医药产品经理成长手册.pdf

目录 医药市场部理解.3 一、医药市场部要解决的问题.3 二、市场分析的关键因素.3 三、市场人能力模型（MSP）.4 医药市场部品牌策略分析思路.6 一、市场计划的策略性思考.6 二、市场策略分析的相关工具.6 三、市场部策略生成及项目设计流程.7 四、市场现状分析.7 五、生意来源分析（SOB）.18 六、竞争优势分析.31 七、目标人群分析.37 八、整合品牌策略.43 九、关键信息制定.44 十、目标制定与活动设计.45 十一、项目执行与信息反馈.54 十二、项目内外部激励&监控.56 十三、BEP Framework.60 十四、市场洞察.67 十五、品牌故事.71 十六、药品消费者化.75 十七、零售市场营销新思维.76 十八、医药电商.83 医药销售工作总结.87 一、销售数据汇报框架.87 二、销售数据分析注意事项.88 三、Roleplay 框架.90 四、PPT 演讲框架及逻辑方法.91 五、销售思路总结.95 六、销售与市场的合作.96 Healthcare 跨部门工作浅谈.98 一、BD（Business Development）SOP.98 二、药企医学部.104 三、药企准入部.106 四、数字化营销.112 医药政策/环境浅谈.118 一、医保相关.118 二、带量采购相关.126 三、DRGs/DIP 支付改革.133 四、创新环境.136 五、发展环境.139 医药市场部理解 一、医药市场部要解决的问题 定义市场、选择目标市场、服务目标市场、引导和创造市场需求 一、定义市场明确市场定位 1、我的市场在哪里？2、我要切入的市场规模有多大？二、选择目标市场明确市场细分 1、我的切入点在哪里？2、目标市场发展的原动力是什么？三、服务目标市场明确营销策略 1、Strategic Driver 是什么？从哪里得到？2、制定什么样的营销方案？四、引导和创造市场需求 1、哪些需求是市场应该有但没注意到的？二、市场分析的关键因素 三、市场人能力模型（MSP）1.总体能力模型 2.市场经验能力模型 3.职能能力模型 医药市场部品牌策略分析思路 一、市场计划的策略性思考 二、市场策略分析的相关工具 三、市场部策略生成及项目设计流程 四、市场现状分析 场容量/趋势数据 1、市场 Total 处方量/销售金额/同比、环比增长率及变化趋势 2、市场患者人数 产品销售/趋势数据 一、看什么数据？大小、看趋势、看非常规、看变化、找标杆（pts number 为核心数据）1、看大小 看自己：本区域目前的贡献、达成、增长（同比、环比）、MS 看周边：本城市其他区域、其他城市/省份：同 Class 竞品销量、不同 Class 相关产品销量、整体市场增长情况（各产品 EV）看全国：pts share、潜力、潜力覆盖、渗透率、PDOT、门诊量、手术量 2、看趋势 市场趋势的优先性顺序：pts shareTreatment day（DOT）VolumeValue EV/EI 值表示成长趋势，大于 100%表示跑赢大盘 是一个宏观走向问题，与结合时间维度的变化需要分开 3、看非常规（找到 benchmark）IMS Data：城市层面数据，强调外部总体市场、自身、竞争对手的规模和发展趋势，不含零售药店数据；包括（*Market、Class、Molecule、Brand）的 Value、Counting units、Total units、MS、Price 等数据（32 个城市、3 个综合地区福厦泉等）AIA Data：医院层面数据，强调医院潜力、竞争格局、院内 MS，不同级别/类型医院市场竞争状况、做潜力和贡献等分析（270+城市）协和处方：科室层面数据，强调科室潜力、处方份额、门诊/病房相关数据，做科室的潜力评估、生意贡献、份额变化、竞品分析等 SFE 数据：销售行为数据，客户总数、覆盖客户数、讲者数、活跃客户数、拜访覆盖率、拜访频率 4、看变化（结合时间维度）月度、季度、半年度、年度、MAT 滚动年、同比、环比等时间维度 结合看大小、看非常规的数据 5、找标杆 根据想要呈现的业务逻辑以及评价维度 一定要先排序，再分层，在不同层次中找到合适的标杆 辅导费 二、怎么看数据？1、切割、分层 切割数据是“探索问题”的最开始一步，也是切入点 常见的数据切割维度：城市：城市级别（一线、二三线、其它）二八原则下的主要贡献城市；TOP 贡献城市 按照平均贡献、平均增长、平均达成进行切割 医院：医院级别（三甲、二甲、社区等）二八原则下的主要贡献医院；TOP 贡献、TOP 潜力医院 按照平均贡献、平均增长、平均达成进行切割 科室：主要结合竞品的表现，与上两个维度同理 结合患者类型、Pts share 等数据 2、关联 内部数据要与外部数据进行关联，过程数据要与结果数据进行关联 自己区域数据 VS 其他地区/大区/城市/全国 销售金额 VS 潜力数据（看渗透、看机会）省/城市/医院表现 VS 区域中标杆医院表现 三、如何呈现数据结果？1、总原则 用图表说话，避免文字堆砌 只看标题即可理解幻灯内容，每张幻灯一个观点即可 每张幻灯标题拼起来可以组成一个完整的 “故事链”数据来源一定要标明，参考文献等注意格式 2、从产品角度出发呈现数据 Value、Volume、MS、Gr、Pts share 随时间变化 VS 竞品 VS Class 市场 All channel 的贡献、增长（同/环比）、MS、Gr 以及 Pts share 准入情况：产品与竞品的气泡图（增长/渗透/贡献；准入潜力覆盖/渗透/贡献）a)区域内不同医院的气泡图（增长/渗透/贡献）b)已准入医院数据 VS 全国平均 c)二八原则贡献医院数随时间变化的增减情况做深 or 做广 d)标杆医院的筛选 e)医院潜力大小与医院销量贡献之间的对比 3、从城市/区域角度出发 不同城市和区域的气泡图（列名率/渗透/贡献；准入潜力覆盖/渗透/贡献）核心区域/城市（IMS 35 城）数据 VS 全国平均 二八原则贡献区域随时间变化的情况 在 Market/Class 中的竞争数据（不同竞品 PDOT、Value）分析 4、从区域业绩分析角度出发 （大区管理会参考维度）整体业绩分析（达成、增长、预估完成等）区域中 IMS 重点城市 MS%（PDOT、Value）分析 区域标杆医院业绩分析 四、数据呈现实例举例 1、标准化的销售数据库 从达成率、贡献率、增长率、渗透率、准入潜力覆盖、库存周期，这几个过程数据来进行综合管理，做好过程管理，结果数据不会差 库存周期=本季度平均库存/上季度平均库存，关注库存是否上升也很关键 目标医院数据要重点关注，同时符合二八原则 奖金可以通过过程管理数据来进行设定 典型应用场景：产品业绩 Dashboard 内部数据 2、外部数据 IMS 重点城市分析表 对区域或全国的重点 IMS 城市进行 MS%的 PDOT 或 Value 分析 从 MS%、MKT Size、Ranking、MS%、leader 几个维度分析 典型应用场景：产品业绩分析 Dashboard外部数据 3、P&L 损益表 发掘 五、近些年产品营销盈利的增减、趋势 六、本产品与公司其他产品进行比较，并且从差异中找到背后的原因 4、波士顿矩阵(BCG Matrix)通常两个维度的分析并不能够很好呈现业务结果，气泡大小增加另外一个维度 可以是增长/贡献/潜力，也可以是渗透/潜力/贡献，同时虚线表示平均值 典型应用场景：二维/三维看数据差异：不同产品、不同医院 5、洛伦兹曲线（Lorenz）反映业绩更多来源于横坐标下哪个层次的区域（斜率）该数据的第一步一定是对业绩/贡献率进行排序，构成 100%的业绩来源 查看 80%贡献的区域数量等，结合时间维度，看看近几年是否有变化 不同斜率对应的区域有何特征？战略上是做广还是最深对业绩贡献性价比最高 典型应用场景：*%贡献来自*家医院；来自*家高潜医院 6、瀑布图 总体业绩/Financial breakdown 等是由几部分所构成，这几部分各自占比多少 按照各自贡献占比进行排序，看出前 80%贡献部分有哪些（图 1）也可以是横向排布，如图 2，有基数、增加、减少及汇总量 7、柱状图 反映不同类别产品业绩的绝对值 还可以结合增长率等做成组合柱状图 柱状图也可以转 90 度，横着呈现，对比更加明显 典型应用场景：绝对值与百分比数据的组合 8、堆积柱状图 各组成部分业绩随时间变化情况（例如全渠道随时间）潜力/贡献、潜力覆盖率/区域机构数，这几个维度之间的对标，看业绩质量 典型应用场景 1：不同渠道产品业绩 典型应用场景 2：两数据之间的对标（销量 VS 潜力）9、扇形图 直观反应各个组成部分占比情况 应用场景：不同数据的百分比占比，也可以做成子母图形式 10、条形图 不同类型产品，随时间变化的业绩维度呈现 典型应用场景：不同渠道货不同产品业绩随时间变化情况 市场竞品定义分析 一、市场分析的五大维度 1、政策准入分析 对核心竞品的市场准入表现进行横向对比 2、产品市场定义及潜力分析 从整个大盘角度来看市场上有哪些竞品，竞品表现如何等 3、客户分析 4、竞争产品分析 选择最直接的几个核心竞品，对不同维度数据进行对比 二、产品医学价值分析 不同竞品针对的患者画像 不同竞品的核心区隔点以及“唯一、第一”主打点 不同竞品的创新性 不同竞品之间临床数据（荟萃分析、多中心临床研究、Study 研究）药物作用机制/药物机理 五、生意来源分析（SOB）1.患者流分析-Patient Flow Patient Funnel 患者漏斗也叫患者流(Patient Flow)，通过 Funnel 观察从患者发病、就诊、疾病评估、选择药物品类、药物品牌、后续随访的全链路，用于从宏观层面定量了解患者流程中各环节的患者数量评估市场大小，预测实际使用某药/治疗的患者人数，让市场人从全局视角去找机会，并分析杠杆点，锚定策略方向核心是通过统计数字，找到生意杠杆点/机会点，同时来预测生意量。（患者漏斗可以有两种不同方式，竖向和横向，横向可以看到各个层级的 Gap）1、不同杠杆点传递的关键信息不同 诊断率强调疾病教育以及诊断的重要性及益处 治疗率强调疾病不被治疗的危害 品类选择 自身品牌所属 Class 优势 品牌选择 自身品牌较竞品的优势 疗程、剂量足量足疗程、依从性高的优势 2、杠杆点的评估建立评估标准（打分并进行排序）3、患者漏斗切割 患者漏斗往往不是一个维度或者一组数据，而是需要进行切割分层，经常与诊疗流程等等进行结合，从而得到一个多元的漏斗图 从患者疾病特点作为切割维度 从医生管理患者的视角（治疗旅程）来进行切割 注意点：1、杠杆点描述一定要清晰（期望行为、目标行为）2、杠杆点评估要精细（结合几大维度）4、用来预估未来生意 2.探寻患者旅程Patient Journey 患者旅程(患者体验地图)，以患者为中心，去还原患者从发病、寻践解决方案、看病、治疗、维持等整个过程当中的经历、感受、行为以及影响因素等。从而市场人员可以通过分析找出 MOT 及背后的 insight，使得从 Patient Funnel 找到的杠杆点(Leverage Point)可以落地，以及从另外一个角更分析有没有被漏掉的杠杆点，找到能改变病人行为的接触点 注意事项 1、每一点患者旅程背后要对应 Insight 2、5W2H 的每一个点都可能会有单独一个幻灯呈现 3、what information 阶段，在患者每个阶段（MOT），患者能够得到的信息以及需要掌握的信息，之间的信息差到底有多大，得到这些信息的渠道都是什么 1、Patient Flow 与 Patient Journey 区别 Patient Flow 是统计学方向的问题，Patient Journey 是核心 Unmet needs 的发源地。可以先通过患者流分析找出业务杠杆点，再通过患者旅程，找出杠杆点落地实施的具体方案。2、对患者旅程洞见的方式有哪几个 聘请第三方来做调研；患者团体；咨询公司；客户沟通间接了解患者旅程是什么 3、患者流与患者旅程使用时候的注意点 1）关注医患接触点：在分析患者旅程的时候建议重点关注医生和患者的每一个接触点，在每一个接触点深入分析医患双方做决策的理性因素和感性因素。比如患者初诊的时候医生如何判断患者病情，建议患者做什么检查，根据哪些因素做出治疗建议，如何设定治疗目标，如何向患者沟通治疗方案；患者层面，如何分析理解医生的建议，回家是否能遵从医生的方案，是否能定期来随访。只有深入理解医患双方的思考过程，才能挖掘其中的障碍点和业务机会。2）代入患者角色：建议代入患者的角色，到医院进行细致的观察，了解流程中有哪些障碍点。比如有些需要注射的产品，如果科室没有注射操作室，没有相应收费标准，这也是一个优化机会点。3）观察处方医生行为：重点观察典型处方客户而不是 KOL。观察医生的行为，而不仅仅是访谈时看他怎么说。有可能的话，尽量到诊室观察下在真实情境下医生和患者的实际沟通过程。4）业务机会排序：在找出患者流和患者旅程中的业务机会的时候，我们尽量先把所有可能带来生意增长的机会都标注出来，然后再从生意增长潜力和实现难易程度两个角度对机会进行分析排序，找出优先关注的机会点，确定后续策略方向。4、Patient Journey 包括四大内容：患者检索信 患者诊疗过程流（六步）；患者购药报销成本流；患者情绪变化流 5、关于 Patient Journey 洞察：去关注客户（医生、药剂科、院长）的指标到底是什么？结合企业优势资源，是否可以在患者旅程中去做突破，从而能够更高效满足客户的指标 除了与医生沟通、与销售沟通外，是否和患者以及患者家属有过沟通？明确他们的需求点到底是什么，在哪个环节容易出现问题 3.医生诊断流程Diagnosis Flow 诊断流程是以某个疾病的诊断为主线，去还原息者从初次就诊到最后明确诊断的全过程包括患者在病史采集、体格检查、实验室及辅助检查，以及根据检产结果的分析和评价等过程中的流转、经历、感受、行为以及相关影响因素等,市场人员通过分析诊断流程，可以找出和疾病诊断相关的的问题和机会，从而形成和诊断相关的策略。4.医生治疗流程Treatment pathway 针对诊治某种疾病，医生是如何根据检测结果、症状特征以及合并症情况等将续人进行归类，并且关联到不同的治疗方式，通过对现有医生决策路径的分析，找出可以为品牌所用的决策分叉点，设计改变医生的诊疗观念或占诊疗行为，使得从病人流找到的杠杆点落地 目的在于量化医生如何进行治疗选择 1、起源（因何种原因就诊、症状、体征等）疾病发现渠道：体检/自我就医/转诊 城市：一线/二线/三线/其他 医院类型：三级/二级/一级/社区 科室类型：心内科/内分泌科/神内科/肾内科 87 2、评估及诊断（临床评估方式）疾病进展：初诊/复诊 疾病症状：轻症/重症（需结合相应临床指标）基础指标情况：血压/血脂/EGFR 等 合并症类型：CV/DM/CKD/MI 3、治疗选择（选择哪种治疗方案）治疗方式：药物治疗/非药物治疗 用药方式：单药治疗/二联治疗/三联治疗/四联治疗 4、品类选择（哪个品类，市场份额多少）5、品牌选择（品牌已上市多长时间，在该品类下份额多少）6、取药方式选择（如何拿药更方便）取药方式：医院/零售药店/DTP 药房/互联网医院 7、剂量及疗程选择（怎么吃？持续多久）给药方式：片剂/胶囊/针剂/栓剂 剂量：OD/BID/TID 疗程：大包装足疗程/大包装一个月/小包装一个月 87 87 87 六、竞争优势分析 1.品牌优势分析 2.医生品牌观念调研 注意：医生观念调研、患者观念调研与产品特点一定要三者相匹配 不同生命周期/阶段产品要设计不同的数据切入维度 重点理解每一部分调研的作用是什么 1、Prism 蛇形图：87 客户最关注的产品治疗因素，按照重要性进行排序 客户针对这些因素，对不同的品牌进行打分，得出的蛇形图 2、Brand Awareness 品牌在 HCP 大脑中的知名度，分为：TOM（top of mind）：大脑印象最深刻；以及 UA（unaided awareness）：无提示知晓度，这两大评价维度来对品牌认知进行评价 3、Brand adoption curve 87 在品牌接纳曲线中，可以分别从：品牌知晓度（Total Awareness）、曾经处方比例（Ever Rx）、近一个月处方比例（P1M Rx）、首选比例（MOPB）对一个品牌在 HCP 中的处方观念进行判断 4、Share of Voice 调研 对品牌声音在 HCP 处的影响力进行排序 5、Sales force assessment 87 对销售行为进行评估，分别从以下三个维度：覆盖 HCP 比例（过去一个月对 HCP 的 coverage）；拜访医生的频率（几次/月）；拜访持续时间（min）6、key message recall 对关键信息，在不同品牌的回忆情况进行评估 7、评估客户观念与产品特性的差距 87 医生最关注的特性里面，我们有哪些优势？我们产品的竞争优势，是不是医生最关注的几个？目前医生对我们的产品优势是否有认知偏差？8、深挖可执行优势 方法论：-共同可满足的临床需求做到比竞品做得好-竞品无法满足的临床需求做差异化让其独具价值-共同难以满足的临床需求携手合作伙伴共建-HCP 的潜在需求创造需求并满足 目的：-让 HCP 从不知晓到尝试到最终做到首选-让产品声音份额的提升带动医生心智份额的提升，最终使市场份额不断提升 3.患者品牌观念调研 1、患者对疾病认知调研 2、患者对治疗方案认知调研 87 3、患者对本产品/竞品疗效反馈调研 4、患者对本产品/竞品安全性反馈调研 5、患者对治疗方案价格认知调研 87 七、目标人群分析 1.构建市场细分框架 1、构建市场细分框架方法 找到细分维度：医院等级；科室划分；疾病严重程度；合并症情况；急性/慢 性；初诊/复诊；用药方案；用药时机 建细分坐标系，相互独立，完全穷尽，MECE 原则不要遗漏 化每个细分市场来评估每个细分市场的机会 87 2、细分市场吸引力的评估标准 潜力：细分市场的规模、增长率、利润预估、收益是否可持续、患者数量和对应的 PTS share 竞争：细分市场的竞争态势、本公司资源与细分市场需求之间的匹配程度 集中度：患者集中度，主要是患者抓取的难度（集中在大医院 or 零散基层）生观念：治疗观念（对疾病的认知、诊断筛查认知）；用药观念（目前的用药习惯和考量的因素 进入壁垒：例如政策支持等（医保报销目录、VBP、基药）；产品适应症与疾病匹配情况 3、优势人群调研 不同品牌在不同细分市场中的使用频率/接纳度（也可以是 PTS share）4、市场细分对生意目标的贡献 87 5、市场细分精确对应的患者类型 2.目标人群的识别与划分 品牌特点（Feature）品牌优势（advantage）目标人群获益(Benefit)87 1、确定目标客户/医生 特征变量：科室；职称；职务；态度变量：指南认可；产品接纳度 行为变量：诊断方案；治疗方案；品牌偏好；诊疗环节“干预”动力点 治疗方案启动点、换药点、加药点处行为和原因 潜力大小；处方量大小 客户分级：将客户在特征、态度、行为上的变量，做成二维图或三维气泡图分析 进行分层、分级管理 2、明确目标患者 特征变量：收入状况；医保状况；态度变量：依从性；生活方式 行为变量：合并症情况；药物治疗方案；剂型倾向；联合用药方案 患者数据：从第三方调研报告中获取 PTS share 来看目标患者是否正确 3、医生行为/观念矩阵 87 Driver 的 Barrier 的描述非常重要，处方我们产品的驱动力到底在哪里，不处方我们的障碍点到底在哪里，和竞品放在一起进行一个对比，看看他们的驱动力和障碍点在哪里？驱动因素要和医生的需求以及患者的治疗需求强强关联，只有品牌特点能满足 他们的需求，才能够触发这些驱动点 障碍因素就是满足这些需求时遇到的阻力 4、处方者理念分析 A 类型大夫，他会在治疗 XX 类型病人时，首选 XX，因为他相信 XXXXX”，他会在治疗 XX 类型病人时，不选 XX，因为他相信 XXXXX，所以接下来，我们如果能做到 XXXXX，就可以改变他的处方观念。5、找到典型处方医生&典型诊疗行为规律 什么是“典型处方医生”?(需结合你管理的什么产品，目前的发展阶段)观察什么?-诊断、治疗过程中的各行为点（启动点、加药点、换药点）-诊断、治疗过程中关注什么?-诊断时如何将病人分类?治疗方案选择的特点?品牌选择?-对什么环节的干预动力最强 观察方法-真实场景体验观察-专家拜访、会议提问 6、专家体系搭建与维护 87 3.产品差异化定位 1、在询证医学的角度找差异点（围绕第一、唯一等）2、聚焦在两次不同的特征利益转化上：产品特性功能利益情感利益 3、定位三要素：客户 自身竞品 对客户需求充分了解，对需求重要性进行排名 对自身产品特点、细分市场、目标人群充分熟知 要提前确认好对标的核心竞品及其关键信息 4、总结：对于 目标客户/目标患者来说，品牌*是具有差异化的*特征/功能，它将给目标群体带来*功能上的获益以及*情感上的获益。87 八、整合品牌策略 一、SWOT分析 内部：Strength 优势、Weakness 劣势 外部：Opportunities 机会、Threats 威胁 1、内部因素：（按优先级排序）产品本身：价格优势；安全性；疗效优势；适应症优势；询证证据优势 公司因素：产品在公司地位；推广模式；营销投入；医院覆盖/推广人数 2、外部因素：（按优先级排序）患者：患者人数；Patient share；就诊率/治疗率（流行病学数据）；健康意识 医生：处方理念；KOL 倡导；指南和共识推荐；质控标准升级 竞争环境：市场规模；市场增长；本产品 MS 及增长情况 市场准入：报销目录及地位；基药目录；价格优势；准入城市/医院数 PEST：政策、经济环境、社会因素、科技因素 波特五力模型：供应商议价能力；潜在竞争者进入能力；行业内对手竞争能力 替代品替代能力；购买者议价能力 3、注意要点 跨部门分析；不要仅描述，更要翻译，成为一种特点或能力在市场洞察、竞争 SWOT/PEST，应该是前面分析的一个总结，前面的每一部分 implication 在这里要体现，同时要一一呼应在后面的策略内容上，承上启下，过渡到核心 Brand strategy 87 二、品牌策略概览 1 1、品牌策略须包括以下几个重要内容：品牌愿景 Vision，品牌整体的发展期望 品牌定位 Positioning 品牌策略 品牌策略对应战役&活动 品牌策略对应患者类型 2 2、策略描述一定要准确 强化*；区隔*将自身优势放进去；将目标人群放进去，这样的策略就很清楚 九、关键信息制定 一、疾病现状及临床未满足需求 中国/全球该疾病流行病学数据 该疾病临床未满足需求（疗效、安全性等）合理治疗方式的必要性 如何能满足临床未被满足的需求（关注核心指标）二、品类优势 本品牌所属品类可满足的临床需求 本品牌所属品类被多个指南/共识推荐 87 本品牌所属品类的创新点或差异点 本品牌所属品类的作用机制 三、品牌优势 本品牌药物的作用机制 本品牌药物的疗效 本品牌药物的安全性 本品牌药物经济性、对患者便利性（依从性）十、目标制定与活动设计 一、目标设定 1、目标设定呈现：目前从整体来讲要解决什么问题，现状是什么 目标设定一定要有数据呈现，体现出现状与目标值之间的关联 从数据的逻辑上讲为什么能够设定此目标 2、目标分类 长期远景目标；短期定量、定性目标 3、实现目标的策略愿景 行为改变场景化：在什么场景下最容易发生处方行为 目标患者可视化：让医生清楚产品目标患者清晰画像 品牌优势体验化：产品优势被快速、明显地感知 二、活动推广组合 1、内部（销售）与外部（专家）共同激励促进 分成对内（自己销售团队）和对外（医生观念），这是两个部分，不要放在一 起，对外不仅要讲怎么做，还要讲清楚要达到什么目的，怎么设置 KPI，KPI 是行为上要做到什么 87 规模，一个是观念上要做什么提升；内部就是促进销售怎么做，带动销售（这里需要讲清楚为什么要这么做，先把 Why 讲清楚，再去讲 how）2、市场项目与销售资源奖励共同推进 三、行动计划制定 1、Why为什么做，结合 SWOT 分析，利用外部机会和内部优势解决问题 为什么有该项目，该项目想解决什么问题？策略目标&行为目标分别是什么 项目想改变观念 or 改变行为？目前行为&目标行为/目前观念&目标观念 87 2、What做什么，针对 SOB、STP 分析得到的杠杆点 该项目是什么样的项目（名称）该项目属于什么项目类型（医学项目&三方项目&自办项目）该项目发起单位是谁 该项目想传递什么关键信息？想传递什么医学故事？3、WhoStakeholder 是谁 支持方（日常管理）；学术指导方；质控方 牵头专家是谁，有多少人？目标医生是谁，观念需要如何提升 目标患者是谁 4、Where在哪里做，结合市场细分，将有限资源精准投放 覆盖多少区域/医院 覆盖的区域/医院是否需要分层 住院是临床治疗方案调整的最佳时机，把握起始用药、换药最佳时间节点 5、When多久做完，注意 milestone 项目周期：计划执行时间 启动时间：Q1 启动，资源投入要有耐心，成果需要一段时间才可体现 甘特图和关键节点：各时间点完成比例以及关键重点节点 6、How much财务预算 breakdown 费用预算（单场/Total 预算）87 费用明细（讲课劳务、交通、餐饮等）7、How怎么做，如何评估 会议类型：分别有全国会、城市会等，各有多少场 会议日程：讲题是什么，有几个讲者 会议规模：主席、讲者、听众人数以及比例分布，会议时长 参会人员要求：什么职级以上 会议分配原则：根据学会要求（各 RC、区域如何分配）8、KEI/KPI 管理评估指标的建立 目标客户到会率/准确率；客户对会议反馈（调研问卷）；会后跟进/缔结 目标客户处方率；处方医生讲者率；活跃讲者率；讲者覆盖频率；会议活动频率；讲者资源投入情况 内部活动跟进：上量模型跟进，销售数据情况；各项指标（*Rate）提升情况 外部活动跟进：参会 HCP 观念、行为改变情况；患者、市场份额变化 87 9、幻灯内容整理 针对外部活动，需要结合会议目的设计幻灯，注意品牌名、分子式的出现频率 关键内容整理，讲什么幻灯最合适，需不需要重新做幻灯 10、会议类型 大咖网络会；指南、共识直播解读会 国际菁英论坛国内高水平巅峰论坛 区域大咖巡讲基层联动 MDT 多学科联合会诊；病例讨论大会 AB meeting 专家顾问会；区域/城市专家研讨会 学科辩论大赛；青年专家沙龙；知识竞赛；病例演讲 11、学术会议的不同层次 87 12、病例收集和分享注意要点 完整的病例分享应该包括以下两点 病例收集与传播时的注意点 病例收集要提前提供病例收集模板，进一步完善并匹配一定资源后，鼓励专家积极参与进来 13、市场项目策划执行关注点 87 愉快的体验 全程要设计出“难忘时刻”的体验，增加兴奋点，打造 WOW 时刻&回忆 期待 从邀请开始，与客户建立一个合理的期待，活动前保持有效频率的沟通，关注重 要的辅助材料，例如会议 pre reading 以及邀请函等等 到达 有品牌标识化的签到区以及打卡区，有创意的个性化服务体验 氛围 利用文化标识物、卡通形象与品牌结合，更加易于理解；同时可以结合人的五项 感官，搭建布置建立一个主题环境 互动活动 基于参会类型设置相应的互动活动，在整体日程安排以及部分内容上需要注意 用餐 用餐可以提升整体的参与度，茶歇和正餐当中可以融入带有产品特点的元素 14、其他注意事项 根据产品战略地位，确定项目类型 -市场 leader 品牌：强化优势同时扩大市场边界，一起做大蛋糕 -Tier2、3 品牌：寻找 leader 弱点，在 leader 开拓市场时及时跟进 -中小品牌：侧翼、游击，集中资源在竞争小的细分领域 活动分类 -内部活动：主要针对的是公司内部销售同事，也可以把内部活动理解成为一种 内部激励工具，需要给销售讲清楚为什么要这么做，对他们有什么获益，再去 讲具体应该怎么做 87-外部活动：主要针对的是外部客户医生，活动设计时需要讲清楚要达到什么目 的，如何设置 KPI（观念上要如何提升，行为上要做到什么规模）设计 mapping：内部（各部门）、外部（各 Stakeholder）三、行动计划与财务计划 在合理的资源使用下做好活动 1、预算概览与供应商/财务沟通，建立活动费用的成本支出表 2、具体规划市场活动费用及时间表 时间表：集中展示所有活动的时间安排。可以清晰地向汇报方解释预算中的每一部分会出现在哪里以及计划多长时间 87 活动费用明细：包括材料打印费用、场地费用、资料查询费用等等，与供应商沟通，在整体大的预算框架内，将所有明细都分列出来，通过委员会审核 四、行动计划思路总结 1、新、老、潜在患者的暴露 强化用药体验，精心管理客户对于新产品、新病人在处方前期的印象 分享用药经验，帮助客户多总结患者画像，鼓励其作为讲者进行分享 为不同的患者画像，提供科学、合理的医学数据做支撑 住院是临床治疗方案调整的合适时机（入院起始、住院强化信心、出院续方）2、学术平台搭建与客户观念更新 强化平台与品牌之间的链接，让客户深刻感受到该活动与品牌之间的关联 该品牌给客户的诊疗方案带来了哪些获益，站在客户角度出发 提升品牌在客户心中的情感地位 3、标准治疗方案的促进 通过质控标准、指南、共识的推荐促进与品牌相关的标准治疗方案推进 不断强化品牌在细分市场中是标准治疗方案的选择 4、缩短客户接受阶梯 从知晓首次尝试认知接受处方习惯理想剂量疗程 每一个过程都需要有项目支持或者拜访跟进，在认知接受时不断地让其进行 总结和分享，在有理想剂量或者疗程时，不断地让其参与优质讲者活动 保证足够的频率，尽量缩短从知晓到理想剂量和疗程这个过程 在形成处方习惯之后，品牌的新治疗概念以及新病人群推广阻力便会减小 五、作战地图（与行动计划思路相结合）87 十一、项目执行与信息反馈 一、项目活动管理的八大领域 1、范围管理 定义：将项目逐层分解，成较小的容易完成的工作单元（每分解一层 KPI 就更详细）目的：对项目成本、工作单元完成时间、资源分配合理分配，并有明确的职责分配 2、质量管理渐进明晰性，随着项目推进目标和计划逐渐细化 Stakeholder 管理：通过二维法对其进行分级管理（权力/影响力&知识/态度）多沟通/多汇报：保持和 Stakeholder 良好的沟通频率，让他们知道项目进展 KPI 越细越专业：若不好设置 KPI，那就让 KEI 制定的越细越好 差异化的项目执行：项目一定要从 Why 开始讲，而不是 what 或 How 87 3、时间管理甘特图 先在纵向上确定项目分解的顺序，先做什么，后做什么 再划定时间轴，每一项持续多长时间，确立 deadline 以及 milestone 4、成本管理 要与项目设计时的财务计划匹配，预算的分类明细要清晰，常见的费用类型有 5、风险管理 评估各类风险的可能性，同时对项目进度或结果的影响程度 建立二维框架，对影响程度&发生概率进行划分，重点关注双高的可能风险 风险管理细则：对不同事件都可以用此表进行管理 87 6、沟通管理 与利益相关方的沟通目标、沟通形式、沟通节点、沟通频率、反馈方式通过双方均可实时接受信息的方式（腾讯文档等）保持有效沟通，把控项目进度 7、整体管理 对 5W2H2K 中的每一项，用可视化的详细的 KPI 指标进行考核，其实就是业 务当中常用到的商量模型，最终回归到结果上来 十二、项目内外部激励&监控 1、如何提升客户在项目中参与度 整体逻辑：引起客户兴趣 内容站在客户角度我们的品牌很重要 在引起兴趣方面：日程设计合理；邀请函书写有讲究；邀请函有仪式感；参与 议高级感；提升平台影响力；设计互动环节等 在内容和品牌方面：议题要先从疾病领域为突破口，逐渐引入自己产品，不要 只针对通用名进行讲解，还要有自家产品的商品名或者品牌名，使印象更加深刻 项目一定要有好名字，学会与医生能够根据项目名称关联品牌 2、追踪会议效果的数字化指标 观看人员的信息统计：观看人数/人次；观看人员省份、医院、科室分布；观看人员在线时长分布（波峰波谷时间段；高潮时间点）线下效果探寻；会后拜访调研；满意度问卷反馈；会议评分/会前、中、后调研结果分析 权威媒体总结报道：总结报道文章的影响力、点赞、转发情况侧面评估 3、如何提高市场活动有效性 为什么要做这场活动 87 该市场活动是为了支撑什么策略？-该项目是为了解决什么市场问题？-该活动的落地可执行性如何？-该项目对业务的推动作用如何？活动设计需要注意哪些内容？-活动覆盖的目标客户是谁？如何与目标客户进行沟通？-什么样的规模和形式？采用什么样的平台？-项目的内容和主题，要传递什么信息？改变客户什么观念和行为？-活动的差异性和创新性，如何提高客户的体验？-活动 KPI/KEI 制定，项目管理表制定 -活动预算情况 项目高效执行的注意点有哪些？-明确项目时间计划表和分工表，定时的项目沟通 -会议开始前的“会议准备包”，越周到越详细越好 -会后跟进客户，有效缔结 会议总结注意事项-减少多余、分叉的环节或分享，保持集中度高的状态 -找到能够第一时间拦截处方的点，增加整个处方的紧迫性会议上传播 -让客户与患者的接触点尽量保持聚焦状态会议上传播-会议中高潮、高能的环节注意记录 -去引导客户体验，你想让他体验的东西 4、如何给客户带来体验感良好的会议 87 四、BSP 注意的三个关键点 1、踩准节奏、步步为营 自费阶段、进医保阶段、进基药阶段、进 VBP 阶段，不同时期的策略不同 2、画像清晰，做足差异化 核心就是找到优势人群、潜在人群 以疾病类型、科室为横纵坐标，从对产品接纳度以及患者人数两个角度来评估 3、基于洞察，做心智定位 真不同抓住产品的核心特征，做好产品区隔 见得着对客户处方触点可视化，疗效可视化 听得懂关键信息提炼一定要到位 玩命讲注意讲课频次、邀请分享，在时间、不同渠道空间内不断重复 五、BSP整体逻辑 1、信息收集要全面 患者分析工具（Patient Flow、Patient Journey）市场优势定义工具 （患者潜力；患者集中度；医生用药观念；市场进入难度）生意来源分析工具（STP 分析、SWOT 分析）2、洞察市场要深入 市场环境到底如何？诊疗观念目前怎么样？有何 unmet needs？政策如何影响？站场选择是否正确？3、产品生命周期管理 在产品的萌芽期、增长期、成熟期、衰退期做好管理 在产品不同周期中，伴随着 NRDL、NEDL、VBP 等，要制定不同的策略 针对不同的产品情况，做产品迭代、新适应症推广、构建专利保护屏障 4、策略输出要有逻辑 结合 Medical、All Channel、Mkt reaserch、KEE Net，做好针对性的战役活动 六、不同阶段产品BSP要点 1、刚上市产品 准入为王，加大 listing 力度 医学先行，共识与指南的搭建、循证医学证据很重要 STP，做好市场细分，目标选择和差异化定位 87 在选择的细分领域内，通过 Samle 或 Donation 建立用药信心 2、增长期产品标准化治疗是关键（SOC-Standard of Care）一定要解决准入和支付的问题，NRDL、NEDL、报销目录等等 核心市场区域饱和后，向其他细分领域迈进 优化诊疗路径，从 Patient Journey 入手，帮助建立行业治疗规范 提升药物可及性 3、成熟期产品做好扩张 在 Patient Flow 当中再去寻找机会点 持续提升适应症病人的 Patient Share 做好疾病管理，优化和延长产品 DOT 联动全渠道，做好扩面以及下沉工作 七、关于BSP的Q&A 1、BSP 中洞察 insight 来源的渠道 MKT 可获得：KEE 拜访；Panel 专家谈论；AB mee