反面反馈正面反正面反馈及及强化化绩效效时间通常一通常一个新的个新的员工开工开始始时生生产力快力快速增速增长，然后增然后增长放慢。放慢。如果没有如果没有对比反比反馈激励或加激励或加强辅导，其水平保其水平保持不持不变或或可能下降。可能下降。绩效效时间4.3 绩效效辅导绩效管理Performance Management如何提供如何提供负面的反面的反馈1.具体地描述具体地描述员工的行工的行为耐心，具体，描述相关的行为对事不对人，描述而不是判断2.描述描述这种行种行为所所带来的后果来的后果客观，准确，不指责3.征求征求员工的看法工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探探讨下一步的做法下一步的做法5.提出建提出建议及原因及原因4.3 绩效效辅导绩效管理Performance Management“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”反反馈要具体要具体4.3 绩效效辅导绩效管理Performance Management“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反反馈要着眼于要着眼于积极的方面极的方面4.3 绩效效辅导绩效管理Performance Management 什么是什么是绩效考核效考核?-管理者和管理者和员工需要工需要讨论：按照工作目：按照工作目标和和职位要求，位要求，该员工的工的实际工作工作业绩和能力表和能力表现。-管理者周期性地管理者周期性地审核核员工的工作工的工作计划，确定划，确定该员工达到工作目工达到工作目标的程度的程度-管理者和管理者和员工共同工共同评估估该员工工现有能力，并且确定有能力，并且确定该员工在考核周工在考核周期内各种期内各种评估要素的估要素的结果与成果与成绩-评估会估会议上，上，讨论应该侧重重对以前目以前目标的建的建设性的回性的回顾和未来的考和未来的考核周期内的工作目核周期内的工作目标-管理者指管理者指导或引或引导讨论的的过程，就程，就员工的工的绩效与要求具效与要求具备的能力提的能力提供反供反馈-评估面估面谈应该为员工工创造机会共同造机会共同讨论员工的短期和工的短期和长期的期的职业发展目展目标-员工利用工利用绩效考核机会与主管效考核机会与主管讨论自己关心的自己关心的问题，以及达到目，以及达到目标所面所面临的障碍的障碍-员工和管理者在工和管理者在绩效考核表格上效考核表格上签字字认可可Establish Performance&Development Plan第三步第三步 绩效考核效考核PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.4 绩效考核效考核绩效管理Performance Management不同不同级别的的绩效考核重点效考核重点100%75%50%25%一般一般员工工管理管理层CEO100%75%50%25%个人个人业绩权重重团队/公司公司业绩权重重4.4 绩效考核效考核绩效管理Performance Management强迫分布法迫分布法(Forced Distribution Method)(Forced Distribution Method)要求要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇都分派一定比例的雇员，如：，如：优秀秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%4.4 绩效考核效考核绩效管理Performance Management关关键事件法事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立立通通过观察，察，书面面记录下下员工有工有关工作成关工作成败的的“关关键性性”事事实STARSTAR方法方法该考考评一般不一般不单独使用独使用及及时反反馈优点有理有据有理有据若及若及时反反馈，可提高，可提高员工工绩效效成本很低成本很低缺点缺点积累小累小过失之嫌失之嫌不可不可单独作独作为考核工考核工具具4.4 绩效考核效考核绩效管理Performance Managementn行行为锚定定等等级评定定法法（Behaviorally Behaviorally Anchored Anchored RatingRatingScale Scale methodmethod，BARSBARS）是是传统业绩评定定表表和和关关键事事件件法法的的结合合。使使用用这种种方方法法，可可以以对源源于于关关键事件中有效和非有效的工作行事件中有效和非有效的工作行为进行更客行更客观的描述。的描述。n熟熟悉悉特特定定工工作作的的人人能能够识别工工作作的的主主要要内内容容，然然后后对每每项内容的特定行内容的特定行为进行行为锚定等定等级评价。价。行行为锚定等定等级评定法定法 BARS4.4 绩效考核效考核绩效管理Performance Management一种一种审问一个猜一个猜测的游的游戏一种一种对质一个一个终极判决极判决绩效考核不是什么？效考核不是什么？4.4 绩效考核效考核绩效管理Performance Management 什么是什么是绩效反效反馈?-基于基于绩效考核的效考核的结果，如何运用于果，如何运用于员工的激励和工的激励和员工的能力工的能力发展展 具体工作具体工作-薪酬与薪酬与绩效的效的结合：合：根据既定的根据既定的绩效效奖金金计算方式，算方式，员工的工的业绩结果将决定其果将决定其绩效效奖金的多少。金的多少。在有些情形下，在有些情形下，员工的工的长期激励（如股票、期期激励（如股票、期权等）也会与等）也会与绩效效结果高度果高度相关相关-个人个人发展与展与绩效的效的结合：合：根据根据业绩评价的价的结果，管理者果，管理者应与与员工共同确定将来的工共同确定将来的发展目展目标和能力改和能力改进计划，并作划，并作为下一个考核周期的考核下一个考核周期的考核标准。准。通常情况下，相通常情况下，相应的培的培训计划，也划，也应建立在此基建立在此基础上上-人事安排与人事安排与绩效的效的结合：合：相关的人相关的人员提升和提升和职位位调整，与整，与业绩结果有着高度的关果有着高度的关联Establish Performance&Development Plan第四步第四步 绩效反效反馈PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance4.5 绩效反效反馈绩效管理Performance Management职位调整薪资调整奖金分配培训评优考核考核结果果绩效考核效考核结果的果的应用范用范围4.5 绩效反效反馈绩效管理Performance Management绩效管理如何与薪酬效管理如何与薪酬联系系付薪理念Pay for 3P岗位 Position人员 Person绩效 Performance公司薪酬预算部门绩效薪酬总额基数VTC部门薪酬总额F部门职位固定薪酬总额协调组织绩效考核个人绩效考核个人能力（发展）评估经营战略略绩效管理体的设计与预算绩效管理的执行部门绩效薪酬总额强制分布个人绩效薪酬分配方案员工个人业绩4.5 绩效反效反馈绩效管理Performance Management绩效管理效管理应注意的方面注意的方面n 以相以相对轻松的方式松的方式进行，避免考行，避免考试和和压抑感抑感n 客客观地地讨论部属的部属的优缺点，避免言缺点，避免言过其其实n 避免把避免把应该赞美或批美或批评的事保留到下次才提出的事保留到下次才提出n 批批评中肯，同中肯，同时提出改提出改进建建议n 慎重填写考核表，并与相关慎重填写考核表，并与相关经理人理人员沟通沟通n 对工作工作规范的改范的改变持持较开放的开放的态度度n 考核的真正目的在于激励考核的真正目的在于激励优秀秀员工工绩效管理注意的效管理注意的问题绩效管理Performance Management不可避免的不可避免的负面效面效应n考核制度、考核考核制度、考核标准、考核方法不可能准、考核方法不可能绝对合理合理n有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核n领导的偏的偏见往往使往往使员工的工的绩效成效成为牺牲品牲品n员工的自我工的自我评估估难以准确无以准确无误n考核方式考核方式选择的的难度度较大大n过细的考核耗的考核耗费时间、精力，、精力，难以做到以做到 绩效管理注意的效管理注意的问题绩效管理Performance Management总 结绩效管理的管理根基效管理的管理根基 绩效管理：从一般到卓越效管理：从一般到卓越 绩效管理理效管理理论零零一一二二问题与与总结 关关键绩效指效指标设定定 绩效管理流程效管理流程三三四四五五绩效管理Performance Management 谢谢！希望有更多的机会交流合作！希望有更多的机会交流合作！