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《影响力2》读书心得

《影响力2》读书心得篇1

假如你想变化世界，必须先变化人们行为;假如你要变化他们行为，必须首先变化他们思维方式。

我们寻求平心静气，这就是问题所在。

找出关键行为

仅仅努力还不够;你必须懂得要做什么，然后为之努力。

影响力大师们关注是行为。 /*行为是影响力发挥作用支柱

少数行为可以带来巨大变化。 /*关注关键少数。

假如你不能立即明白专家们叫你去做事情，那么他们给提议就过于抽象，也许暗含许多也许行为，其中大多数是错误。

1.当面临众多也许选择时，谨慎地寻找那些关注关键行为方略;

2.发现并变化少数关键行为;

3.找到补救行为;

3.1假如他们进行艰难谈话前，申明互相尊重、为共同目互相沟通、临时遏制情绪、避免过于激动，那么未来则截然不一样。 /*前提比内容重要

3.2勇于开展同行避之不及对话; /*直面关键问题需要技巧，更需要勇气

3.3.积极而巧妙地对上司提出质疑;

3.4.真诚地看待职位较低同事。

变化影响思维方式

克服恐惊最佳措施就是直面所畏惧事物，然后试着控制它。

当试图使人们变化行为是，可以鼓励他们以不一样方式思考，而无需批判他们所有观点。

学术上精简剥离了自已思想中丰富情感细节，只留下枯燥、干瘪而稀少抽象概念，无法传达思想中绝大部分细节。

树立专业性权威和动机纯正形象。

替代经验

1.故事变化思维

1.1. 将故事中人物设定为你听众或观众熟知人;

1.2.让观众想像正在发生事情也会发生在他们自已身上;

1.3.保证你故事能提供一种同样可信、真实处理方案。

2.故事和经验相结合

2.1.让故事促使人们联想到自已个人经验;

2.2.反问我与否也能让这种事情发生

《影响力2》读书心得篇2

很长一段时间，人都非常浮躁，而近来发货事情太多，甚至连手机都懒得看。时间总是要挤出来，最关键是要让自已浮躁内心安静下来，因此在睡觉之前，我把手机关机充电去了，自已开着台灯静静看着书。看书居然变得很困难，视线在书本中划过，思绪却不能跟上。

我让自已每天看一章书，每章做一种小结，一本书再做一种总结。把某些心得写下来，供自已闲暇时翻翻，让空空脑海，慢慢装下些知识。

我不想长篇大论，只把自已认为好记录如下(第一张)

1、绝大多数人缺乏并不是变化事物勇气，而是变化事物技巧我们要总结这些技巧，在交际上，在生意场上。每一次失败、挫折都是技巧提高。

2、当我们把绝大部分努力用在事后补救，而非防止时，实际上就是在默默地宣布，我们不懂得怎样影响人们思想和行动，我们放弃了。我们要把精力放在事先防止、事先安排，这是最节省时间、精力和金钱方式，尤其对我们做生意时候要着重考虑。我们要做好计划、规划，我们要尽量避免将精力用在事后补救。

3、首先我们要怎样发现他人成功，然后怎样明确少数关键行为，最终，只要平常坚持执行，这些行为将保证我们获得成功张有为老师成功，名企业深度游学研修杜平等等他们成功均有均有他们关键行为，我们借鉴、模仿去做时候，我们也在逐渐走向成功。

4、观测他人行为会极大地影响我们自身行为这个就是楷模力量，在张老师学生群里，这种作用尤为明显。唯恐自已落后了。

5、影响力确实是可以研究、检测并掌握由于人是可以互相影响。

6、假如你想变化世界，必须变化人们行为;而假如你要变化他们行为，必须首先变化他们思维方式。思维决定了一种人行为方式。一种富翁思维和一种乞丐思维是不一样样，因此他们对于同一件事情见解是截然不一样。我们假如要将乞丐变成王子，那么必须首先让他思维是王子思维。

7、我们需要作出变化不要太激进我愈加赞同循序渐进方式来变化，没有什么事情是一下子变化，除非是哪种人生不能承受之痛。

8、我们在生活每个方面都必须这样做。每个方面我们都要视自已为影响力大师，由于我们要影响我们企业和企业里面员工。

9、那些方略注意不能是单一方略，世界是复杂，生意是复杂。

10、影响力方略本省并没有积极和消极之分我们一直致力于将其方略用于崇高事业我们要做积极做故意义。

《影响力2》读书心得篇3

组织动机：设计奖励机制

1、 我能接受任何批评，只要它是未经修饰赞美。艺术家诺埃尔考沃德

2、 外在奖励是第三选择

善意却适得其反奖励不胜枚举。它们失败重要原因在于，人们总是将奖励作为首选鼓励方略，以影响行为。

在合理得当变革努力中，奖励应排在第三位：首先将关键行为与内在满足感相结合;然后努力获得社会认同;最终才会考虑选择外在奖励以鼓励行为。假如你不谨慎地遵照这个次序，很也许会失败。

马克莱伯博士(Mark Lepper)及其同事研究发现：孩子在参与自已喜欢活动时(玩最喜欢玩具)得到奖励(最喜欢点心)也许会产生适得其反效果;试验对象一旦得不到奖励，不仅不会更积极地从事该活动，反而会减少活动次数。

过度辩证假说(the over-justification hypothesis)认为：假如人们因做自已本来就喜欢事情而获得奖励，他们会以旁观者角度看待它。想到自已行为，人们意识到自已会从这种活动中得到奖励，因而产生质疑，假如事情自身有趣他人为何提供奖励?因此，人们从由于爱好转而由于奖励而行动，一旦奖励取消就会减少从事该活动。

3、 明智地采用鼓励措施

保证所给奖励及时、令人满意且与关键行为紧密相连。一旦你这样做，奖励虽然非常小，也能协助人们处理某些顽固长期存在问题。

如问题少女收容所试图自杀率明显上升，通过鼓励方案：被收容少女假如试图自杀，那么她在接下来一周内就不能看电视，试图自杀率顿时下降为0;另一种明显例子就是常旅客对航空里程累积热衷。

4、 对行动越少越好

提供外在奖励时，假如你已扎实了之前动机源头话，奖励一般并不需要太大。重要是礼品背后意义而非礼品自身。奖励往往具有象征意义，它会激发许多重要社会力量，而远远高于奖励自身表面价值。

假如你满怀个人动机和社会动机完毕了自已工作，象征性奖励具有很大价值;假如你没有这些动机，外在奖励则会成为一种讥笑和挖苦。

微小奖励与关键行为亲密有关，并能规范关键行为。

5、 奖励关键行为而不仅是成果

对于复杂任务，最佳分解成一种个较小、可实现目，并不停对行为改善予以嘉奖;不要等到人们实现了惊人成就时才予以奖励，而要对行为上任何小进步都进行奖励。

奖励对成果和行为：有时候成果看上去好却也许是不合法行为导致，假如只奖励成果如产量则也许丧失更重要如质量;因此，假如不观测人们行为，贸然奖励很也许是不明智做法。

只奖励关键行为：人们可以控制行为，市场变化以及其他外部变量不一样会产生不一样成果;于是，影响力大师们不停观测并奖励支持重要关键行为。今井正明《现场改善》一书着重指出，日本人认为奖励付出和努力很重要，成果并不重要。

警惕分裂性鼓励措施：人们往往对自已发出信息不闻不问，于是总是心口不一，不知不觉地奖励了错误行为;许多组织均有一套完善奖励机制，但由于设计不妥，只会使人们产生错误行为;当行为出现混乱时，很也许是你自已设置奖励机制引起了问题。

6、 惩罚

做出明智选择：惩罚远不能保证产生积极强化效果， 也许会减少之前错误发生也许，但只是临时现象，并且成果无法预期，也许人们会在临时地压抑后故态重萌或刻意对抗;惩罚在使用无度时，还会带来有害情绪问题，如积极心理学家马丁塞利格曼(Martin Seligman)对习得性无助(Learned Helplessness)研究。

惩罚之前予以警示：运用惩罚而无需把握分寸一种措施就是给你试图影响人以警示，亦即予以明确警示，让他们懂得假如继续朝错误方向发展，将面临哪些消极后果，但这时不要予以惩罚。假如他们不再有不良行为，那威胁警告既发挥了效用，又使他们无需承担实际后果。

警示无效实行惩戒

组织能力：变化环境

1、 你是你所处环境产品。因此，请选择最有助于你朝着自已目发展环境。从环境角度审阅你生活。你周围事物与否有助于你获得成功?还是会阻碍你发展?企业家克莱门特斯通

2、 通过变化环境，而不是变化人，从而达到持久改善效果。

3、 很少有人会想到通过变化物理空间进而变化人们行为。我们一看到他人有错误行为，就但愿变化他们，而不是变化他们环境。我们只顾及事物人为一面，完全忽视了细微却强大原因影响，如一种房间大小、一把椅子高矮等。我们没有充足运用环境，有两个原因：

我们往往忽视了环境中强大原因;

即时我们意识到环境影响，却往往不懂得怎样应对。

4、 乔治凯林破窗理论：混乱环境会发出无声却强烈信息，鼓励反社会行为。一种没人修理破窗，表明没人负责也没人在意，这种小问题会引起更多混乱行为，包括暴力行为。

5、 怎样运用环境来提高影响力：

注意观测，提高察觉力;

目视化管理让无形原因变得清晰可见

信息会影响行为数据流重要性：

a) 依托数据来变化人们认知地图，避免表征直觉推理(representative heuristic)

b) 搜集和公布任何数据唯一目就是增进加强关键性为

空间最终要塞

a) 邻近性指是物质相邻性，对非正式接触和最终合作影响巨大

b) 距离使人们疏于互动，丧失非正式接触机会，甚至引起仇恨。

6、 让事情变得简单

聪颖生物都会使用工具由于聪颖生物会努力寻找措施让艰巨任务变简单

影响力大师不会一味地寻找措施鼓励人们继续从事平淡、痛苦、危险或厌烦活动，相反，他们会去变化事物，使人们更容易实践对行为(如同猿猴使用木棍招引蚂蚁同样)，并且，也会运用事物让错误行为更难执行(防错)