多技术融合推动企业业务流程管理智能化.pdf

?4|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 录录?!?报告综述报告综述#!$?从流程执到分析决策，从流程执到分析决策，BPMBPM 向流程脑进化向流程脑进化#%&?流流程中台实现流程全命周期管理与能复程中台实现流程全命周期管理与能复#!$%?结语结语#!关于爱分析关于爱分析#!(研究咨询服务研究咨询服务#!)法律声明法律声明#$*5|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告?报告综述?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 1!报告综述报告综述?流程数字化，是指通过信息技术和数字化具来对企业的业务流程进管理、优化和执。这包括将各种环节、步骤、决策点等转化为数字化的流程，以便实现更效、更准确、更可控的业务操作。流程数字化的核标是提升业务效率、降低错误率、加强数据的可追溯性和监控能，从更好地持组织的业务运营。?从技术架构度，流程数字化市场可以划分为平台层和应层，具体市场划分详下图。?围绕流程运全命周期，包括流程设计、流程建模、流程优化、流程监控和流程执五个环节，平台层包含 BPM、流程挖掘、流程中台、OA 等特定市场。应层是指向垂直业和通场景的流程数字化解决案。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 2 图 1：流程数字化市场全景地图?本报告重点研究 BPM 和流程中台两个特定市场。经过多年建设实践和发展，BPM 已经成为企业流程管理的主要基础设施，同时也在不断进化。随着企业流程管理需求复杂度的提升，以及智能、流程挖掘等多种流程管理技术和具的融合，流程中台成为流程数字化的重要发展趋势。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 3?从流程执到分析决策?BPM 向流程脑进化?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 4#从从流程流程执到执到分析分析决策决策，B BPMPM 向向流程脑流程脑进化进化?随着企业数字化转型和流程管理向深，如何挖掘数据价值以赋能流程管理成为新命题。?，在数字化阶段，企业对 BPM 的需求不仅局限于通过业务流程管理执来实现流程执管控和效率提升，还希望进步实现数据驱动的流程优化和智能决策。另，BPM 作为企业流程管理的基础设施，本沉淀了量的企业流程数据，这些数据的价值有待挖掘。?在此背景下，企业的 BPM 平台正在向“流程脑”进化，基于流程数据整合与分析，提供数据洞察、流程监控、流程检查等能，实现对企业流程的智能监测和优化。通过对业务流程数据的分析，辅助企业管理者实时获取数据，全掌握企业经营管理状况，并获取决策撑。?以最基础的发票报销流程为例，传统流程管理模式下，审批负责只能看到张待签字的纸质单据，但要做出是否审批的决策，则需要与报销沟通获取相关信息才能做出判断。基于数据分析能的数字化流程管理平台，应当能够基于各系统流程数据的打通，动追溯报销费情况、业务情况、客情况、项情况等相关数据，结合审批规则，辅助审批负责做出决策。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 5 案例案例 1:?1:?TCLTCL 华星依托蓝凌华星依托蓝凌 MKMK-BPMBPM 平台实现流程数字化转型，赋能企业跨部、跨平台实现流程数字化转型，赋能企业跨部、跨系统协作系统协作?当前全球正经历产业格局重构，中国制造业的应型创新突猛进，科技实和创新能不断提升。在质量发展的带动下，多家创新型科技企业规模不断扩。伴随着企业快速扩张，管理复杂度也不断提，企业原有的流程管理模式难以满跨部、跨区域、乃跨国协作的需求。?制造业企业经历短时间快速扩张后，流程管理问题逐渐凸显。制造业企业通常存在以下流程管理问题：?n 缺乏全流程梳理和规划，关键业务运转效能低下，沟通成本；?n 流程系统旧，配置化程度低，定制开发和运维成本；?n 流程引擎之间不能实现信息共享；?n 只考虑系统功能，数据安全性较弱；?n 移动端开发能薄弱。?流程问题导致企业运成本过，制造业企业亟需优化现有流程，解决跨组织、跨系统协作中管理效能低下的问题。?TCLTCL 华星希望升级流程管理平台，解决企业规模快速扩张带来的管理难题华星希望升级流程管理平台，解决企业规模快速扩张带来的管理难题?TCL 华星光电技术有限公司（简称 TCL 华星）成于 2009 年，是家专注于半导体显领域的创新型科技企业。作为全球半导体显头之，TCL 华星在国内外设有多家基地，拥有 9 条板产线、5 模组基地，投资额超 2600 亿元。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 6 制造业企业的流程痛点同样也是 TCL 华星需要解决的问题。随着全球液晶板业重组整合加快，TCL 华星也不断扩企业规模，随之来的是管理复杂度提升，如跨部协同场景增加。TCL 华星内部有多套流程引擎，部分由 IT 团队研，部分来多家供应商。错综复杂的系统给 TCL 华星带来以下流程痛点：?图 2：TCL 华星的流程痛点?上述痛点对 TCL 华星的业务运作造成了不可忽视的影响。例如，数据孤岛的存在使得业务协同成本、效率低，导致企业难以把握客需求，新品上市速度降低。TCL 华星亟待转变 IT 运营模式，通过引流程管理平台，实现 IT 架构升级，更好地服务于跨部协作，并梳理出以下需求：?n 推动流程更深、更精准优化，各环节业务协同提效；?n 深化智能制造，加快新品上市，快速响应客需求；?n 集约化产管理，多地研发、产和运营数据共享；?n 推动运营变，实现“效率领先”战略可持续。?TCLTCL 华星选择蓝凌作为合作伙伴，打造核业务能管理平台华星选择蓝凌作为合作伙伴，打造核业务能管理平台?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 7 TCL 华星根据上述需求，开展 BPM（业务流程管理）产品选型作。在项 POC 阶段，TCL 华星的主要诉求是验证流程引擎的运和集成能，如接歧义性、流程运状态等，并使套真实的业务系统与竞标商的 BPM 系统对接。在此过程中，蓝凌 MK-BPM 能够提供开箱即的具，TCL 华星的 IT 员只需完成简单的对接，即可实现流程引擎授权。与以往需要 IT 员接的式开发相，有效降低了系统集成成本。?TCL 华星项负责认为，蓝凌 MK-BPM 系统不仅能降低集成开发作量，还能够基于统的流程引擎，进流程数据统计和分析。此外，MK-BPM 的流程运更加灵活，其复杂流程运能与 TCL华星的需求度致。MK-BPM 的分级授权也是蓝凌的亮点，不仅能根据的群体下放运维权限，还能做到系统之间数据隔离。经过全评估后，TCL 华星最终选择蓝凌作为合作伙伴。?项开始后，蓝凌对 TCL 华星的企业流程进了全梳理和评估，根据 TCL 华星流程痛点中的数据孤岛、效能低下等问题，总结出以下项痛点，并针对性地设计了解决案：?表格 1：项痛点&解决案?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 8 根据项解决案，蓝凌将 MK-BPM 标准产品以本地化部署的式交付给 TCL 华星的技术团队。在此过程中，蓝凌负责规划系统集成案，并执 MK-BPM 系统与 TCL 华星第套流程引擎的对接作。?项落地过程中，“教练式”的交付模式是难点。TCL 华星希望采购蓝凌 MK-BPM 系统后，具体的流程实施由企业内部 IT 员执，避免对商产依赖。因此，蓝凌需负责为 TCL 华星的培训团队提供培训服务。在项落地过程中，尽管蓝凌有产品配套的实施档，但涉及到代码开发问题，档难以覆盖所有操作。为此，TCL 华星要求蓝凌提供更详尽、易于学习的资料，便于在企业内部推。针对这需求，蓝凌为 TCL 华星开发了套线上教练系统，于 MK-BPM 流程操作指引。该系统在 TCL 华星内部反馈良好。如今，蓝凌已将上述流程操作指引编标准化产品当中。?TCLTCL 华星基于华星基于 MKMK-BPMBPM 系系统深化业务流程数字化，提运营效率，助创新平台效能提升统深化业务流程数字化，提运营效率，助创新平台效能提升?经过两个零天的系统对接和 IT 员培训，该项顺利上线。TCL 华星基于蓝凌 MK-BPM，打造华星核业务能管理平台，深化业务流程数字化，提了运营效率，助智慧研发、智慧供应链、智能制造等创新平台效能提升。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 9 图 3：TCL 华星核业务能管理平台架构?系统上线之后，数量达 4.3 万。前 TCL 华星核业务能管理平台有近 200 个流程模板，18万流程实例。在不改变原业务习惯的前提下，蓝凌通过 API 实现业务系统与 MK-BPM 的深度融合。MK-BPM 不存储业务数据，只提供流程驱动服务。使者可通过配置化操作完成，需代码编写。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 10 图 4：TCL 华星核业务能管理平台运效果?此外，该项使 TCL 华星集成效率幅提升。以企业职业卫安全管理系统 EHS 为例，只需 6 步操作，即可完成 MK-BPM 与该系统的流程集成，从实现 EHS 审批能升级，以及其他异构系统与该系统的端到端业务协同。?TCL 华星项负责认为，该项有效改善了企业流程管理效率，解决了企业规模扩导致的管理难题。TCL 华星在蓝凌的帮助下突破了协作场景限制，在数字化时代更顺畅地实施企业数字化转型。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 11?流程中台实现流程?全命周期管理与能复?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 12$流程中台流程中台实现流程全命周期管理与能复实现流程全命周期管理与能复?流程中台，是指集成 BPA、BPM、iPaaS、流程挖掘等具，具备流程全命周期管理能的企业级流程能共享与服务平台。?为适应瞬息万变的市场环境，企业需要及时调整业务，开发新流程。根据具体业务需求，企业会在流程命周期每个阶段使专的开发和管理具，但流程具之间缺乏协同性，导致企业流程管理效率低下。此外，不同流程具独使，会出现流程能复率低、流程开发能浪费的情况。因此，企业逐渐转向流程中台，希望通过整合流程管理和动化具，实现流程能复，并提流程全命周期管理能。?企业对流程中台的需求体现在流程全命周期管理能和流程能复两。?图 5：企业流程中台的流程全命周期?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 13，流程中台将企业所有流程服务纳能复平台统管理，企业需要从流程治理、开发、动化、集成和优化五个管理企业流程，并使流程中台统筹各阶段所需流程具，提供流程全命周期站式服务。?另，流程中台需要将常流程组件、RPA 等进封装，允许企业以拖拉拽式迅速构建或调整流程，实现流程能复。?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 14 案例案例 2:?2:?扬江药业搭建业务流程中台，实现跨组织、跨部、跨系统和跨扬江药业搭建业务流程中台，实现跨组织、跨部、跨系统和跨的业务流程动化的业务流程动化?疫情对包括制药业在内的各各业带来巨冲击。作为中国制药业的头部企业，扬江药业更加迫切地感受到，公司整体管理体系需要跟上市场的快速变化。?疫情压下，扬江药业的软件应系统难以满业务需求，改造升级迫在眉睫疫情压下，扬江药业的软件应系统难以满业务需求，改造升级迫在眉睫?扬江药业集团创建于 1971 年，集团总部位于江苏省泰州市，现有员 16000 余，旗下20 多家成员公司分布泰州、北京、上海、南京、州、成都、苏州、常州等地；营销络覆盖全国各省、市、治区。?此前已经成功实施的 SAP?ERP、QMS、DMS、WMS、LIMS、SRM、CRM 等软件应系统，论在功能的覆盖和灵活度上，都不能完全满扬江药业集团前企业流程优化和业务提升的需求，且系统间都是孤存在的。业务的多变性决定了需要由更灵活更智能的业务中枢处理机制来引领未来企业管理发展趋势的转型向。?新冠疫情推动医药企业数字化转型要做得更加彻底，利强有的数字化转型具，打通企业内务部的数据价值链，以技术创新、产创新、管理创新等段保持在制药业中的持续领先。?在此背景下，扬江药业邀请 IBM 态伙伴上海德慧信息技术有限公司，启动了业务流程动化项的规划与设计作。?扬江药业扬江药业实现跨系统的调和复，以积化的式组装出新的功能与流程实现跨系统的调和复，以积化的式组装出新的功能与流程?项覆盖扬江药业的财务、事、经营、产、研发等各个领域。在商帮助下，扬江药业对业务流程进了全梳理，归总为政办公流程,?业务运营流程,?资源流程,?财务资|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 15 流程,?审计监督流程,?信息技术流程,?研发产流程,?市场销售流程,?分销流程,?零售流程,?质量管理流程,?采购中流程,?物流中流程以及项管理流程等 14 类 300 多个细分项。接下来，项组利 IBM?Cloud?Pak?for?Automation 开放出原有应系统中的业务功能，实现了跨系统的调和复，以积化的式组装出新的功能与流程，形成全新的扬江企业业务集成平台。?2020 年 5，期项正式上线，经过 3000 多时运，从作效率、流程持业务复杂度等均取得了很程度的提升。例如，在员职流程，没有实施流程动化之前，新员从得到 Offer、报到、最后进作状态，需要数天才能分配到作。现在，新员得到 offer 以后可以在线提交材料进预先登记，只有制药业特殊的体检等环节需要现场进外，其余的包括薪资确认、电合同审批、宿舍分配、邮箱创建，内部办公系统开通等都会通过动化式进处理，让员在职当天就可以进作状态，提升了职体验。?项经验总结项经验总结?1.?项中的各理念统，沟通顺畅。在项之初，上海德惠与扬江 CIO、业务部、财务部负责在战略层达成致：上下进业务战略规划，明确阶段标。?2.?采减少对原有 IT 资产的冲击的理念，此法所获得的企业业务集成平台，既保护了扬江药业原有的 IT 资产，可以让现有的应系统最化的发挥它们的功效和能，使所有的IT 系统、应系统与系统平台和谐、缝地形成个整体。且，此种实施法还是种循序渐进的、由浅及深的过程，对企业现有的常业务与应系统不会带来冲击与影响，并且会将以往企业实施较变时对管理者和业务员造成的作障碍减最少，极地调动了企业管理者和员的积极性和兴趣，对新流程的认同度和参与度涨。?参考资料：公开资料?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 16?结语?|2023 爱分析 流程数字化应用实践报告 17%结语结语?爱分析认为，超动化是流程数字化未来的发展向。超动化指利 RPA、iPaaS、AI、低代码、BPM、流程挖掘等动化技术，实现组织端到端流程动化以及新业务流程快速编排，帮助组织提升效率、创新能和客体验的平台产品或解决案。?企业的超动化实现之路需要经历由浅深的四个阶段：任务动化、流程动化、运营动化和运营主化。任务动化主要解决开发、审批、集成等单点型问题，任务动化为企业运营赋予“神经元”。流程动化通过跨业务/部/系统/平台，解决企业线条型问题，流程动化为甲运营赋予?“局部神经”。运营动化构建可组装的作流，甲实现新业务快速编排，运营动化为甲运营赋予完整、灵动的“神经系统”。?模型或将带动超动化进第四阶段运营主化。在该阶段，AI 由具升级为超动化“脑”，来控制运营动化阶段的“神经系统”。届时，企业运营式将产变。?22|2021 爱分析 数据智能平台实践报告?