班组管理培训资料PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,2014.10,班组现场管理培训,1,.,以 变 应 变,人类从农耕社会到工业社会用了两千年，从工业社会到后工业社会用了,500,年，从后工业社会到信息社会仅用了,50,年，时代转型的速率无疑快了。速率加快的原因，仍是知识爆炸或信息爆炸，以出版,1000,种图书为例，,14,世纪以前要用,1400,年，,15,世纪只要,100,年，,18,世纪只要,1,年，而现在用不着一天。,社会发展使我们产生危机感和紧迫感，作为一个班组长，该怎样应对这变的旋风？唯一的选择是以变应变。,序言,2,.,目 录,一、,管理的定义及内容,二、班组长职责及其素养,三、生产现场改善,四、产品质量之控制,五、如何管好生产现场的设备,六、有效沟通,七、员工激励,3,.,一、什么是管理,4,.,管理就是：管事！理人！,管理是指挥和控制组织的协调的活动（,ISO 90002000,）,管理,:,通过行使各种职能，使组织中以人为主体的各种要素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。,管理,：通过,PDCA,循环达成目标。,管理,:,就是决策。,管理,:,通过其他人来完成工作。协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。,5,.,企业管理,：,通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。,计划：,（做什么）,组织：,（谁去做）,指挥：,（怎么做）,控制：,（做得怎么样）,协调,:,(,一起做,),大家配合。,6,.,现 代 管 理,从资源组织角度：,充分利用管理技术和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要,。,重视行为科学角度,：,从人际关系、团队精神、心理学、社会学的角度也就是对待人的角度来研究管理问题,管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营的要求,。,7,.,成功,企业的,特色,有明确的指导方针策略和目标。,各部门间积极配合、各员工工作主动。,市场管理有活力。,有较大弹性和自我调节功能，多品种、小批量，适宜的质量水平。,重视顾客和员工两方面满足。,8,.,班组长工作目标实施指引,我,清楚,我的公司的目标与标准程序。,我会,传递,我的目标与标准程序给我的下属。,我能,清晰界定,我的目标与程序。,我会,尝试解决,那些产生冲突的目标与程序。,我为,自己拟定,目标，并且作为执行工作的依据！,9,.,目 标 管 理,以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。,凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现,“,自我控制,”,并努力完成工作目标。,对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。,由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为,“,管理中的管理,”,。,过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。,10,.,生产力,品,质,成,本,交,期,效,率,安,全,士,气激励,改变部属的思想与行为,管理的七大目标,11,.,目 标 激 励 理 论,我们常常会看到这样一个现象：能力相同的人会做出不同的成绩，甚至能力差的人可能比能力强的人做得更好。原因就在于领导者在领导过程中对下属的激励程度不同，才导致产生不同行为及后果。行为科学认为，一个人的工作成绩不仅与其能力成正比，而且与其动机的激发程度成正比。,即：工作成绩能力,动机激发程度,12,.,忙,盲,茫,13,.,不良,0,库存,0,浪费,0,故障,0,灾害,0,切替,0,停置,0,全面优质管理重要目标之一,:,七个,“,0,”,14,.,聪明（,SMART,）的目标,S,（,specific,）目标具体明确；,M,（,measurable,）目标,量化，,能够衡量；,A,（,attainable,）,目标具挑战性和可达性,；,R,（,Relevant,),组织目标要与个人结合,T,（,Time,）完成目标要有具体的时间期限。,15,.,人尽其才 物尽其用 货畅其流 机顺其动 钱赚其利 时尽其效,简单易行 目视管理 天天见报 团队竞争 赏罚分明,5S,安全 效率 教育 士气,三比 三现 三爱,三找 三不 三力,三好 三定 三上,万灵丹 维他命,是 是,品质 企划,心,企业管理基础工作金字塔,16,.,公 司 目 标,降低成本,充分发挥产能,控制生产进度,提高产品质量,17,.,公 司 目 标,提高准时交货率、提高成品检查合格率,提高生产直通率、提高顾客满意度,降低客户投诉及退货、降低生产损耗,保持库存于合理水平、缩短交货周期。,车间目标,按时、按质、按量、安全、低耗,18,.,部门目标,销售部,营业额,8800,9000,万元,成本控制及利润毛利率,15,产品客户转型高科技,及时回复客户投诉,48,小时 顾客满意度,80,分,采购部,采购物料准时到货率,90,来料批接收率,98%,采购成本下降率,3,PMC,部（生产计划和物料控制）,产量目标,8,万台周 订单准时交货率,96,工作单及时完成率,98,交货周期,20,天,19,.,班组目标,1.,工作单及时完成率,98,2.QC,合格率,98%,，成品,(QA),3.,产品制造成本比去年同期下降,3%,4.,工艺贯彻率,98%,；,5.,生产设备完好率,97,6.,5S,定置率,90%,7.,人员缺勤率,(,人员流动率,)5%,8.,每半年轻伤事故不超过,5,宗，重伤（,10,级）以上事故为零,9.,客户有关生产方面投诉每月不超过,1,宗。,10.,各项规章制度违规每月不超过,2,宗。,20,.,最好的管理是什么？,适应市场客户需要的,企业文化,21,.,1.,奋斗目标（宏图）,2.,企业核心价值观,(1),尊重员工自我价值的实现,员工与企业共同成长,业绩优于资历，能力优于学历,你有多大能力就给你多大的舞台,今天工作不努力，明天努力找工作,脚踏实地，敬业爱岗,(2),客户是企业生命所在,“客户永远是对的”,客户的需要就是我们的工作,力争市场份额，更要不断创造新的市场,让客户,120,的满意,22,.,(3),创新是可持续发展的动力,观念更新是第一位的创新,鼓励创新，容忍失误,不创新就要遭淘汰,学习是知识经济时代的立身之本,(4),发扬团队精神实现企业目标,团结：,1,1,2,，不团结,1,1,1,工作就是服务,只有企业好，员工才能好,你想别人怎样对你，你就怎样对别人,23,.,3.,企业精神,某公司十大精神：,实事求是 团结奋进 顽强拼搏 开拓创新 言行一致,光明正大 礼节谦让 艰苦创业 无私奉献 为国争光。,4.,企业形象,社会形象、客户中形象、员工中形象、股东认可形象、行业形象,.,24,.,企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。,5.,管理模式：,人性化管理,转,严,硬,控,稳,精,新,25,.,班组长的角色认知及其素养,26,.,班组,是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。,班组,是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才,什么是班组,？,27,.,班组,是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队,。,团队,是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。团队的定义就是达到效果的最恰当人员。,28,.,团 队 精 神,一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团队合作精神混为一谈，如果看到同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上团队精神也良好的话，那就大错特错了！欢乐融洽只是必要条件之一，为能视为充分的条件。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。,29,.,班组长管理职责指引,我清楚我的工作。,-,您的工作是管理,我清楚我下属的工作。,-,要求认真执行,我的下属知道我对他们的要求。,我会让下属知道影响他们的事项。,当有需要时，我会主动地领导、指挥与控制下属！,我适当地行使我的权力。,30,.,班组长的任务,安排工作,按时保质保量完成任务,管理人员,提高自身及部下能力,创造有意义的环境和集体,31,.,班组长在企业中扮演的角色,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。,是车间主任的部属和幕僚；,必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。,与上司相处之道：从未学会服从的人,不可能成为好指挥。,班组长管事、管人、管现场,是员工最直接的主管、老师、兄长；,正确处理内部冲突,:,你可以在工作中与对手竞争，但吃喝时你们仍然是朋友。,32,.,管理者的多角色转换,人际关系角色：挂名首脑、联络者、协调者、领导者,信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达,决策角色：“救火”队长、资源分配者、谈判家,上司的部下：经营者的“替身”、公司化身,同级的同事：资源运用者与被运用资源,部下的上级：领导者、管理者、依靠,33,.,各生产车间组长岗位职责,1,组织本组工人按质按时按量地完成生产任务,2,经常巡视严格要求工人按工艺流程卡，作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训,3,督促,QC,位，修理位认真、仔细填写质量记录和生产报表,4,跟进生产物料进度,5,保持生产场地整齐，干净，符合,”,5S,”,要求,6,做好生产现场标识,及时填写拉上悬挂的质量控制白板,7,努力降低生产损耗率，提高生产线利用率,8,对设备、仪器仪表、工装夹具工位器具应经常保养维护,9,控制不合格的进,步加工，交付或安装，直至缺陷或不满足要求的情况得到纠正,.,34,.,各生产车间工人岗位职责,1,掌握本岗位操作技术，严格按工艺流程卡、作业指导书的要求进行操作,.,2,、严格执行“三不”不收上道工序流下的不合格品，自己不做不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保证质量要求,.,3,掌握本岗位的检查、测量技术,.,4,对设备、工装夹具、仪器仪表、工具、精心维护保养,5,保证均衡生产，每道工序要求不堆机,6,对制品必须小心操作，轻拿轻放，保证外观不受损,7,、按规定要求对生产拉上的制品进行标识对不合格品装进红色周转箱进行隔离,35,.,班组长每日工作顺序表,1,、班组长巡头看尾,上班：生产准备：作业指导书、图面是否备齐；人员是否到齐，是否已就位；设备、工装模具、仪器、工具点检。工位器具是否定位。物料确认。,生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。,下班：生产结束确认：,5,分钟了解机器、治具是否保养；,5,分钟了解本日之不良品及产能；,5,分钟问慰员工并指示明日工作。,报告与数据整理，填写三大报表：点检表,/,生产日报,/,品质日报，工作日记、交接记录,36,.,2,、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：,检查工艺执行状况,检查设备运行状况,检查标准化作业实施状况,检查产品品质状况,及时发现变化点，事前对应,我要认真操作，认真检查，争取做到产品,100%,合格,仔细检查看有没有问题！,37,.,3,、报表填写,生产,1,、材料确认及物流台帐,2,、产量核算及确认,3,、进度确认,品质,4,、不良及报废统计,5,、,P,管理图,6,、品质状况,7,、个人业绩统计,出勤,8,、人员考勤,(,请假、旷工、迟到、早退、加班等,),效率,9,、工时统计（含支援、受援、早会、学习、换型、故障、调整、事故、待工、待料等）,10,、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）,其他,11,、交接记录及其它报表,38,.,记录确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。,班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。,是否按要求的时间实施了检查,是否按要求的频度实施了检查,是否按要求进行了记录,记录是否及时、正确、完整,从记录中发现员工的不足之处,必要时对员工进行针对性指导,不遵守就是事故必要时抓典型,39,.,当日工作总结,计,划,实际,正,常,异常,与计划对比,与正常对比,处理对策及结果,遗留事项,交接要点,（提醒、要求等）,40,.,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我的认知,人员管理,设备管理,物料管理,方法管理,环境管理,管理功能,日常管理,班组长的基本职能,41,.,质量管理,成本管理,交期管理,安全管理,发掘问题,分析问题,改善问题,机能管理,问题排除,班组长的的基本职能,42,.,团队沟通能力训练,问题员工处理,人际关系,领导协调,提案改善与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能,43,.,知识,工作,责任,改,善,技,巧,领导技巧,教导技巧,工,作,关,系,JR,工,作,方,法,JM,工作教导,JI,班组长应具备的知识与技能,44,.,工作就是培训,在未来,10,年的商战中，最重要的武器是,竞争能力,，,适应能力,和,创新能力,，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。,45,.,工作教导四个阶段,第一阶段 学习准备,一、使他平心静气,二、告诉他将做何种工作,三、查知他这种工作认识的程度,四、造成使他对学习的气氛,五、使他进入正确的位置,46,.,第二阶段 传授工作,一、,员工教育三步骤：,将主要的步骤一步一步地：,讲给他听；写给他看；做给他看。,说给他听；做给他看；让他做做看。,我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！,持续维持、改善、使其变成,“,习惯,”,的一部分。,二、强调要点,三、清楚地、完整地、耐心地教导,四、不要超过他的理解能力,47,.,第三阶段 试 作,一、让他试作,改正错误,二、请他一面试作，一面说出主要步骤，,再让他做一遍，同时说出要点,三、确实了解为止,第四阶段 考验成效,一、请他开始工作,二、指定协力他的人,三、常常检查,四、鼓励发问,五、逐渐减少指导,48,.,工作教导应有的理念,人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养,.,教导他，就能领导他,.,教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感,.,始于教育终于教育,.,子不教父之过，责任在我,.,教导的领域,知识、技巧、思想、行为、价值观,.,不能再学习叫文盲,.,缺乏干劲教导无用,.,成就感可以弥补一切,.,教导则自己的成长却更大,.,做出来才叫做学问,.,透过教导达成绩效,.,工作内教导更重要,.,管理者要有,教育家的胸怀,.,49,.,班组长素质指引,-,以身作则,我以我的行为表现获得下属的尊敬。,我所提倡的，我必以行动来实现,我承认我的缺点。,我会对我的缺点作出补救。,我会保持我的幽默感来对待我的下属。,当我犯错时，我会承认是我的错误。,我会对男性与女性下属一视同仁。,50,.,合格班组长素质,01.,保持积极的态度、,02.,高精力水准、,03.,个人的热情、,04.,正直、,05.,责任、,06.,以身作则、,07.,心理马力、,08.,领导能力、,09.,追随的能力、,10.,缺乏个人问题、,11.,人际技巧、,12.,持你的幽默感、,13.,精神恢复能力、,14.,事迹记录、,15.,大的欲望、,16.,自律、,17.,创意、,18.,弹性、,19.,看见“大幅图象”、,20.,直觉,51,.,职 业 生 涯 生 命 期,探索期,建立方向,维持,退休,再向上,试行,晋升,停滞,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65,52,.,生产现场改善,53,.,班组长,实施标准、提高标准，持续改善指引,我懂得建立一套清楚的工作表现标准。,我会传递工作表现标准给我的下属。,我坚持既订的工作表现标准必须达成。,我会尝试改善低于标准的工作表现。,54,.,现场管理之屋,团队合作 士气强化 自 律 目视管理 质量圈 提案建议,利润管理,质量管理,成本管理,物流管理,工人的作业,信息,设备,产品及材料,标准化,5S,，安全（良好的厂房环境维护）,消除浪费,55,.,现场管理的金科玉律,1.,当问题（异常）发生时，要先去现场。,2.,检查现物,3.,当场采取暂行处置措施。,4.,发掘真正原因并将之消除,。,5,标准化以防止再发生,56,.,标准的主要特征,1,代表最好、最容易与最安全的工作方法,2,提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法,3,提供了一个衡量绩效的方法,4,表现出因果之间的关系,5,提供维持及改善的基础,6,作为目标及训练目的,7,作为训练的基础,8,建立成为稽查或论断的基础,57,.,标 准 化,人员、设备、材料、方法、环境,58,.,（,1,）有关人员的,“,标准,”,组织架构及组织图：说明,指挥链,，谁对谁必须负责,工作说明书、工作分析,人员编制基准,本班组工作是什么？,固定的（每天、每周、每月），,不固定的,工作说明书,每个工作现行作法是不是最省时、省力？,作业标准书,59,.,如 何 提 高 生 产 力,“,投入”“产出”,当以较少的“投入”,(,如人力资源、设施和材料,),，生产出相同的产品“产出”,(,如产品、服务、收益及附加价值,),，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了,将劳动力、机器设备、材料做最佳的计划、控制与调整，使其发挥最大的效率。,降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。,60,.,1,、各工序设定作业标准时间，标准产量，实施结果与设立之目标相比较。,2,、掌握设备余力，或改进其产能，或于瓶颈所在添购设备，以增进全部设备之使用效率。,3,、不断的改善制造技术，以缩短制程时间。,4,、妥善合理的人员配置。,5,、设法降低在制品存量及生产周期，扩大产能并提高合格率,6,、设立奖励制度激励员工，改善管理体系，降低请假、辞职。,7,、建立合理化组织如品管圈、无缺点运动、目标管理，使员工愉快工作。,8,、加强现场作业人员的教育训练。,实施方法,61,.,周生产计划之准备,1.,人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量,2.,机器：机器是否够用，产能是否很快提升，有无其他异常,3.,工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。,4.,物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。,5.,生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。,6.,品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。,7.,培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。,62,.,生产能力,(,产能,),生产力,操作者达到生产定额，生产设备及人力管理得当和停工时间最少。,正常产能：,历年来生产设备的平均使用量。,最大产能：,生产设备最大产量或所能安排的最高负荷量。,生产主管要对,产能分析,和,控制,，了解计划产能和实际有效产能之间的差距。,有效产能,是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的工时损失及非直接加工所造成的工时损失。停机时间包括机器维护、检验、待料等耽搁。,63,.,人工机器、利用率,实际人工机器小时,100,450,100,78,最大人工机器小时,576,生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。,生产定额完成率：实际完成工作量生产定额,人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。,例：,某部门设备,6,台，每周工作,6,天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：,6,（台机器）,8,（小时班）,2,（班天）,6,（天周）,1,（每机一人）,576,人工机器小时周,而在某周实际使用,450,人工机器小时周,64,.,生产力 生产定额完成率,人工、机器利用率,100,75,78.1,100,58.6,实际完成工作量（,300,件）,75,生产定额,(400,件,),生产定额完成率,65,.,生产力测定,例,1,：,一个五人作业小组，在一个月里生产了,500,个单位量的产品，所花的劳力为,880,个单位（这里采用的单位是小时，,5,人,22,日月,8,小时日,880,人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。,（,1,）,生产力,500,单位产出,880,单位劳力,0.57,（单位产品人、时）,（,2,）,生产力,500,单位产出,5,个工人,100,（单位产品人、月）,66,.,例,2,：假定第二个月这个小组生产了,600,单位产品。而所用的劳力为,800,单位（,5,人,20,日月,8,小时日,800,人、时月），这时生产力为：,（,1,）生产力,600,800,0.75,（单位产品人、时）,（,2,）生产力,600,5,120,（单位产品人、月）,67,.,例,3,：,除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。,第一月,第二月,指数,数量,价格,数量,价格,1,产出（单位量）,500,1000,600,1000,120,2,投入（工人）,5,2,100,3,投入（工时）,880,15,800,15,90.9,4,投入（材料）,1000,150,1250,150,125.0,生产率,5,每个工人产出（,12,）,100,120,120.0,6,每小时产出,(13),0.57,0.75,131.5,7.,每单位量材料的产出（,14,）,0.50,0.48,96.0,8.,多要素生产率,(,用价格、成本衡量,),500,（,1000,）,600,（,1000,）,3.013.06,0.98,降低,2,880(15)+,1000(150)=3.06,800(15)+,1250(150)=3.01,68,.,结果表明,第二个月产量提高,20,，工时减少,9,，所用材料则多,25,。每个工人产出提高,20,，每个工时的产出提高,31.5,，而单位材料投入所得到的产出则减少,4,，即第二个月比第一个月多用了,4,的材料，两种要素综合生产率降低了。,69,.,生产管理频率控制,对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时,。,（短时距排程法,SIS,）,70,.,生产周期管理,“,生产周期,”,简称,CT,。,以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。,这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用,CT,这一重要指标。,71,.,（,2,）有关的设备,“,标准,”,工艺设备管理标准,设备的选用与采购评估 设备的安装与测试,设备档案清册的建立与维持 设备维修、保养作业规模,设备的报废手续,工艺设备保养标准,设备机械、电气结构图 常见设备故障的紧急处理对策,保养设备维修项目,工艺设备操作标准,操作所须工、模、夹、治具 简易问题与处理对策,操作步骤与注意事项,其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准,72,.,（,3,）有关材料的,“,标准,”,材料组成明细表（,BOM,）,产品转、调拨作业标准,材料、半成品、成品品质质量标准,成品入库作业标准,领、退、补料作业标准,73,.,（,4,）有关方法的,“,标准,”,生产计划与管制作业标准,作业指导书（,WI,）或作业标准书（,SOP,）,制程工序标准,产品标准工时表,工具布置标准,工作研究,(IE),作业标准：,程序分析、操作分析、动作分析,(,动作经济原则,),时间研究,不合格品控制程序、矫正与预防措施控制程序,质量管制七手法、小组问题分析与解决作业标准,提案改善作业标准、目标管理作业标准,74,.,以“动作经济原则”检查表为改善工具,削除不需的动作,1.,可否剔除寻找或选择某些东西的动作？,2.,可否剔除需要作判断或特别注意的动作？,3.,可否剔除将工作从一只手转换到另一只手的动作,减少眼球动作,1.,可否用听觉来代替视觉的动作，以确认所需要的东西？,2.,可否用灯信号？,3.,可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？,4.,可否使用不同的颜色来标示？,5.,可否使用透明的箱子或盒子？,75,.,合并作业,1.,可否在移动工作过程中，同时完成作业动作？,2.,可否在移动工作过程中，同时也作检查？,改善工作场所,1.,可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？,2.,可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？,改善工具、夹具和机器,1.,可否使用较易取出零件的零件盒？,2.,可否将两种工具结合成一种工具？,3.,可否用按钮来替代手把，以便能用一个动作即能操作机器,76,.,解决问题之技巧,传统的问题解决模式：,严厉,反抗,舒缓,低效,严厉,77,.,只有已经倒闭的企业才没有,“,问题,”,！,一个企业也好，一个班组也一样，身为一位,“,主管,”,、,“,干部,”,，其实最大的任务所在，就是,“,解决问题,”,！管理的技巧也可以说是解决问题的技巧。从问题中健全机制，从问题中学习成长，从问题中理解自我。,何谓,“,问题,”,？,没有达到目标的就是问题。,面对问题的态度：,解决：提出最好的解决对策,化解：变更目标或标准以消除问题,妥协：提出满足对方的解决对策,回避：等待别人提出解决对策,问题：,78,.,解决问题的十小步骤：,1.,问题描述,：问题内容是什么？是谁发现或发生在谁？何时发现发生？何处发现发生？如何发现？,2.,问题检讨,：,为什么是问题？影响、标准 程度、成本,观察：三现五原则：亲临现场；查看现场；面对现实。适时把握现场状况；查明原因；找出适切对策；确认效果；处理资料回馈原单位。收集客观数据,3,.,问题深化发掘,：,4.,问题确认、界定：,5.,原因分析：,6.,对策拟定：,7.,对策分析：,8.,实施追踪：,9.,效果确认：,10.,再发防止：,79,.,现场管理之工作守则,1,要有积极达成目标的魄力。,2,正确进行作业计划与准备。,3,依照决定,计划,进行管理。,4,指导员工正确的作业方法。,5,加强整理整顿防止灾害，提高生产稳定性。,6,保持高度警觉性排除工作障碍，提高合格率。,7,积极设法提高生产效率。,8,与员工共同努力，改善作业，降低生产成本。,9.,不断吸收新知，教导员工活用在工作上,。,80,.,整理、整顿、清扫、清洁、教养,在,5S,是正确工作的第一步,S,81,.,1S,首先掉弃不要的东西空间效率化,整 理,(,清理、结构化,),82,.,身旁有无不要的东西,5S,是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。,整理是区分,生产线：,不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令,（服从价值、停置是浪费）,工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。,要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。,经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。,83,.,何 谓,红牌子作战？,实行红牌子作战,目视的整理,不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。,红牌子作战是企业生存的基础。,84,.,红牌子基准的决定,将出现：,“,丢了好浪费,”“,好不容易才做出来,”“,可能以后还有机会用到,”,等。舍不得说不要，是人之常情。,为了切除这些人情，就有必要制定,“,要,”,和,“,不要,”,的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,生产计划在未来一周内要使用的东西是必要的，其他就是红牌子,。,1,周内,2,周内,现在,要 红牌子不要,严格的工厂,85,.,区 分,1.,原材料,2.,在制品,3.,半成品,4.,制品,5.,机械设备,6.,模具、治具,7.,工具设备,8.,其他,品 名,代 码,数 量,个,金 额,元,理 由,1.,不要,2.,不良,3.,不急,4.,料头料尾,5.,不明,6,、其他,处理部门,部 课 班组,处 理,1.,丢弃,2.,退回,3.,移动至红牌子放置场已完成,4.,别的方式保管,5.,其他,年 月 日,贴付：年 月 日,处置：年 月 日,整理号码,红 牌 子,86,.,要冷眼观看事务！,贴的时候要象恶鬼一般严历！,粘贴红牌子：,不能让当事人自己粘贴！,心理准备现场的人,对什么东西都会说,“,要,”,！,不能听现场的藉口！,要狠下心来！,“,不知道,”,就是红牌子。,牌子数就是实力！,贴红牌子必客观。有问题就要粘上红牌子！,87,.,2S,其次是决定物品放置场所,时间的效率化,整 顿,(,系统化,),88,.,整顿,“,不同意见,”,是,5S,的第一步,整顿就是定位置、定品目、定数量。,整顿是,控制物流,。,需要的东西摆置，任何人立即可以取到的状态。,整顿使,“,寻找,”,消失。,整顿是物品放置方法的标准化,物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。,抑制库存，防积压资金。又可防止短料、缺零件，造成交期延误。,没有整顿的话，可能产生的浪费：,找寻时间的浪费,工程停止，等待的浪费,认为没有了，过量采购的浪费,计划变更而产生浪费。,交期延迟而造成浪费。,整理整顿做得好，工作效率步步高,89,.,物所处的状态类型,物所处的状态，通常可分为三类：,A,型：,指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。,B,型：,指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。,C,型；,指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产,(,工作,),无关的物仍放在生产现场，影响工作。,我们总是希望物始终处于,A,型状态，对于,B,型则希望采取整顿措施，使其达到,A,型状态；对,C,型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除,C,类状态。要使物处于,A,型状态，关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办法和制度。,90,.,将现场色彩化油漆作战,画线,通道原则：,黄线为禁止踩踏,区隔线是命线,出入口用虚线,放置线：,91,.,定 置 管 理,要考虑将,“,物,”,放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了：,是否满足放置目的的要求；,是否能有利于提高生产效率和工作效率；,是否有利于安全生产；,放置物能否标准化，以及放置的方式和,“,物,”,的使用方法是否结合实际，是否适用。,以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能,“,定置,”,。,92,.,定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。,种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。,定置图设计,93,.,定置管理检查与考核,定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。,必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。,定置管理的检查与考核一般分为两种情况：,定置后的验收检查,检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。,定期检查与考核,定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度,。,94,.,定置率,例：在某生产现场中必须处于定置状态的工具,60,种，现已全部处于定置状态，则其定置率为,100%,。如果有,15,种没有处于定置状态，则其定置率为,75%,。,把现场必须定置的,“,物,”,的类别规定齐全，避免漏项。如现场的成品、半成品，在制品，不良品，机床设备附件、原材料、辅料、刀具、夹具，量具，工位器具、设备调整修理工具等都是需考虑定置的,“,物,”,。然后清查被定置的有多少，数据要准确可靠。,定置率,实际定置物品个数（种数）,100,定置图规定定置物品个数（种数）,定置率的计算公式：,95,.,如果你被问到,“整顿是什么？”,整顿 就是 标准化,!,三定是整顿的关键,96,.,谁都可以迅速的,标准化,在那里定位,（,2,）拿取,（,3,）归还,（,1,）,知道,有什么定名,有多少定量,3,定,一个出发点 三个要点 三 定,97,.,3,个水准,初级水准：有表示，能明白现在的状态；,中级水准：谁都能判断正常与否；,高级水准：管理方法（异常处置）都列明。,目视管理,98,.,放置名称,机械加工前,放置场,放置场号码,A01,11,2,制品名,壳 体,制品号码,5671,铸造 机械加工,数 量,MAX,MIN,10 2,挡 当,山 田,前工序,后工序,在制品放置场也附上看板,99,.,物料看板：,a.,车间物料处存放看板：,对每个物料的包装容器，箱子贴上物料卡，必要时要求供应商配合。入库的产品也都必须有明显的物料卡。发到车间的物料都必须有物料卡。,b.,库存物料：,每个物料都必须有,“,卡,”,，每张卡都有物料名称，及时填与何时入库、何时出库、结存多少、数字明确，并有最大库存及最小库存表示。,100,.,c.,常见的物料堆放方法,五五堆放法：,根据各种物料的特性做到,“,五五成行，五五成方，五五成串，五五成堆，五五成层,”,使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送,。,六号定位法：,按“库号，仓位号，货架号，层号，订单号，物料编号”等六号，对物料进行归类叠放，登记造册，并填制,物料分布图,便于迅速查找物料,。,101,.,“,下班五不走”,不清扫周围环境不走；,不保养机床设备不走；,不整理好工具箱不走；,不堆放好已加工零件不走；,不填好原始记录不走。,102,.,3S,将日常清扫成为顺序化,点检的维持和改善,清扫,(,清洁、洁净化,),103,.,清扫,：,清扫的最高境界系塑造,“,无故障率的工作场所,”,。,随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。,将设备保养得锃亮完好。机械的清扫就是点检。,目的：,消除污秽，确保员工的健康、安全卫生，,早期发现设备的异常、异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障。以达到全员预防保养自主保养的目的。,自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才是专业。,清扫并非指单纯的打扫、扫除，应当作加工工序的一个重要部分。,104,.,4S,维持清爽的现场,工作环境的保持,清洁,(,规范、标准化,),105,.,清 洁：,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。,经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。,目 的,：,成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。,说明,：,清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。,为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之,“,清扫,”,，而,“,长期保持,”,这种状态就是,“,清洁,”,将设备,“,漏水、漏油,”,现象设法找出原因,彻底解决,这也是,“,清洁,”,，是根除不良和脏乱的源头。,5S,一旦开始推动后中途不得含糊半途而废。半途中止则又增加了另一个污点。要维持整理、整顿、清扫的既有水准。,106,.,5S,建立一个能用眼睛看得见的工作现场,人员遵守规定的原则,素养,(,教养、自律性,),107,.,5S,的根本目的是提高人的素质,合格员工从严格遵守规章制度开始。,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，,并养成一种习惯。,修养强调的是持续保持良好的习惯。,培养良好素质习惯的人才。,铸造团队精神。,讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。,108,.,遵纪守法,遵守规范,按章操作,守时守诺,好习惯是好工作的基础,习惯是培养出来的,习惯在改善中良化,言传身教对习惯培养很重要,习,惯,109,.,“,打招呼”是教养的第一步,“,早上好,”,开始工作每一天。,保持素养心，天天好心情,5S,