第8章 项目管理 上海交通大学.PPT

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,硬商品买卖在阿里巴巴,软商品交易在阿里巧巧,200,2,年9月,上海交通大学工业工程系,项目管理,主讲人：胡宗武,电话：62932128（系办公室）,62933226（杂志编辑部）,E-mail:,zwhu,2025/12/27 周六,上海交通大学 工业工程系,“,项目管理”需了解的内容,（1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型，,选择和组建；,（2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养；,（3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书,规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度；,（4）项目计划：,工作分解；实施计划；设备及其他物资采购计划；,进度计划；变更控制计划；财务计划；,文件控制计划；应急计划；支持计划。,“项目管理”需了解的内容（续）,（5）项目估算和预算：时间和成本两方面；,（6）项目进度计划：,关键线路法（,CPM）、,计划评审技术（,PERT）,（7）,项目的资源管理：资源分配和平衡；,（8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、,成本间平衡；,（9）项目风险管理：,控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消；,（10）项目审查：,将,TQC,方法引入，初始、中间进度、完成,事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供信息。,（11）项目的沟通和冲突管理；,（12）项目的采购和分包；（12）项目终止。,本章主要内容,1 项目和项目管理的概念,2 项目生命周期四个阶段及任务,3 项目组织结构,4 项目计划的制定,5 计划的网络图示例,6,关键路线（,CPM）,7 活动时间估计法,8,预估工期完成任务的概率,1,项目和项目管理的概念,一.,项目定义,不可能重复的一次性系列相关工作:,如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等,二.,项目管理定义,计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求,1,项目和项目管理的概念,三.,项目特点,（1）项目有一个明确界定的目标；,（2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源；,（3）项目具有明确的期限；,（4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价；,（5）,项目具有独特性及一定的不确定性。,1,项目和项目管理的概念,四.,制约项目成功的因素,（,1）由项目的期望结果决定的目标是否明确；,（2）,为完成项目制定的计划是否切实可行；,（3）成本是否能让顾客接受；,最终顾客是否满意。,2,项目生命周期四个阶段,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,3,项目组织结构,项目型组织,优点,（1）项目经理容易掌握进度计划,（2）,扁平化的组织,（3）整个团队只有一个目标,缺点,（1）资源不能跨部门共享,（2）,项目与项目之间缺少交流,职能型组织,优点（,1）可以共享资,（2）,能够发挥整个职能部门的作用,（3）工作人员无后顾之忧,缺点,（1）难以控制计划进度及调配各职能资源,（2）,工作人员多头领导，精 力不易集中,（3）,信息沟通不畅，决策迟缓,矩阵型组织,职能组织结构,总经理,研发部,工程部,生产部,项目,A,项目,B,项目,C,项目,A,项目,B,项目,C,项目,A,项目,B,项目,C,项目型组织结构,总经理,生产,财务,人事,营销,项目大经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,矩阵型组织结构,总经理,研发部,工程部,生产部,项目经理 项目,A,计划部,项目经理 项目,A,项目经理 项目,A,矩阵型的优缺点,优点,（1）集中项目型组织和职能型组织优点,（2）,易发挥各职能部门业务精通优势,（3）,实现公司资源的最优配置,缺点,（1）员工多重领导,（2）,对项目经理要求高,2025/12/27 周六,上海交通大学 工业工程系,案例（1）,2025/12/27 周六,上海交通大学 工业工程系,案例（2）,2025/12/27 周六,上海交通大学 工业工程系,案例（3）,项目经理,职责,：计划、组织、控制,技能,：,领导,：通过别人完成工作；,人员开发,：,让别人学会工作,；,沟通,：了解别人怎么想怎么做；,处理压力,；,解决问题；,管理能力而不是技术能力。,授权,：,选择合适的队员完成任务。,障碍,：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。,授权程度,：从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么做不必报告,应变能力,：,引起原因,：客户、团队、无法预测的事件。,重要在于,：勇于承担责任，不责怪别人,。,团 队,团队是今后生产组织的基本单位。,团队形成的4个阶段：,（1）形成：大家都有积极各种的愿望，,但还没有真正形成结果。,（2）震荡：成员间还没有磨合，,对项目经理的指导还不习惯。,这是考验经理的时候。,（3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间,及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。,（4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。,形成,震荡,正规,表现,愿望,结果,5,计划的网络图的实例,例,活动,A,B,C,D,E,F,G,H,I,时间（天）,8,20,33,18,20,9,10,8,4,先后顺序,（1）,A、B、C,三个活动同时开始,（2）在,A,活动结束后，,D、E,两活动开始,（3）,B,活动结束后，,F,活动开始,（4）,F、E,结束后，,I,开始,（5）,C,结束，,G,开始,（6）,D,结束，,H,开始,（7）,H、I、G,结束，整个项目结束,简单的网络图,1,2,5,2,2,2,2,A,D,H,B,F,E,I,G,C,事件,任务,5,计划的网络图示实例,1,A,6,关键路线法（,CPM）,关键路线法图法的有关约定,i,j,ES,EF,k,t,正向线路:,可以发生的最早的时间,j,i,LF,LS,k,t,反向线路：,允许发生的最迟的时间,k,活动名称,t,活动事件过程长短,ES,活动最早开始时间,EF,活动最早结束时间,LS,活动最迟开始时间,LF,活动最迟结束时间,6,活动时间估计方法,（1）三种时间的估计,乐观时间（,optimistic time，t,o,）,最可能时间（,most likely time，t,m,）,悲观时间（,pessimistic time，,t,p,）,6,活动时间估计方法,（2）.综合时间估计,假定上述三种时间估计服从,分布,每一活动工时的期望值（平均值）为：,工时的方差为,7 预估工期完成任务的概率,按概率论原理，将服从,分布的若干活动串联起来构成关键路线，总工期却是按正态分布，而且：,总的期望值,总的方差为,7 预估工期完成任务的概率,例 设有一项目，它的关键路线由,A、B、C、D,四个活,动组成，它们的,t,o，,t,m，,t,p,及工期期望和方差见下表,活动,A,B,C,D,预估工期,t,o,t,m,t,p,t,o,t,m,t,p,t,o,t,m,t,p,t,o,t,m,t,p,6,10,14,10,15,20,6,12,18,14,20,26,工期期望值,10,15,12,20,方差,1.778,2.778,4,4,7 预估工期完成任务的概率,期望工期,t,c,=10+15+12+20=57,天,方差,标准差,计划工期（假设完工概率为95%则,z=1.65):,2025/12/27 周六,上海交通大学 工业工程系,概率的图示（正态分布）,8 网络计划的修改和优化,一.资源配置,1.资源的约束,2.资源的利用,3.资源的平衡,8 网络计划的修改和优化,封面及装帧20人天,原稿录入及修改120人天,绘图及修改60人天,印刷5天,装帧4天,8,网络计划的修改和优化,图书出版流程,手稿终审完成,插图绘制,校对及修改,印刷,装订,原稿录入,校对及修改,征求意见及修改,封面及装帧设计,8 网络计划的修改和优化,二.时间成本权衡,成 本,工期,间接成本,直接,成本,