管理会计课程本科7w.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,七,章,成本控制,广东海洋大学寸金学院 单昭祥,蒋昕,1,一、学习目的与要求,（一）学习目的,现代管理会计的目标是：,“,在提高资金利用效率的基础上，实现企业利润更大化,”,，从,“,利润收入（成本）费用,”,可知，实现利润更大化的途径是增加收入，或者降低成本，而生产经营过程主要是实施成本降低，因此，本章的学习目的是：掌握成本控制方法,标准成本制度、作业成本制度、质量成本管理、战略成本管理、产品寿命周期成本管理，寻求成本降低的有效方法，从而实现现代管理会计目标,。,（二）学习要求,1,了解成本控制的含义、主体、对象、方法、目标和基本条件，,掌握标准成本的制定、控制和考评。,2,掌握作业成本的计算和作业管理。,3.,掌握质量成本管理的传统观和现代观,4.,掌握战略价值链分析，战略成本动因分析，竞争能力分析内容,5.,熟悉目标成本管理，持续改善成本管理，废置成本管理的内容,2,二、本章内容结构,成 本 控 制,成本控制概述 （第一节）,标准成本制度 （第二节）,作业成本制度 （第三节）,质量成本管理 （第四节）,战略成本管理 （第五节）,产品寿命周期成本管理（第六节）,3,本章逻辑结构,标准成本制度（第二节）,成本控制概述 （第一节）,作业成本制度（第三节）,质量成本管理（第四节）,战略成本管理（第五节）,产品寿命周期成本管理（第六节）,4,三、本章重点与难点,（一）本章重点,1,标准成本的差异分析,2,作业成本计算、绘制流程和优化流程,3.,可接受质量水平的传统观和零缺陷水平的现,代观,4.,战略成本控制的战略价值链分析，战略成本动因分,析，竞争能力分析,5.,产品寿命周期成本管理的目标成本管理，持续改善,成本管理,（二）本章难点,1,标准成本的账务处理。,2,绘制流程和优化流程。,3.,战略价值链分析，战略成本动因分析，竞争能力分析,4.,目标成本管理，持续改善成本管理,5,第一节,成本控制概述,一、成本控制的含义,二、成本控制的主体,三、成本控制的对象,四、成本控制的目标,五、成本控制的基本条件,六、成本控制的方法,6,一、成本控制的含义,控制,是对客观控制对象，按照一定标准，借助信息和一定手段，对其施加影响以实现目标的过程。,成本控制,就是成本管理者根据成本计划,(,预算,),，对业务流程中发生的成本费用，采用一定的控制方法，对其施加影响以实现成本控制目标的过程。,广义成本控制,从横向上看，包括对生产成本、非生产成本、研发成本、设计成本、采购成本、销售费用、储存成本、质量成本、功能成本等一切成本、费用的控制；从纵向上看，包括事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。,狭义成本控制,仅指对成本的事中控制。,7,事前成本控制：指产品投产前对影响成本的经济活动进行事前规划。包括成本预测，决策，编制成本预算。,事中成本控制：指生产阶段产品的成本控制，对成本的形成和成本差异及其原因，进行日常的揭示，并采取措施加以改进，并保证成本预算目标实现的活动。,事后成本控制：在产品形成之后，把日常发生的差异及其原因汇总起来，进行分析研究，找到成本升降的规律性，提出日后进一步改进的措施，为不断降低成本指明方向的活动。,事前控制进行成本预测和成本计划，对成本控制和成本核算提出要求；事中控制进行成本的过程控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供反馈情况。,8,二、成本控制的主体,成本控制的主体是指成本控制的组织系,统。,三、成本控制的对象,成本控制的对象，顾名思义就是成本。,（一）按成本控制的内容分类,（二）按成本控制的性态分类,（三）按成本控制时段分类,四、成本控制的目标,成本控制的目标是预期成本应该控制的,水平及控制标准。,9,五、成本控制的基本条件,（一）合理划分责任中心,所谓,责任中心,是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位，它是责、权、利的结合。,（二）明确规定责任中心权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。,六、成本控制的方法,成本控制的方法,是指为实现成本控制目标所采用的手段。如全面预算管理，标准成本制度，作业成本制度等。,10,第二节,标准成本制度,一、单位产品标准成本的制定,二、标准成本的控制,三、标准成本制度的考评,11,标准成本：是指按照成本项目反应的，根据已达到的技术水平和有效经营的条件，以对未来情况的分析为基础，应用科学方法确定生产产品所需发生的各项成本。,理想标准成本：是指根据最佳的生产技术条件，最优经营状况下，所能达到的标准。,意味着企业没有一点浪费，没有一点废料废铁，没有机械故障，没有闲置时间，员工达到最佳精神状态。,12,标准成本系统,：也称为标准成本制度或标准成本法：指预先制定标准成本，将标准成本与实际成本相比较，以揭示成本差异，对成本差异进行分析处理，并据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。,包括：,标准成本的制定,成本差异的计算和分析,成本差异的账务处理（理解要点）,13,一、单位产品标准成本的制定,产品成本的构成：,直接材料、直接人工、制造费用等成本项目。,（一）直接材料的标准成本,直接材料：指为生产产品而发生，并且可以直接归属于产品成本的各种主要原材料和辅助材料。,直接材料标准成本,该种产品所耗用的每种材料标准成本,某单位产品耗用某种材料的标准成本 价格标准,用量标准,价格标准：以订货合同价格为基础，并考虑到未来可能发生的变动而确定的计划价格。,14,（二）直接人工的标准成本,直接人工：指为生产产品而发生，并能直接归属于产品成本的直接生产工人工资及其附加。,直接人工标准成本,小时标准工资率,工时标准,（三）制造费用的标准成本,制造费用：为生产产品而发生的，因计入产品成本但没有专设成本项目的各项生产费用。,变动制造费用标准成本,变动制造费用标准分配率,工时标准,固定制造费用标准成本,固定制造费用标准分配率,工时标准,15,（四）标准成本卡,产品标,准成本,直接材料,标准成本,直接人工,标准成本,变动制造费,用标准成本,固定制造费,用标准成本,16,图表,7,1,单位产品标准成本卡,成本项目,用量标准,价格标准,成本标准,直接材料：,甲材料,乙材料,合计,6.8,千克,5.2,千克,8.65,元千克,5.50,元千克,58.82,元,28.60,元,87.42,元,直接人工：,第一车间,第二车间,合计,6,小时,8,小时,6.9,元小时,5.8,元小时,41.40元,46.40元,87.80元,制造费用：,变动制造费用（第一车间）,变动制造费用（第二车间）,合计,固定制造费用（第一车间）,固定制造费用（第二车间）,合计,6,小时,8,小时,6,小时,8,小时,1.29,元小时,0.85,元小时,0.80,元小时,0.68,元小时,7.74,元,6.80,元,14.54,元,4.80,元,5.54,元,10.24,元,单位产品标准成本,200.00,元,/,件,17,二、标准成本的控制,（,一）成本控制范围的确定,【,例,72】,（二）标准成本的差异分析,1,、成本差异揭示,【,例,73】,直接材料、直接人工、变动制造费用,的价格差异和用量差异：,成本差异实际成本标准成本,实际用量,实际价格标准用量,标准价格,(,实际用量,实际价格,实际用量,标准价格,),(,实际用量,标准价格,标准用量,标准价格,),(,实际价格标准价格）,实际用量,（实际用量标准用量）,标准价格,价格差异用量差异,18,(1),直接材料差异分析,总差异 直接材料实际成本直接材料标准成本,=,实际价格,实际用量标准价格,标准用量,=(,实际价格标准价格,),实际用量,（实际用量标准用量,),标准价格,价格差异用量差异,(2),直接人工差异分析,总差异,=,直接人工实际成本直接人工标准成本,实际工资率,实际工时标准工资率,标准工时,（实际工资率标准工资率）,实际工时,（实际工时标准工时）,标准工资率,工资率,（价格）,差异效率,（用量）,差异,(3),变动制造费用差异分析,总差异 实际变动制造费用标准变动制造费用,=,实际分配率,实际工时标准分配率,标准工时,耗费,（价格）,差异效率,（用量）,差异,19,（,4,）,固定制造费用,差异分析,二因素分析法：,固定制造费用成本差异固定制造费用实际成本,固定制造费用标准成本,(,固定制造费用实际成本,固定制造费用预算数,),(,固定制造费用预算数,固定制造费用标准成本,),预算差异能量差异,三因素分析法：,固定制造费用成本差异固定制造费用实际成本,固定制造费用标准成本,固定制造费用实际成本固定制造费用预算数,(,预算工时实际工时,),标准分配率,(,实际工时,实际产量,标准工时,),标准分配率,预算差异能力差异效率差异,20,【,例,7,3】,图表,7,4,实际成本资料,产量：,1200,件,成本项目,实际用量,实际价格,实际成本,直接材料：,甲材料,乙材料,合计,8150,千克,6200,千克,8.60,元,/,千克,5.66,元,/,千克,70090,元,35092,元,105182,元,直接人工：,第一车间,第二车间,合计,7000,小时,9800,小时,7,元,/,小时,6,元,/,小时,49000,元,58800,元,107800,元,制造费用：,变动制造费用（第一车间）,变动制造费用（第二车间）,合计,固定制造费用（第一车间）,固定制造费用（第二车间）,合计,7000,小时,9800,小时,7000,小时,9800,小时,9100,元,8820,元,17920,元,5600,元,6800,元,12400,元,实际总成本,243302,元,21,2,、差异原因分析,需要强调的是，不仅要注重调查形成超支差异的,原因，也要调查形成节约差异的原因。,(1),影响材料价格差异的原因及责任归属,(2),影响材料用量差异的原因及责任归属。,(3),影响工资率差异的原因及责任归属。,(4),影响人工效率差异的原因及责任归属。,(5),影响变动制造费用差异的原因及责任归,(6),影响固定制造费用差异的原因及责任归属,3,、成本控制措施,(1),降低原材料消耗，节约材料成本方面,(2),提高劳动生产率，节约人工成本方面,(3),合理组织生产，降低变动制造费用方面,(4),提高人工效率和设备利用率，降低固定制造费用方面,22,三、标准成本制度的考评,（一）成本差异的账务处理,成本差异的账务处理有以下特点：,1,、,“生产成本”、“库存商品”、“主营业务成本”,账户均按标准成本记账，只把“制造费用”账户分为“变动制造费用”和“固定制造费用”两个一级账户。,2,、按成本差异的类别设置,“材料价格差异”、“材料用量差异”“直接人工工资率差异”、“直接人工效率差异”“变动制造费用耗费差异”、“变动制造费效率差异”、“固定制造费预算差异”、“固定制造费能力差异”和“固定制造费效率差异”,账户，这些账户借方登记超支差异，贷方登记节约差异，期末将差异额从反方向结转到有关标准成本账户。,23,3,、期末成本差异的账务处理方法,（,1,）直接处理法,直接处理法,也称,结转本期损益法,，是指将本期发生的各种成本差异全部转入利润表中的“,主营业务成本,”账户，由本期的销售产品负担，并全部从利润表的销售收入项下扣减，不再分配给期末在产品和期末库存商品。这时，期末资产负债表的存货项目中,在产品和库存商品只反映标准成本。,这种方法可以避免期末繁杂的成本差异分配工作，同时本期发生的成本差异全部反映本期的利润上，使利润指标能如实地反映本期生产经营工作和成本控制的全部成效，符合权责发生制的要求。但这种方法要求标准成本的制定要合理和切合实际并且要不断进行修订，这样期末资产负债表的在产品和产成品项目反映的成本才能切合实际。,24,（,2,）递延法,递延法,也称,调整销货成本与期末存货法,，是将本期发生的各种成本差异，按标准成本的比例在期末在产品、期末产成品和本期已销售产品之间进行分配。从而将在产品、产成品和销货成本调整为实际成本的一种成本差异处理方法。,这样分配后，期末资产负债表的存货项目中在产品和产成品反映的都是实际成本，利润表的产品销售成本反映的也是本期已销售产品的实际成本，这种方法期末差异分配非常复杂，不便于产品成本计算的简化；西方企业一般都采用第一种方法。,25,【,例,7 4,】,伟业公司,2010,年,6,月,A,产品标准成本与实际成本资料如,【,例,71,】,、,【,例,73,】,，再假设本月无月初在产品，本月投产,1 200,件本月全部完工，本月初产成品存货,50,件，标准成本,10 000,元,(20050),，本月完工入库,1 200,件，本月销售,1 150,件，销售单价,300,元，增值税率,17%,，据此，采用直接处理法，进行产品生产直到结转成本差异的账务处理。,解：,(1),领用原材料,借：生产成本,104 904,材料价格差异,584.5,贷：原材料,105 182,材料用量差异,306.5,(2),直接人工工资,借：生产成本,105 360,直接人工工资率差异,2 660,贷：应付工资,107 800,直接人工效率差异,220,26,(3),变动制造费用,借：变动制造费用,517 920,贷：有关账户,517 920,借：生产成本,17 448,变动制造费用耗费总异,560,贷：变动制造费用,17 920,变动制造费用效率差异,88,(4),固定制造费用,借：固定制造费用,12 400,贷：有关账户,12 400,借：生产成本,12 288,固定制造费用预算差异,2 160,贷：固定制造费用,12 400,固定制造费用能力差异,2 024,固定制造费用效率差异,24,(5),产品完工入库,借：库存商品,240 000,贷：生产成本,240 000,27,(6),产品销售,借：应收账款,(,或银行存款等,)403 650,贷：主营业务收入,345 000,应交税金,应交增值税,58 650,(7),结转已销产品生产成本,借：主营业务成本,230 000,贷：库存商品,230 000,(8),结转各成本差异账户,借：主营业务成本,3 302,材料用量差异,306.5,直接人工效率差异,220,变动制造费用效率差异,88,固定制造费用能力差异,2 024,固定制造费用效率差异,24,贷：直接材料价格差异,584.5,直接人工工资率差异,2 660,变动制造费用耗费差异,560,固定制造费用预算差异,2 160,28,（二）标准成本制度的考评,标准成本制度的经营业绩考评，是以标准成本为基础，建立一系列评价指标，对实际执行结果进行考核与评价。其详细内容在第,10,章详述。,通过标准成本的制定、控制与考评，可以看到，标准成本制度主要,适用,于对产品生产成本的管理，但产品的整个生命周期不仅是生产，还应包括研发、设计、销售、售后服务和市场退出处理，为了提高产品的整体利润，使企业在市场竞争中生存，企业不能仅满足于控制产品生产成本，还必须控制非生产成本，标准成本管理显然还做不到这一点。,29,1.,便于企业编制预算和进行预算控制。,2.,可以有效地控制成本支出。,3.,可以为企业的例外管理提供数据。,4.,可以帮助企业进行产品的价格决策和预测,5.,可以简化存货的计价以及成本核算的账务处理工作。,四、标准成本的作用,30,第三节 作业成本制度,一、作业成本制度概述,二、作业成本制度的基本概念,三、作业成本计算,四、作业管理,五、作业成本制度简例,31,一、作业成本制度概述,1,、作业成本制度,作业成本制度,是指以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，,作业成本计算,与,作业管理,相结合的全面成本管理制度。,2,、作业成本计算,作业成本计算,(Activity-Based Costing,简称,ABC),是把成本通过作业最终分配至成本对象,(,即产品、服务和顾客,),的数学，是一个以作业为基础的科学信息系统。它首要的目的是盈利能力分析。,3,、作业管理,作业基础管理,(Activity-Based Management,简称,ABM),即是以作业为基础的管理，是应用作业成本计算所提供的明细、动态信息进行作业流程优化和对流程当事人进行考评的一项成本管理活动。,32,图表,75,资 源,成本分配观,过程分析观,作 业,成本对象,成本动因,业绩计量,按资源动因计入作业,按作业动因计入成本计算对象,作业分析,作业考评,33,二、作业成本制度的基本概念,（一）作业,（二）资源,（三）作业链与供应链,（四）价值链,（五）资源动因,（六）成本动因,（七）作业中心,34,三、作业成本计算,（一）二阶段作业成本计算的基本程序,资源耗费价值,1,资源耗费价值,2,资源耗费价值,3,资源耗费价值,4,作业成本库,A,作业成本库,B,作业成本库,C,产品甲,产品乙,产品丙,第一步,第二步,作业动因,资源动因,35,（二）多阶段作业成本计算的基本程序,资 源,初始动因,作 业,作 业,作 业,作 业,作 业,作 业,作 业,各 种 对 象,业动因,中间作,业动因,最终作,资 源,各种作业,各种对象,资源动因,作业动因,资 源,中间作业,最终作业,各种对象,二阶段,ABC,三阶段,ABC,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第一阶段,第二阶段,36,四、作业基础管理,作业流程优化,（一）绘制流程,【,例,75】,（二）优化流程,1,、剔除官僚主义,【,例,76】,2,、增值评估,3,、缩短周期时间,4,、全面改进,5,、成本动因分析,37,五、作业成本制度简例,（一）完全成本法下的作业成本制度,【,例,77】,1,、,传统成本计算,2,、,作业成本计算,（二）对两种成本计算法的分析与评价,（三）全部流程下的作业成本制度,【,例,78】,1,、,流程设计,2,、,作业成本计算,3,、流程优化,（,1,）作业动因分析,（,2,）资源动因分析,4,、业绩考评,38,第四节,质量成本管理,一、质量、质量成本及其分类,二、编制质量成本计划（预算或目标）,三、质量成本控制,四、质量成本管理的业绩考评,39,本节内容结构,质量成本管理,一、质量、质量成本及,其分类,二、编制质量成本计划,（预算或目标）,（一）质量的概念,（二）质量成本的概念,（三）质量成本的分类,（一）确定最优质量水平,（二）质量成本计划的编制,三、质量成本控制,（一）质量成本控制的责任划分,（二）质量成本的计量,（三）质量成本的控制,四、质量成本管理的业,绩考评,（一）质量成本报告的主要考评指标,（二）质量成本报告的类型,（三）质量成本报告的编制,40,一、质量、质量成本及其分类,（一）质量的概念,质量,：是指产品或服务使顾客要求得到满意的程度。,质量,功能质量,：也称设计质量，是指产品或服务被构,思或设计所达到的满足顾客要求的程,度，即设计的外观、性能等满足顾客,要求的程度。,符合质量,：是指产品或服务与设计要求的一致程,度，即实际产出物与设计要求的偏离,程度。,本书的质量主要指符合质量,。,（二）质量成本的概念,质量成本,是指为保证产品或服务符合质量标准所发生的全部费用以及达不到符合质量标准时所发生的一切损失。,本书只讨论产品质量成本。,41,（三）质量成本的分类,二、编制质量成本计划（预算或目标）,质量水平,常常用该种产品的,合格率,或,不合格率,表示,（一）确定最优质量水平,1,、最优质量水平的传统观（可接受质量水平）,2,、最优质量水平的现代观（零缺陷质量水平或全面质量管理）,3,、需要澄清的两个问题,（,1,）可接受质量水平不等于允许并鼓励一定比例的不合格品存,在。,（,2,）可接受质量水平不是静态的、固定不变的。,1,、按包括内容分,（,1,）预防成本,（,2,）鉴定成本（评估成本或检验成本）,（,3,）内部损失成本（内部缺陷成本或内部故障成本）,（,4,）外部损失成本（外部缺陷成本或外部故障成本）,2,、按实际是否支付分,（,1,）显性质量成本（显见成本）,（,2,）隐性质量成本,42,（二）质量成本计划的编制,1,、质量成本计划的内容,2,、收集、分析、整理信息资料,3,、编制质量成本计划,（,1,）厂部直接编制方式,单位产品质量成本计划,全部产品质量成本计划,（,2,）厂部汇总编制方式,各车间、各部门的质量成本计划,厂部质量成本计划的编制,三、质量成本控制,（一）质量成本控制的责任划分,（二）质量成本的计量,1.,显性质量成本的计量,2.,隐性质量成本的计量,（,1,）乘数法,（,2,）市场研究法,43,（三）质量成本的控制,1.,整体质量成本控制,最优质量成水平,传统观,下，控制成本和损失成本各占,50,左右。,2.,分项目质量成本控制,【,例,79】,四、质量成本管理的业绩考评,（一）质量成本报告的主要考评指标,（二）质量成本报告的类型,（三）质量成本报告的编制,【,例,710】,44,第五节,战略成本管理,一、战略成本管理的概,念及其特点,二、战略成本管理目标,三、战略成本管理控制,45,本节内容结构,战略成本管理,一、,战略成本管理的,概念及其特点,战略成本管理概念,战略成本管理特点,二、战略成本管理目,标,（一）成本领先战略,（二）别具一格,（三）目标集聚战略,（一）战略价值链分析,（二）战略成本动因分析,（三）竞争能力分析,三、,战略成本管理控制,1,、企业内部价值链分析,2,、产业（纵向）价值链分析,3,、竞争对手（横向）价值链分析,4,、价值网分析,1,、结构性成本动因分析,2,、执行性成本动因分析,1,、产业内现有企业的竞争分析,2,、潜在或新进入者的威胁分析,3,、供应商讨价还价能力分析,4,、顾客讨价还价能力分析,5,、替代产品的威胁分析,46,一、,战略成本管理的概念及其特点,（一）战略成本管理的概念：,战略成本管理是指从战略的角度，通过企业、顾客和竞争对手的分析资料，采用一系列成本管理方法来研究影响成本的各个环节，以达到降低成本、建立并保持竞争优势为目标的一项成本管理活动。,（二）战略成本管理的特点,1,、成本管理的目的不同,2,、成本管理的过程不同,3,、成本管理的范围不同,4,、成本管理的观念不同,5,、成本管理的侧重点不同,47,二、,战略成本管理目标,（一）成本领先战略,也称,低成本战略,，是指通过提供比竞争对手成本更低的产品或服务来超过竞争对手的竞争战略。,（二）别具一格战略,也称,差异化战略,，是指企业在产业范围内，通过在产品设计、产品品牌、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个顾客广泛重视的方面特色鲜明、别具一格，来获得竞争优势的竞争策略。,（三）目标集聚战略,也称集中一点战略，是指企业选择特定细分市场实施成本领先战略或别具一格战略，即选择特定市场区域或特定顾客群体，提供产品或服务，获取低成本或差异化竞争优势的竞争战略。,48,三、战略成本管理控制,战略成本管理控制,是指采用一定的分析方法，搜集、整理、分析最新的与建立竞争优势有关的以成本为主的企业内外部信息和经验，以便建立和保持企业的竞争优势。,（一）战略价值链分析,战略价值链分析,是指从战略的角度所进行的价值链分析，不仅,包括内部价值链分析，还包括产业价值链分析和竞争对手价值链分,析,。,1,、企业内部价值链分析,企业内部价值链分析，就是本章作业成本制度的优化流程，即优化价值链。,2,、产业（纵向）价值链分析,也称,纵向价值链分析,，是以更广阔的视野，对整个产业所属企业的竞争地位、相互关系、优化组合等问题进行的战略分析。,3,、竞争对手（横向）价值链分析,也称,横向价值链分析,，是指通过对竞争对手的价值链进行调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较，以便实现成本领先或别具一格战略，建立并保持企业的竞争优势。,4,、价值网分析,价值网是交互式的网络关系，是对价值链的重新塑造，是一种以顾客为核心的价值创造体系,49,（二）战略成本动因分析,1,、结构性成本动因,是指与企业的战略定位和基础经济结构密切相关的成本驱动因素，及度量。,（,1,）规模 （,2,）厂址 （,3,）范围,（,4,）经验 （,5,）技术,2,、执行性成本动因,也称操作性成本动因，是指企业在按照所选择的战略地位和基础经济结构进行生产经营的过程中，引起成本发生和变化的原因和度量,。,（,1,）按涉及的范围分,（,2,）按其成本分配对象分,员工参与感,全面质量管理,能力利用,工厂布局,产品设计,关系,资源动因,成本动因,50,（三）竞争能力分析,竞争能力分析,又称,SWOT,分析,，是对企业所处的内部环境要素优势、劣势和外部环境要素机会、威胁四个方面的综合分析方法。其中：,优势,（,s,trength,）,是指企业拥有的比其他企业更多的技术和资源,劣势,（,w,eakness,）,说明企业与其他企业相比，缺乏的重要技术和资源。,机会,（,o,pportunity,）,是指企业环境中存在的对企业有利的情况。,威胁,（,t,hreat,）,是指企业环境中存在的对企业不利的情况。,竞争能力分析就是通过对下述五种竞争力量的分析,1.,产业内现有企业的竞争分析,2.,潜在或新进入者的威胁分析,3.,供应商讨价还价能力分析,4.,顾客讨价还价能力分析,5.,替代产品的威胁分析,51,第六节,产品寿命周期成本管理,一、目标成本管理,二、持续改善成本管理,三、废置成本管理,四、环境成本管理,52,本节内容结构,产品寿命周期成本管理,一、目标成本管理,（一）目标成本的设定（计划）,（二）目标成本的达成（控制,）,1.,拆卸重装分析,2.,价值分析（工程）,3.,工程再造,二、持续改善成本管理,（一）持续改善成本管理的概念,（二）约束理论,三、废置成本管理,四、环境成本管理,（一）环境成本的分类,（二）寿命周期环境成本计算,（三）寿命周期环境成本评价,1.,按环境成本的形成分,2.,按环境经济学分,1.,设定目标,2.,寿命周期清单分析,3.,影响分析,4.,改进分析,53,第六节的三个重要概念,产品寿命周期,：是指一种产品从最初的,产品与工序设计,，,生产、营销与客户服务,，到最后,回收与处置,的全部过程。,产品寿命周期成本,：是指产品寿命周期所耗费的全部资源。,产品寿命周期成本管理,：就是指产品与工序设计，生产、营销与客户服务，回收与处置三个阶段的成本管理。,第六节重点,一、,产品与工序设计阶段的,目标成本管理,二、,生产、营销与客户服务阶段的,持续改善成本管理,三、,回收与处置阶段的,废置成本管理,54,一、目标成本管理,目标成本,是指为获取预定的市场份额所需的、顾客愿意支付的竞争性价格，与企业要求达到的单位利润之间的差额。,顾客愿意支付的竞争性价格称为,目标价格,企业要求达到的单位利润称为,目标利润,由此可知：,目标成本目标价格目标利润,目标成本管理,是指在产品与工序设计过程中，采用拆卸重装分析、价值分析（工程）工程再造等一系列方法降低成本，以实现目标成本的过程。,目标成本管理分为目标成本的设定和目标成本的达成两个环节。,55,（一）目标成本的设定（计划）,目标成本目标价格目标利润,（二）目标成本的达成（控制,）,1.,拆卸重装分析,又称反向设计，是指购买竞争对手的产品，将其全部拆卸分解，然后再重新组装回来，将自身的实验性产品设计方案与竞争对手的产品设计方案进行比较，以明确自身产品改进可能性的过程。,2.,价值分析（工程）,也称价值工程，是以功能分析为核心，通过有组织的创造性的工作，研究如何以尽可能低的成本去实现顾客所需要的必要功能，从而提高产品价值，促进产品更新换代的一种分析研究过程。,3.,工程再造,是指对已设计完成或已存在的加工过程进行再设计。,56,二、持续改善成本管理,（一）持续改善成本管理的概念,持续改善成本管理,也称,Kaizen,成本法,，是指通过作业的小步优化来实现连续和逐渐改善，而不是通过大量投资产生大的激进式的改进。,（二）约束理论,约束理论,是指通过对系统的瓶颈或限制性资源的正确管理，寻求长期利润最大化的方法。,三、废置成本管理,废置成本,是指某个项目报废或某产品废弃时的处置成本，包括关闭或废置与生产能力相关的成本和处理废弃产品的成本,57,四、环境成本管理,（一）环境成本的分类,1.,按环境成本的形成分,2.,按环境经济学分,（二）寿命周期环境成本计算,寿命周期环境成本计算,是对产品（过程或作业）在整个寿命周期里的所有环境成本进行确认和计量的方法。,（三）寿命周期环境成本评价,寿命周期环境成本评价,是对产品（过程或作业）在整个寿命周期的环境影响进行辨认，并确定环境改进机会的方法。,寿命周期环境成本评价包括四个步骤：,1.,设定目标,2.,寿命周期清单分析,3.,影响分析,4.,改进分析,（,1,）企业在生产过程中直接降低排放污染物的成本,（,2,）在生产过程中为预防环境污染而发生的成本,（,3,）企业对销售产品采用环保包装或回收顾客使用,后与环境污染有关的废品、包装物等所发生的成本,（,4,）企业有关环保的研究开发成本,（,5,）有助于企业实施环境保护或提高社会环境保护,效益支出的成本,（,6,）其他环保支出,（,1,）外部环境成本,（,2,）内部环境成本,58,第六节 产品寿命周期成本 总结：,在产品寿命周期成本管理三个阶段的成本管理中，,目标成本计算,提供了一种管理工具，这种工具可起到协调和关注成本降低的作用；,持续改善成本管理,能够提高现有生产体系的效率，优化生产流程；,废置成本管理,促使设计者设计出废置成本更低的产品，并有效地管理废置成本；,环境成本管理,告诫企业不能以污染环境为代价来增加利润，而应把它作为一项与企业经营密切相关的成本管理。,59,