中小寿险公司高质量发展破局之路.pdf

中小寿险公司高质量发展破局之路3中小寿险公司高质量发展破局之路252527282830323233333435363840 6 7 8 5.3 跨业机构的经验与启示5.3.1 区域性农商银行联盟的协同合作创新5.3.2 财险行业探索专属独立代理人（EA）模式5.3.3 短视频平台的客户细分与差异化策略5.3.4 专注服务小微企业和独立工作者的 Next Insurance5.3.5 数字化赋能的创新保险公司 Lemonade 中小寿险公司高质量发展破局之路 6.1 突围模式一：聚焦目标细分客群，深度洞见客户旅程6.2 突围模式二：打造开放合作生态，构建客户经营能力6.3 突围模式三：挖掘特色资源禀赋，垂直深耕区域市场6.4 突围模式四：利用本地 B 端资源，创新拓展批发性渠道6.5 突围模式五：优化资本配置策略，转型资本集约模式6.6 突围模式六：共建共享科技能力，探索数字化“围炉”模式结语致谢4中国保险行业在过去几十年实现了高速增长，成为全球最大的保险市场之一。当前，中国保险业的发展面临一系列挑战：外部环境不确定性增加，资本市场动荡加剧，消费者需求和偏好发生改变，传统保险销售模式遇到瓶颈，数字化技术革新日新月异在此背景下，作为中国保险行业“中流砥柱”的人寿保险公司，亟需通过底层变革寻求转型发展。在头部聚集效应愈发明显的趋势下，对于在夹缝中生存的中小寿险公司而言，破局更为不易。本次课题研究重点探讨了中国保险行业进入高质量发展阶段后，中小寿险公司应如何选择战略模式，采用差异化竞争策略和探索创新发展举措实现破局突围。本次研究中所指的中小寿险公司范围是：2022 年保费收入小于 500 亿元、总资产规模在 2,500 亿元以下的寿险公司，并剔除了综合偿付能力小于 120%或暂缓披露偿付能力报告的公司。为了更加真实地反映研究对象的发展现状以及展现其关于行业发展的观点，研究团队于2023 年 8 月至 9 月期间，通过问卷方式回收了行业 35 家中小寿险公司调研问卷。部分案例的相关文字素材来自于其他研究公司，作为本次研究的参考和案例支持。本次课题研究由中国银行保险报和普华永道联合发起。希望研究成果可以为中小寿险公司寻求未来发展之路提供具有启发性的建议和思考，普华永道将继续与业界同仁携手，为行业的高质量发展贡献专业力量。1引言中小寿险公司高质量发展破局之路5中小寿险公司高质量发展破局之路6中小寿险公司高质量发展破局之路在中国保险行业从高速增长向高质量发展转型的过程中，寿险行业的“马太效应”进一步加剧，中小寿险公司当前面临的挑战尤为明显。与头部寿险企业相比，中小寿险公司在财务成本、资本实力、品牌信任度、渠道经营、客户经营、产品与服务、信息科技等诸多方面存在短板。本次课题研究结合了普华永道的长期市场观察和案例经验，总结出中小寿险公司面临的七大挑战：（1）规模效应难以形成，固定成本无法摊薄；（2）偿付能力制约加剧，资本补充渠道受阻；（3）市场品牌认知度低，消费者信任度不足；（4）自主经营渠道较弱，三方渠道依赖度高；（5）目标客户定位模糊，客户经营能力薄弱；（6）产品服务同质化严重，定价风控被动跟随；（7）信息科技基础薄弱，数字化投入有待加强。2执行概要针对中小寿险公司发展面临的困境，从行业高质量发展的底层逻辑出发，研究提出应从行业地位、客户满意度、员工归属感、股东及社会回报等多重维度综合评价保险公司的经营战略和业绩表现，进一步明确客户需求是保险业高质量发展的逻辑起点。当前，我国保险行业存在的问题本质上是由于在高速增长时代保险公司对核心竞争能力的积累不足，包括客户经营能力、投资管理能力、产品服务创新能力、风控定价能力、运营服务能力和数字化能力等。研究认为，保险公司高质量发展的核心驱动力来自于内在能力的提升。中小寿险公司的未来战略需要匹配相应的内在能力，并通过不断提升内在能力驱动发展。7鉴于中小寿险公司的战略路径并不存在统一的标准，且国内仍缺少能够直接复制的标杆模式，本次研究通过分析国内外同业及跨业典型案例，希望可以为中小寿险公司寻求适合的发展之路提供具有启发性的建议和思考。我们具体分析了 3 家英美典型寿险公司（AMA、Vitality和 John Hancock）的成功模式，4 家国内中小寿险公司（横琴人寿、光大永明人寿、德华安顾人寿和华贵人寿）的创新尝试，以及 5 个跨业客户经营与实践案例（区域性农商银行联盟、财险行业专属代理人模式、短视频平台、特色保险公司 Next Insurance 和创新保险公司Lemonad），总结出中小寿险公司应聚焦特定客群、构建客户洞察、打造核心能力、链接生态伙伴和创新业务模式等发展要点。研究进一步提出了中小寿险公司战略突围的六大路径，既包括聚焦客户需求和打造自身能力，也涉及从监管角度鼓励和推动的行业协同共享模式，具体为：（1）聚焦目标细分客群，深度洞见客户旅程；（2）打造开放合作生态，构建客户经营能力；（3）挖掘特色资源禀赋，垂直深耕区域市场；（4）利用本地 B 端资源，创新拓展批发性渠道；（5）优化资本配置策略，转型资本集约模式；（6）共建共享科技能力，探索数字化“围炉”模式。中小寿险公司高质量发展破局之路8中小寿险公司高质量发展破局之路3中小寿险公司经营 现状与挑战结合 35 家中小寿险公司的调研结果以及普华永道对行业的长期洞察和项目案例，本次研究认为，中小寿险公司主要面临七大发展挑战。3.1规模效应难以形成，固定成本无法摊薄包括寿险公司在内的人身险行业在我国的整体市场集中度仍保持在较高水平，且头部聚集效应愈发明显，中小公司的生存空间不断承压。2022年，我国人身险行业原保费收入3.42万亿元，规模前十的公司市场份额占比 65%左右，其余60多家公司占有剩余的35%市场，而其中市场份额不足 1%的公司超过了 50 家，且单家公司的保费规模较小，很难形成经营的规模效应1。在中小寿险公司的成本结构中，固定成本占比普遍较高。固定成本包括管理人员固定工资、办公场所租金、办公设备等，具有刚性特征。相比而言，大型保险公司具有规模效应，更易于摊薄成本，在经营上有更大韧性。而中小寿险公司由于保费收入少，尚未形成规模效应，无法有效摊薄费用，导致固定成本率居高不下，使得盈利难度增大。3.2 偿付能力制约加剧，资本补充渠道受阻保险行业进入高质量发展阶段后，寿险公司的偿付能力压力日益增大。在“偿二代”规则下，保险行业的偿付能力充足率计算要充分捕捉风险因素及其波动特点。尤其在“偿二代”二期规则下，由于规则更加审慎，许多寿险公司核心偿付能力充足率及综合偿付能力充足率均在不同程度上承压。“偿二代”二期监管规则严格规定了资本认定标准，强化了核心资本的损失吸收能力，不再将保单未来盈余全部纳入核心资本，而是分级纳入各级核心与附属资本，且计入核心资本的保单未来盈余不得超过核心资本的 35%2。多数中小寿险公司计入核心资本的保单未来盈余并未达到该限额，业务结构与质量仍有一定的提升空间。此外，由于附属资本不得超过核心资本的 100%，使得多数中小寿险公司的核心及综合偿付能力充足率均出现下降，从而面临较大的资本补充压力。保险公司的资本补充措施可分为内源性和外源性措施。虽然“偿二代”二期规则鼓励保险公司优先考虑使用包括提升盈利能力在内的1 原银保监会统计数据，13 精数据库2 2023 年 9 月 10 日，国家金融监督管理总局发布关于优化保险公司偿付能力监管标准的通知，将该上限从35%调整为 40%。9中小寿险公司高质量发展破局之路内源性资本补充措施，但由于许多中小寿险公司盈利能力较弱，难以依托于内源性资本补充措施以满足其业务发展的需要。在这种现实情况下，借助外源性措施进行“补血”成为多数中小寿险公司的选择。较为常见的外源性资本补充措施主要包括增资扩股和发行债券等，但在实际运作过程中仍面临多重考验。例如，对于增资扩股，一方面在严监管趋势下，股东准入门槛不断提高，满足要求的出资人数量相对有限；另一方面当实体经济面临调整时，股东出资能力也在相应减弱。如果中小寿险公司业绩不佳，投资回报未达预期，将影响现有股东的增资意愿且难以吸引新的投资者。此外，对于大多数中小寿险公司而言，上市门槛较高，通过上市进行融资较难实现。对于发行债券，目前除发行无固定期限资本债券（即永续债）可补充核心资本之外，其他常见的债券类型（如次级债、资本补充债等）只能补充附属资本，无法帮助保险公司提升核心资本。保险公司在发债过程中还需综合考虑发行条件及获批难度、可发行规模等多方面因素。根据监管要求，保险公司申请公开发行资本补充债券，需要满足上年末和最近一季度净资产不低于 10 亿元、偿付能力充足率不低于100%等多项条件，且保险公司发行的资本补充债券与符合原中国银保监会要求的次级债之和不得超过净资产的 100%。多数中小寿险公司偿付能力不足且自身净资产规模较小，债券发行规模会受到一定限制。此外，保险公司发行无固定期限资本债券的余额不得超过核心资本的 30%，对于核心资本不充足的中小寿险公司而言资本补充规模将更为有限。3.3市场品牌认知度低，消费者信任度不足大多数中小寿险公司进入市场时间较短、规模较小，品牌公众认知度不高，公司竞争优势不足。另外，公众中小公司的信任度较低，信任缺失也是保险公司建立和维持与顾客长期关系的重要障碍。我国寿险公司长期以来奉行“渠道本位”的营销模式，在与客户接触的过程中，寿险公司往往依据自身的渠道销售习惯、成本结构和考核方式制定销售方案，而并非针对客户的特征和需求提供定制化服务。代理人的角色也只是定位于产品销售人员，缺少与客户的共情能力和长期陪伴，难以与客户建立信任。由于各家公司内部渠道之间存在实力差异，优势渠道在产品开发、费用分配、人员招聘和运营支持方面更具有主动权和话语权。为争夺内部资源，渠道之间长期割裂，导致客户分散、信息不互通和内部流程冗杂、重复投入等问题。“渠道本位”的销售思维导致客户体验较差、信任程度 较低。对于中小寿险公司而言，由于长期客户经营的理念和能力较为欠缺，加之在品牌方面的投入有限，因此认知度和信任度低的问题尤其明显。10 中小寿险公司高质量发展破局之路3.4自主经营渠道较弱，三方渠道依赖度高主要依靠于个险代理人的寿险公司其自主经营渠道更强，业务品质更优，但建设周期较长、成本投入较高。相比之下，中小寿险公司的自主经营渠道普遍较弱，更多依赖于银保和经代等第三方渠道。大型寿险公司的个险渠道在线下销售方面具有绝对优势，也更适合销售较为复杂的产品和组合方案。大型寿险公司对个险渠道的控制力更强，可以根据自身需要，规划业务节奏、调整产品结构、调整负债成本，同时个险渠道也更容易创造高价值回报。然而，个险渠道的建设壁垒较高，周期较长，且更需要巨额费用支撑，考验的不仅是管理层，更是股东的财力与定力。个险渠道的建设还需要复杂的经营体系支撑，对中小公司的能力提出了较大挑战。近年来，银保渠道、经代渠道等第三方渠道议价能力较强，费用压力逐步提升，导致中小保险机构成本压力增加。此外，互联网渠道的市场格局和所需竞争能力与线下渠道差别明显，大型机构主要采取跟随策略，目的是不被竞争对手甩开，而中小机构发展互联网渠道则困难重重。对于中小寿险公司而言，发展自主渠道迫在眉睫。调研发现，大多中小寿险公司认为应以自营渠道作为主要发展方向，但受制于市场压力以及过去几年行业代理人数量大幅下滑的影响，中小寿险公司在现实中仍不得不选择第三方渠道作为主力渠道。47.06%38.24%8.82%5.88%0.00%0%10%20%30%40%50%60%个险渠道银保渠道经代渠道网销渠道团险渠道图 1：中小寿险公司认为最应该倚重的渠道11中小寿险公司高质量发展破局之路88.24%47.06%41.18%14.71%5.88%2.94%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%银保渠道个险渠道经代渠道网销渠道团险渠道其他图 2：中小寿险公司主力渠道现状3.5目标客户定位模糊，客户经营能力薄弱中国寿险行业的产品同质化较为严重，中小寿险公司普遍缺少鲜明的品牌特色，也缺乏明确的客户定位。大部分中小寿险公司对目标客户的认知较为模糊，或是简单跟随大公司将目标客群定位在高端人群或中产阶层，缺少对自身资源禀赋和产品服务能力是否与客群定位相匹配的充分论证。除了战略设定层面的不足，造成目标客户定位模糊的另一个重要原因是公司将客户经营管理的职责交予渠道部门兼任。调研显示，目前中小寿险公司的客户管理部门主要为渠道及代理人部门，部分公司将市场部与客户管理联系在一起，还有一些公司根据实际情况设立了其他部门来负责客户管理。这将造成中小寿险公司的客户经营主要以渠道和产品为出发点，注重追逐市场上的热门产品，而缺乏对客户需求的洞察和产品服务的匹配。12 中小寿险公司高质量发展破局之路73.53%58.82%26.47%20.59%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%渠道及代理人独立的客户管理部其他市场部91.18%79.41%44.12%8.82%8.82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%举办客户节等品牌宣传活动统筹公司客户管理客户需求调研牵头业务发展规划其他图 3：中小寿险公司负责客户管理的部门图 4：中小寿险公司客户管理部门主要职责调研显示，中小寿险公司客户管理部门的主要职责为举办客户节等品牌宣传活动，而从客户需求出发牵头制定业务发展规划并不是客户管理部门的主要职责，这反映出多数公司尚未建立起以客户需求引导业务发展方向的经营理念和模式。此外，中小寿险公司存量客户复购率相对较低，主要业务来源为新客户，反映出大多数公司对存量客户的经营能力不足，而仅仅依靠新增获客将导致成本高企。13中小寿险公司高质量发展破局之路47.06%29.41%23.53%0%10%20%30%40%50%60%较低，主要依赖新客户较高，主要依靠老客户加购不清楚图 5：中小寿险公司存量客户的复购率3.6产品服务同质严重，定价风控被动跟随当前，我国保险市场产品和服务数量众多，但同质化极为严重，针对特定人群和细分领域的产品与服务明显空缺。中小寿险公司在品牌上本身存在一定差距，在大型公司占据大部分市场份额的情况下，如果在产品和服务上无法与大型公司形成差异，则会愈发缺乏竞争力。由于保险产品条款并不受专利保护，在激烈的市场竞争下，面对盈利压力，加之产品和服务复制成本低、操作容易，中小寿险公司倾向于复制市场上已有的客户接受度高、营销成本低、见效时间快的成熟产品。专业实力、品牌认知度与资金水平都相对有限的中小公司在产品研发与产品创新方面动力不足，依靠高预定收益率和佣金费用率成为多数中小寿险公司在激烈竞争中的选择。但这些策略显然不具有可持续性。中小寿险公司还存在定价风控被动跟随的问题。由于中小寿险公司的定价能力和风控能力明显弱于大型公司，加之客户往往较大型公司更为下沉，因此在客户准入、核保理赔等风控规则上，中小寿险公司或采取跟随策略，或降低风控门槛，导致业务品质下降乃至承保亏损。3.7信息科技基础薄弱，数字化投入有待加强调研显示，中小寿险公司在数字化建设方面主要面临建设成本较高、自建能力较弱、后期维护成本高、数据质量较差以及部分业务部门评价不高等挑战，需要在数字化战略和资源分配方面综合考虑，以克服数字化建设的困难。调研显示，中小寿险公司在数字化转型中主要面临缺乏顶层设计与宣贯、零敲碎打式转型战略与顶层设计割裂、数字化人才不足、数据质量有限、缺少数字化基础设施等多重挑战，其中缺少数字化人才是大多数中小寿险公司面临的共同挑战。公司需要在转型战略、人才培养、数据管理和基础设施建设等方面采取相应的 策略。虽然数字化转型得到了大多数公司高层的支持，但是管理者对数字化转型的理解认知、落地执行、开展计划等有着不同想法和期待。通常情况下，作为数字化落地牵头部门的信息科技部门或企划部门很难自下而上推动高层管理者达成一致的想法，进而形成统一的数字化转型顶层设计。而在公司内部，数字化转型过程中缺少对高层管理者的共同问责机制，会导致部分高层管理者忽视转型。多种因素叠加之下，14 中小寿险公司高质量发展破局之路85.29%79.41%55.88%50.00%26.47%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%建设成本大难以承担自建能力较弱后期维护成本高数据质量差业务部门评价不高图 6：中小寿险公司在数字化建设方面遇到的主要挑战公司内部的数字化转型战略可能会形成“孤岛”效应，各业务条线分别聚焦于各自的计划却难以实现共同的业务目标。企业数字化转型的落地需要掌握数字化技术的人才，这给中小寿险公司的数字化转型带来了挑战。一方面，公司内部培养数字化技术人才困难较大，培养成本较高，且人才的薪酬水平与晋升机制难以与其预期匹配，人才留存面临挑战。另一方面，市场上数字化技术人才的薪资水平较高，大大提升了中小寿险公司的招聘成本。人才与技能的缺失导致中小寿险公司即便有了统一的数字化转型规划，在实际落地过程中也面临无人可用的窘境，导致转型的实际结果与规划相距甚远。数字化转型的落地，还需要在基础设施建设、数据完善等方面投入大量成本，面临业绩压力的中小寿险公司将遇到多种资源紧缺的困难。15中小寿险公司高质量发展破局之路70.59%55.88%50.00%35.29%35.29%5.88%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%缺乏数字化人才零敲碎打式数字化转型造成顶层战略割裂缺少顶层设计与宣贯自身数据储备有限，质量差缺少配套数字化基础设施其他图 7：中小寿险公司在数字化转型中面临的主要挑战16 中小寿险公司高质量发展破局之路4中小寿险公司高质量发展的底层逻辑4.1行业从高速增长阶段演进到高质量发展阶段4.1.1 内外部因素推动保险业进入高质量发展阶段原银保监会发布的推动银行业和保险业高质量发展的指导意见 中提出银行业和保险业金融机构高质量发展的目标，特别提到到 2025年，实现金融结构更加优化，形成多层次、广覆盖、有差异的银行保险机构体系。随着我国经济由高速增长转向高质量发展阶段，发展方式从追求规模快速增长转向注重质量与效率，经济结构调整从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的发展阶段。保险业高质量发展阶段的主要驱动因素包括人口结构变化、下沉市场人口红利释放和科技变革。（1）人口结构变化带来市场参与者的变化随着我国人口老龄化程度加深，国家卫健委数据预计，到 2035 年前后，我国将进入人口重度老龄化阶段，即 60 岁及以上老年人口将突破 4 亿人，在总人口中的占比将超过 30%。与此同时，我国人口生育率持续走低，第七次全国人口普查数据显示，2020 年我国孕龄妇女总和生育率降至 1.3，低生育率已成为影响我国人口均衡发展的主要风险之一。在“老龄化”叠加“少子化”的双重压力下，我国经济内循环和高质量发展转型将面临挑战。另一方面，人口结构的改变也带来了新的消费需求和蓝海市场，未来医药、医疗、养老产业预计将迎来较快增长，市场参与者和参与形式也将发生明显改变。17中小寿险公司高质量发展破局之路（2）多点扩散的区域城市化格局逐步形成，带动下沉市场人口红利释放截至 2022 年底，我国常住人口城镇化率达到65.22%，城镇人口由 1978 年的 1.7 亿人上升至 9.2 亿人。在“十四五”规划和 2035 年远景目标纲要中，“城市化”的提法部分代替了“城镇化”一词，并更加强调发展壮大城市群和都市圈，我国城市化面临更加紧迫的提质升级要求。当城市化进入 2.0 发展阶段，其主要表现为人口流动由中心集聚向多点扩散转型、空间格局由小城镇向都市圈和城市群转型、城市功能由产城分离向产城人融合转型。在城市化 2.0 阶段，农村人口将更倾向于就近迁移到家乡附近的城市或城镇，从而推动形成以具备一定规模的地级市和县域为核心的就近城市化格局，同时新的保险消费需求也将向这些新城镇圈群转移。（3）科技变革驱动要素与资源重构数字化创新和应用继续根本性重塑保险业，能跟上创新步伐的保险公司迎来新机遇。自动化和人工智能正逐渐改变保险公司与消费者之间的互动方式，影响贯穿产品设计、承保、定价和赔付的整条价值链。数据源和分析能力的快速提升将释放保险公司的新潜能，如推出基于特定情景和用途的保险产品，实现实时报价和理赔。4.1.2 保险业高质量发展阶段需要多维度评价标准某种程度上，保险业过往“黄金十年”的判断主要是基于规模增长，包括保费规模和从业人数等。而在高质量发展阶段，对保险公司的评价维度应该更加综合与平衡，至少应包括行业地位、客户体验、员工归属感和公司价值等四个维度。（1）保费规模不再是唯一评价维度保费规模曾经被作为评价保险公司行业地位的首要因素，受到保险公司利益相关方的高度重视。但保费规模体现的只是当期的经营情况，在高质量发展的评价标准下，还应考虑保费增速、资产规模、业务结构和公司估值等衡量公司可持续经营能力的指标。（2）客户满意是保险经营的最终目标保险行业的长期发展离不开客户需求的提升和行业及企业的良好口碑。无论是从保险行业的服务属性还是从消费者权益保护的角度出发，客户体验无疑是评价保险行业高质量发展的重要维度。在保险公司经营过度关注渠道和销售的时期，客户利益和客户体验曾经被大多数公司所忽视。而以客户为中心和注重客户体验的18 中小寿险公司高质量发展破局之路保险公司在高质量发展阶段往往更能赢得市场竞争力。衡量客户体验的指标既包括客户满意度，也包括客户忠诚度，其背后反映了保险公司长期客户经营的结果。（3）员工有归属感行业才更有活力近年来，我国寿险行业“人海战术模式”的弊病逐渐显露。代理人收入水平和职业认同感较低、从业人数持续下降、管理层变动频繁等问题日益凸显。提升保险代理人的留存率、员工归属感和管理层稳定性迫在眉睫。代理人流失的主要原因是代理人的能力与保险公司的价值观和客户利益的匹配度有待提升。部分代理人的能力难以满足客户对专业服务的需求，保险公司过于关注短期增员而忽略代理人的职业发展和长期留存，以及客户付出高额佣金与对产品和服务的预期不匹配等都会带来寿险公司的发展困境。代理人留存率低也从侧面反映了从业者对行业可持续发展缺乏乐观的态度。代理人的利益与保险公司的价值观保持一致是保险公司稳定增长的关键驱动力，也是保险公司能够将产品和服务正向反馈给客户的关键环节。（4）股东价值与客户价值的长期统一在提及保险行业的价值评估时，以往更多是基于狭义的业务视角，主要包括内含价值和新业务价值等，体现出投资人通过当前有效保险业务的未来价值获得回报。在保险业高质量发展阶段，综合价值评估体系应该覆盖投资人、客户以及社会等多重视角。从长期来看，客户价值与股东价值需要高度统一，保险公司在给股东创造价值的同时，必须兼顾为客户提供价值。未来保险公司在提供产品和服务时，不仅需要考虑自身的成本和盈利能力，还需要站在客户需求的视角，帮助客户解决复杂问题。19中小寿险公司高质量发展破局之路4.2.2 内在能力是高质量发展的核心驱动力保险公司内在能力的建设目标是在更好地服务客户的同时，实现成本和收益的最优组合。而形成特色资源优势是构建中小寿险公司差异化能力的关键。以美国为例，有些寿险公司专注于垂直市场和特殊人群，另有一些寿险公司则侧重于打造专业领域的深度服务。我国中小寿险公司的发展可以参考国外先进模式，根据自身的资源优势和客户定位，梳理适合的发展路径。中小寿险公司的能力体系包括一整套流程、系统、工具、技能、知识和行为组织结构，而聚焦自身擅长的领域、构建核心能力是成功探索的起点。聚焦少数核心能力可以弥补差异化发展和现实情况之间的鸿沟，从而为客户创造真正的、持久的价值。4.2 中小寿险公司应重构高质量发展模式的底层逻辑要解决中小寿险公司战略突围的难题，首先要厘清客户、渠道和产品三者之间的逻辑关系。未来，中小寿险公司高质量发展根本上要靠核心能力驱动，该战略模式应以客户需求为起点，构建业务运营和能力体系。4.2.1 客户需求是保险业高质量发展的逻辑起点建立以客户需求为起点的底层经营逻辑，首先应认清客户群体、客户分布区域、客户在社会和家庭中所承担的角色，以及主要的风险形态和保障需求等。其次，应解决如何触达客户的问题，一方面针对客户的痛点和需求，匹配适合的产品和服务，并将产品和服务打包成定制化的解决方案；另一方面通过设计客户触达的场景和渠道，更为有效地将产品和服务传递到客户，并形成持续的客户反馈通道。第三，应构建以客户需求为起点的业务流程和运营模式，梳理关键成功要素、工具和流程，从底层推动变革。第四，应明确内部核心能力，即为了达成客户触达和持续服务的目标所需要具备的能力，并掌握培养该能力的方法。以上问题和解决方案构成了中小寿险公司战略突围的底层逻辑，从客户需求出发的战略模式将是突围的关键所在。20 中小寿险公司高质量发展破局之路5中小寿险公司突围创新的案例启示5.1 海外寿险公司的成功经验本次课题研究分析了海外发达市场部分寿险公司的典型案例，总结了其自身特点以及在特定客群和专业领域的差异化发展模式，可为我国中小寿险公司的创新之路提供借鉴。5.1.1 AMA：聚焦特定客群，坚持专业化经营AMA 保险是美国医学协会的子公司，是一家专注于为医生群体提供保险产品的公司，主打精细化和专业化产品和服务。其具体举措包括：关注医生群体需求，定制专属保险产品。为医生群体量身定制人寿险、健康险和伤残险等产品，充分考虑医生群体的独特需求。例如，在伤残险方面针对执业医师、住院医生、医学生设立不同类型的保障计划，满足医生职业生涯不同阶段的保障需求；在人寿险方面对医生的年龄进行细分，推出适合45岁以下医生的专属定期寿险，提供快速申请服务且无需体检，以减少花费在繁琐的保险申请流程上的额外时间。加强产品开发能力，提供价格优惠。AMA保险为实现和医生群体的深度绑定，对医生群体的人身、财产、出行保障都予以覆盖。不仅在产品端发力，在价格端也对医生群体提供优惠，购买其保险产品可享受额外福利和独家费率。提供契合医生群体的财务策略规划。为更好地对医生群体提供财务策略，除保险产品之外，AMA 保险还推出了财务规划、年金规划、退休规划、遗产规划等服务，并建立了医生金融合作伙伴计划，为医生的未来财务规划做好准备。对中小寿险公司的启示：借鉴 AMA 公司聚焦特定客群进行专业化经营的特点，建议中小寿险公司可结合自身情况，充分利用股东资源并发挥地域优势，专注特定人群（例如某一类职业或某个地区），打造定制化产品、服务及解决方案，探索差异化和专业化的经营策略。21中小寿险公司高质量发展破局之路5.1.2 Vitality：链接合作伙伴，构建健康生态Vitality 保险是一家总部位于英国的保险公司，其经营理念认为健康的生活方式与降低理赔之间存在着密切联系，通过构建广泛的合作伙伴关系构建健康生态，倡导健康积极的生活方式并成为客户长期的合作伙伴。其具体举措包括：通过与科技公司合作，构建广泛的合作伙伴生态。例如，与苹果公司合作使其客户可以按照折扣价格购买苹果智能手表，并通过智能手表跟踪客户活动（如运动、睡眠和心率等）相关数据。Vitality 保险还与多家科技健身公司（如 Fitbit、Garmin、Strava、Peloton 等）合作。例如，保险客户可按照五折价格购买 Strava 运动平台的会员资格，并根据运动量获得相应奖励。又如，客户在购买 Peloton 健身器械后，可根据每月的训练天数获得 Peloton 的现金返还和折扣优惠。通过在线问卷、移动健身追踪设备、体检平台等渠道获取会员数据。基于行为算法模型，进一步为客户提供定制化的建议，并制定相应的激励措施鼓励客户改善健康状态。例如，根据数据提醒客户进行健康体检、监测血糖、参与健康课程等。据Vitality 保险统计，其客户在一年内改变生活方式的可能性比非客户人群高出 40%。客户在改善健康状态的同时也增加了对Vitality 保险的信任度。对中小寿险公司的启示：中小寿险公司可借鉴 Vitality 公司的经验，通过广泛建立与生态伙伴的合作关系来完善自身能力，形成客户黏性，从而提升客户体验并深度挖掘存量客户潜力。中小寿险公司还可通过战略合作关系链接多类产品与服务提供商，包括医疗、养老、家政、出行、餐饮、娱乐、学习、物业、购物等衣食住行领域，共同打造健康、旅行、生活或财富主题的生态体系，形成合力，提高客户黏性。5.1.3 恒康人寿：引入科技手段，探索交互式寿险恒康人寿（John Hancock）总部位于美国，是一家基于 B2C 模式向用户提供健康险、医疗险和寿险的保险公司，有超过160年的历史。2018 年，该公司停止承保传统寿险，转而销售基于可穿戴设备跟踪健身和健康数据的交互式新型保险，并通过可穿戴设备和智能手机收集和追踪用户的健康行为数据，从而实现用户激励以及“互动式”的保险产品形态。其具体举措包括：利用活力水平协定保费折扣。“活力水平”即投保人的健身或者运动水平，可通过健身追踪服务收集客户健身、健康状况相关数据，并形成相应积分。该公司以运动积分作为保费核定标准之一，活力水平越高，客户得到的保费优惠折扣越大，这也成为了一种拓客手段。除了给予投保人保费方面的折扣，通过活力积分兑换，该公司还为投保人提供衣食住行等各类增值服务的折扣优惠。比如，投保人达到一定积分，能获得牙科检查、流感疫苗注射以及房价、酒店、航空旅行和礼品卡的折扣等。22 中小寿险公司高质量发展破局之路 推出交互式新型保险且初显成效。据统计，参加其健康保险计划的投保人平均寿命比其他投保人更长，且新型保险参与者的住院费用相较于其他投保人大幅降低。对中小寿险公司的启示：作为一家老牌寿险公司，恒康人寿策略性地避开了增长空间有限但竞争激烈的传统寿险市场，转型为新的寿险模式。我国中小寿险公司与大型公司相比，虽然在传统市场上缺少竞争力，但可以探索交互式保险等创新模式，通过引入科技手段（如可穿戴设备、智能手机、社交平台 APP 等），跟踪客户的健康行为数据，通过灵活的保费核定标准和增值服务等方式，鼓励客户健康生活，提升客户体验。5.2 国内寿险公司的创新探索5.2.1 横琴人寿：构建“家庭保险账户”解决方案横琴人寿作为一家位于横琴粤澳深度合作区的寿险公司，自 2016 年成立以来，以“成为家庭首选的保险服务平台”为愿景，锚定“家庭账户”“合伙型分销网络”和“数字横琴”三大战略。其中“家庭账户”是核心战略，是该公司客户价值主张的体现，也是其与客户形成有效连接的基本方法论。2019 年，普华永道协助横琴人寿完善保险家庭账户的经营模式，通过不同类型家庭的洞察和借鉴跨业经验，提出针对家庭账户模式的经营建议，成为了中小寿险公司“以客户为中心”进行转型的典型案例。构建账户 服务切入动态需求专业化、综合性解决方案全流程数字化赋能，支持销售新模式通过如个人合伙人、互联网平台、异业合作、健康、养老、法税、信托、特色保险产品等形式大量获取家庭账户通过数字化运营，增强客户黏性；如风险测评、保单托管及需求分析、财富管理方案、养老金计算等提供专业、综合性解决方案，包括健康、家财、财富、养老等各类产品及服务组合的综合解决方案，需满足家庭全生命周期需求售后服务、需求再分析及服务、新需求解决方案获取新客触达客户获取老客户转介绍新客户客户成交图 8：横琴人寿家庭账户家庭账户 专业需求分析建立 家庭账户家庭账户 动态综合性解决方案家庭账户 全生命周期服务23中小寿险公司高质量发展破局之路（1）建立以家庭账户为起点的销售服务逻辑，实现用户价值和经营价值家庭账户战略旨在围绕客户家庭生命周期的动态保险与理财需求，在解决客户投保有效性的基础上，为客户提供量身定制的集保险、财富管理及增值服务于一体的解决方案。在销售端建立以家庭账户为起点的标准销售流程，聚焦客户需求，以服务为依托，同时搭建数字化用户经营赋能平台，形成客户转化闭环。通过健康服务、赠险等获取客户，同时为客户提供家庭保单体检、保单托管、家庭风险测评等服务，洞察客户保险需求，挖掘销售机会。同时，为客户定制个性化的保险产品解决方案，并提供除理赔、保全等保障服务以外的健康、生活等服务，陪伴客户家庭，满足客户家庭全生命周期的服务需求。（2）布局“保险+康养”，扩展多元化的家 庭账户服务场景 2022 年，横琴人寿开始布局“保险+健康”，聚焦财富管理、健康养老等场景下家庭保险需求的挖掘，输出与场景匹配的运营、产品等能力，从而扩展更多家庭账户服务场景，为不同层级客户家庭提供差异化的价值服务。横琴人寿积极探索三种康养业务模式，一是自建康养项目，以轻资产模式，在重点区域投资建设特色康养项目，推进“保险+康养”融合，驱动产品创新及业务升级。二是通过对外业务合作，实现保险产品与康养项目相结合，提升业务价值和客户价值；目前已经在江苏、广东等地与多家康养、健康管理机构开展战略合作。三是链接第三方服务平台，借助线上康养服务整合平台，采购不同类型康养服务，满足保险客户家庭的多元化需求，以服务创新推动业务发展。（3）结合区域优势探索个性化家庭保险保障，构建区域特色产品服务体系作为落户于横琴粤澳深度合作区的寿险公司，横琴人寿坚持围绕家庭账户和合作区特色打造创新型产品服务体系，有效拓展区域目标客户家庭的优质生活空间。2019 年，横琴人寿推出了澳门版的跨境医疗险以及国内首款粤港澳大湾区专属重疾险，为粤港澳三地居民提供跨境保险保障服务；结合港澳同业的先进经验，推出一系列合作区专属保险服务，如专属核保政策、家庭理赔服务驿站等。2023 年，该公司创新推出合作区澳门居民门（急）诊保障计划方案，为在合作区居住、就业及创业的澳门居民提供定制化门诊医疗保障和便捷理赔服务，缓解澳门居民在内地看病就医的痛点，切实解决澳门居民在横琴就医等医疗保障问题。5.2.2 光大永明人寿：打造全生命周期风险管理体系光大永明人寿 2020 年提出全生命周期风险管理战略（即FRM战略），以客户为中心，以“有价值、有特色”的公司发展目标为指引，创新研发 FRM 营销模式，实现寿险公司服务经营模式的迭代升级。普华永道针对该模式进行了深入研究，结合其 FRM 的经营实践，就经营策略与能力体系提出建议，并在业内提出聚焦长期客户经营的模式，也是保险行业战略转型升级的重要探索。光大永明人寿 FRM 战略从客户端入手，多维度构建客户需求生命周期，包括年龄、身体健康、心理健康、家庭和财富周期，通过不同周期面临的风险特征和保障需求，匹配“保险+财富+养老”产品和服务。从原来注重“获新客+卖新单”转变为注重“经营客户+创造价24 中小寿险公司高质量发展破局之路值”。经营客户强调现有客户的持续维护，关注与跟进需求变化，提升服务满意度。提供有保障价值的产品与服务，稳定实现保险公司的价值增值。光大永明人寿以客户全生命周期风险保障需求为中心，借助智能科技，整合集团优势资源，构建“保险+养老”“保险+健康”“保险+财富”三大生态圈，通过专业家庭风险管理顾问队伍，针对客户个人和家庭的健康、养老、财富传承需求，提供一站式专业风险管理和增值服务。通过发展规划师团队和规划师认证体系为客户提供基于全生命周期风险保障需求的专业解决方案，并通过多种举措为专业服务提供保障。例如，建立 FRM 标准化销售服务模式，实现服务流程的标准化；研发 FRM 测评系统，通过收集客户基础信息有效识别客户需求，从个人、家庭和财富维度识别风险因子和设计保障方案，提高产品匹配率；建立了不同层级的FRM 规划师培训体系和分级成长模式，让规划师团队在熟知保险产品知识的同时，成为健康、养老和财富规划等方面的专家，增强线下客户服务能力。让光大客户享受光大集团一站式优质协同服务全生命周期风险管理：FRM 系统 CRM 系统 线上化 智能化 插件化C 端光大客户需求 分析方案 获取 服务 获取 让个险队伍成为集团协同资源对接市场的专业服务队伍A 端光大保险 个险代理人信息 汇总方案 说明服务 提供 B 端光大集团保险 银行 证券信托 养老 旅游.需求层次递进客户需求人生中必然面对储蓄健康养老传承光大销售体系四大核心销售利器安心 理财计划安心 健康计划安心 养老计划安心 守护计划光大协同产品产品+服务权益保险+银行保险+健康保险+养老保险+信托图 9：光大永明人寿 FRM