2020中国企业人才盘点白皮书——聚焦中型企业盘点实践.pdf

人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 中国企业前言 ，中国经济在经受着冲击与挑战，这也直接或间接影响到企业的人才管理。尽管处于不同发展阶段的企业在管理方面遭遇的挑战不同，但随着精益管理的迫切性不断增加，大部分企业的成功基线是一样的需要有一本清楚的人才账本，以应对越来越不确定的内外部环境。伴随着中国企业的探索和成长，我们看到人才盘点作为一项HR的关键引擎来指引人才规划，已在愈来愈多的组织中得以实现和传承。本报告以中型企业（员工规模为500-2000人）的人才盘点实践为主题，通过调研数据分析，结合企业实践访谈，尝试展现当前企业在人才盘点实践中的期待、诉求、实践现状和挑战，以期为企业未来的盘点实践优化提供方向指导和科学数据支撑。本报告中的数据洞察，来自北森2019年发起的中型企业人才盘点实践调研活动所收集的信息。在此项调研中，我们收集了来自28个省市地区550家中型企业的盘点实践调研数据。在调研活动后，我们有幸邀约到了部分参与调研的企业开展深度访谈，进一步收集到了诸多珍贵的观点以及优质的盘点实践案例，这些信息中的部分也在本报告中得以呈现。北森人才管理研究院1当前2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2Contents目录核心发现和结论前言Part 1Part 3Part 4Part 5关于人才盘点，HR 面临哪些挑战？持续做盘点的企业，有哪些成功因素？北森人才管理研究院结语附录2.1 外部环境5.1 人员的积极卷入5.2 流程的规范实施5.3 文化的逐步建立2.2 内部因素01034443450812080825303232373940262717182116100912102.1.1 VUCA 时代冲击，推动人才标准全面升级 2.1.2 行业变化倒逼企业重视人才，实施人才盘点 2.1.3 人才管理理念逐步推广，推动盘点实践积累3.1 盘点目标：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜3.2 盘点对象：聚焦承上启下的中层管理者及关键岗位后备3.3 盘点工具：多关注硬性指标，测评工具的使用日趋成熟3.4 落地应用：聚焦人才池搭建，培养方向锚定4.1 HR 挑战一：平衡多方诉求4.2 HR 挑战二：后续落地到位4.3 HR 的隐形挑战：掌权者的支持5.2.1 明晰业务策略，确定人才需求5.2.2 聚焦盘点人群，实施盘点流程5.2.3 结果有效落地，后续持续追踪2.2.1 企业发展周期影响人才盘点的发起2.2.2“新掌舵者的加入”，驱动人才盘点的发起 2.2.3“专业人士”和“开放氛围”也影响着盘点的发起何为人才盘点？企业怎么做盘点？Part 2企业为什么要做盘点？0424290614核心发现和结论 外界环境推动越来越多的企业回望自己的人力资本“盘子”，规划梳理“人才账本”，为未来商业战略做好有效的人才支撑。企业发展周期会影响人才盘点的实施。“青春期”的企业快速发展，需要快速锚定“潜才”加以培养，为一线作战单元管理者做迅速补位；稳定期的企业在快速抢占业务先机后，更关注从“人员管理”上要效益，因此优化人才结构，搭建人才梯队是其主要关注点；贵族期的企业正经历转型的阵痛，为了锚定引领变革的“领头羊”，新业务下的人才升级成为首要的人才任务。“专业人士操盘”和“开放的文化氛围”是人才盘点成功的“定心丸”。多数企业发起人才盘点的目的有三：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜。在盘点对象上，多数企业盘点对象聚焦中层管理者及其后备。从职责上看，中层管理者起着“承上启下”的关键作用，从产出效果上看，对中层管理者的人才管理动作产出效果更明显。在盘点工具上，多数企业使用硬性指标（如绩效、资格筛选等）来盘点人才。与此同时，越来越多的企业也开始引入客观的人才评鉴工具（如线上测评），以提升效率和确保评估结果的客观性。在落地应用上，“搭建人才池，锚定培养方向”是多数企业盘点结果应用的主旋律。一次成功的人才盘点，往往来自“人员的积极卷入”、“流程的规范实施”和“文化的逐步建立”。北森人才盘点“成功模型”整合了以上三大关键因素，包括“高层牵引”、“业务配合”、“文化支撑”、“核心流程”四个方面。“高层牵引”，指的是“自上而下”的力量牵动更能促进盘点项目成功。“业务配合”和“文化支撑”，起到双轮驱动的作用，驱动盘点顺利推进。“文化支撑”，一方面指企业的盘点习惯，另一方面也指企业内部“开放、坦诚”的 氛围。“核心流程”，指的是企业有完善、规范的盘点规划和实施流程，这是盘点更有效、平稳落地的保障。核心流程高层牵引业务配合文化支撑图 1 北森人才盘点成功实践三角模型北森人才管理研究院3内外部环境变化推动企业实施人才盘点人才盘点成功保障：三角模型人才盘点实践发现2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践4北森人才管理研究院4何为人才盘点？PART2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises5何为人才盘点？广义上的人才盘点（Talent Review），是企业管理人才的一项重要流程。在这个流程中，企业盘点内部人才的优势、待发展领域、职业发展的可能路径、职业空缺风险以及现在和未来的继任者，通过系统评估目前内部的人才数量、质量、结构，建立起企业的人才账本，把员工能力透明化、数据化和结构化，从而加强员工自我认知、提升员工能力，撬动业务战略与决策。从更加通俗的层面来说，人才盘点，是“一桌子”人，通过引入多方数据（包括履历、经验、绩效、胜任情况、多方评价等），在企业内部通过充分的信息沟通和讨论，最终对某些关键岗位的关键人才的任用评价、管理建议与人才发展路径等达成共识的过程。人才盘点这一概念最早源于美国通用电气（GE）公司的实践，之后在世界各地的企业中得到应用和发展。近年来，中国企业也开始积极关注并投入实践，尤其是各行业头部企业，逐渐将人才盘点内化为组织的关键管理流程之一。众所周知，阿里巴巴每年有三件大事：9-10月定战略，11-12月做预算，2-5月做人才盘点。众多研究和企业实践表明，当企业的战略创新模式已确认的时候，能够决定企业成败的最大变量不是资金等物化资源，企业间的竞争力差异更多来自人才。人才盘点最关键的价值，就在于前瞻性地促进组织人才和人才需求之间的动态匹配，从而更好地支撑组织战略目标的实现。2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践6北森人才管理研究院6企业为什么要做盘点？PART2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises7企业为什么要做盘点？北森人才管理研究院2019年针对中型企业的人才盘点实践调研数据显示，有80%的企业实施过或者打算实施人才盘点。具体来说，26%的企业定期持续在做盘点，31%的企业考虑今年启动盘点，23%的企业过去做过盘点。从外部环境来看，伴随着VUCA时代的冲击、经济形势的变化，越来越多的中国企业告别跃进式发展，开始调整、优化、革新原有的商业模式，由此企业也势必面临着“缺乏新型人才”和“人才转型难”等人才困境。与此同时，各行业的平台化、生态化的布局与业务跨界也在倒逼着企业更加重视人才，需要了解人才全貌和打造高效团队。此外，随着中国本土化人力资源管理理论和实践的积累，人才管理理念逐渐推广，也推动着市场日臻成熟，为人才管理相关项目提供了发展的土壤。从企业内部发展情况来看，企业不同发展阶段、战略和流程的变革、业务形态的变化、文化氛围的开放度等因素共同影响着人才盘点的发起。此外，一些企业中，核心管理层的变动，如新掌舵者的加入（CEO、二代接班人、新的HR高管等）也将促成人才盘点的发起。盘点“大热”的原因，包括外部环境的变化和企业的内部发展情况两个方面。图 2 企业是否操作过人才盘点定期开展 已常态化没做过也没有启动计划过去做过 现在暂无计划考虑今年内启动盘点26%23%20%31%2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践82.1 外部环境 VUCA 时代冲击，推动人才标准全面升级 行业变化倒逼企业重视人才，实施人才盘点全行业企业都在面临着VUCA时代带来的剧变。如在制造行业，工业4.0时代来临，科技日新月异的发展推动制造业飞速变化。一方面上游服务商推进制造业变革，生产设备和服务商为制造企业提供自动化、智能化生产设备、相关服务和技术支持，传统制造不断与机器制造、信息化数控制造有机整合，以实现高人效、低成本、提升盈利空间。另一方面，下游互联网零售商也在赋能制造业企业转型，互联网零售商深入企业，利用大数据在精益生产、品质管控上对制造端产生影响。在此背景下，越来越多的企业面临着“缺乏新型人才”、“人才断层”及“人才转型难”的人才管理困境。各行业企业在经历着VUCA时代的“人才阵痛”，走在前列的企业已经在积极拥抱变化，如银行业从“传统金融”到“互联网金融”的转变与融合，国有五大银行与腾讯、阿里巴巴、百度、京东等互联网企业的深度合作。VUCA时代下也催化出了更多的新经济模式、新商业模式、新技术和新生态，行业玩法快速变化，企业在对外拥抱变化的同时，对内更要做好人才的全面升级，寻找、投资、储备能够主动适应，带领组织迎接变化、快速创新的未来型人才。就房地产行业而言，自2010年城镇化速度逐步放缓，需求端很难支持房地产继续爆发式增长。在行业增速放缓和竞争逐步加剧的背景下，企业如何提升自己的品牌、运营效率、管理能力方面的综合竞争力成为核心关注点。而这些竞争的背后，其根本是人才的竞争，0102新地产时代对地产企业的人才管理成熟度、人才储备质量提出了更高要求。这些挑战倒逼着企业寻找能够带领企业破局，打造持久竞争力的掌舵人，寻找能够将公司战略迁移分解到具体职能和业务规划上的“领头羊”，以及在企业中能承接执行任务的中坚力量。可见，行业的发展变化从某种程度上也推进了企业发起人才盘点。再以互联网行业举例，伴随着AI、人工智能、大数据的广泛应用，相关人员的需求大幅增长（人社部、市场监管总局、统计局联合发布新职业，2019）。新进互联网企业如雨后春笋，蓬勃发展，组织间的人才争夺愈演愈烈，进一步催生了人才流动率的攀升，核心人才保留成为一大难题。面临这样的境况，企业需要“两条腿走路”，一方面要提升和打造自己的雇主品牌，增强对目标人才的吸引力，扩大人才入口；另一方面为确保企业文化不被稀释，企业也要对内寻找有潜力的人才加以培养作为后备，同时定位明星人才、骨干人才，实施资源的有效倾斜，实现有效保留和激励核心人才，进而提升人才管理投资回报率。可见，类似于互联网行业，产业结构的升级、科技的迭代加速和剧变的外部环境，也在推动企业对外扩大人才入口的同时，需要对内打造高效的人才团队，理清人才账，以助力企业在商业竞争中脱颖而出。近几年，全行业数字化转型是大势所趋。信息化和数字经济2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises9人才管理理念逐步推广，推动盘点实践积累纵观国内人才管理行业发展历程，2010年，人才管理理念在国内逐步发展并延展；2014-2016年，人才管理理念逐步深化，相关的项目也大量落地、遍地开花；进入2018年，人才管理行业开始步入了“数字化”的时代，HRIS、一体化管理平台理念开始广泛建立并被接受；而如今，越来越多的企业开始尝试连接一切互联网资源和新型技术，构建自己的人才管理生态系统。人才管理理论和技术的日趋成熟，相关实践的不断积累，为人才盘点项目的发起提供了坚实的土壤。的不断发展，驱动着企业的数字化升级。在全方位的数字化升级中，企业对产品、运营、供应商、顾客、人才等都需要进行可视化、动态化的数据处理。而在数字化人才的进程中，就员工个体层面，企业也不再满足于对基础人事信息的收集和了解，希望能够积累和挖掘更加全面的人员数据，进而对员工的未来产出、留任、发展做出更加精准的预测。在某些头部互联网公司里，通过员工的日常工作动作和团队互动等数据的收集及分析，来检测员工工作状态和预测离职倾向，并及时为上级提供预警的技术已经不再是纸上谈兵。而在组织层面，随着业务的扩张或转型，企业的高层管理者和HR高层迫切希望能有更加全面、宏观的人才全景视图。在这些诉求之下，愈来愈多的企业期待通过人才盘点，去了解关键人才的画像以及全盘人才的全貌，来更好地支撑业务战略的落地。032020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践102.2 内部环境2.2.1 企业发展周期影响人才盘点的发起“企业所处的环境决定企业应采取的战略”（战略的本质），其所处的发展阶段亦会决定所采取的人才战略。处于“孕育期”、“婴儿期”的企业（企业生命周期参考图4），第一要务是在市场站稳脚跟，解决“生死存亡”的问题，这一时期，企业对人才标准也很难有明确的要求，因此这一阶段的企业较少发起人才盘点。而“青春期”到“官僚期”的企业，面临着业务扩张、转型带来的人才管理挑战，这些企业发起人才盘点的比例则整体比较高。此次调研数据结果也显示：快速成长、稳定发展及转型变革期的企业更倾向定期开展人才盘点。图 3 各发展阶段定期开展人才盘点的企业占比业务萎缩期初创期转型变革期稳定发展期快速成长期28%12%23%30%具体来看，对于青春期的企业，业务快速扩张，组织裂变，如何保证一线作战单元的迅速补充，快速步入发展正轨，持续性地产出结果是企业的重点关注问题。为保证内部文化不被稀释，人员快速上手，企业更倾向从内部提拔“业务能手”，加以培养，成为基层管理者。在此背景下，人才盘点的发起，其实是践行“小步快跑”的策略：在确定大体的战略方向后，人力资源部门通过人才盘点，在内部定位高潜人才，倾斜资源，用好少数关键人才，获得快速的业务产出，并在快速推进的过程中去做动态调整。而对于盛年期和稳定期的企业来说，过往“从规模要效益”也逐渐转向“从管理要效益”。之前在快速扩张阶段火速提拔的管理者们，是否逐渐暴露其管理能力不足的问题？在内部机制上，责权定位不明确是否导致了编制冗余？业务优化下人员结构持续调整，团队如何搭配才能发挥最大效能？因此，此阶段的企业更多需要明确管理层级和重点岗位的用人标准，优化人员结构，搭建人才梯队，有效激活和保留关键人才，从而实现“选用有机制、发展有路径、保留有方向”。而贵族期和官僚期的企业伴随着业务的转型和升级，在人才的布局上，企业一方面需要自上而下推动变革的“领头羊”，另一方面也需要能够承接变革的高效执行者。变革的“领头羊”需要在14%2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises11战略上带领企业破局，引领组织和文化的重塑和优化，打造新业务形态下的高效团队；而执行者则需要拥抱变化，积极主动，勇于创新，高效地承接企业业务转型的执行和推进。在此时发起人才盘点，往往能够定位到这样的人才，并推动变革文化在组织中的宣导和穿透。调研数据也显示，多数发起盘点的转型期企业分布于地产、制造业、医药、金融行业。在地产行业，企业忙于“去地产化”的转型升级；制造业则以“智能+”为主题，转型智能制造；在医药行业，基于政策调整的背景，产业整合和业务改革势在必行；而在监管政策和竞争局势变化的当下，银行业也面临着“金融+零售”及“金融+科技”的转型挑战。在这些商业格局的变化之下，企业对组织管理的变革避无可避，在人才管理上也需要承接变革，而人才盘点则肩负着重塑能力标准、确定领军人物、宣贯变革对人才的要求、识别并保留最核心人才的重要使命。综上，企业发展阶段不同，其对人才的要求也不同，因此对人才盘点的期待也各异。在不同的商业挑战下，人才盘点作为企业规模化发展的重要引擎，是人才管理常用的切入方式，承担着解决人才问题的关键使命：在快速发展期能帮助企业去定位关键人才，实现更高效的人才供应，有效支撑业务；在稳定发展期能帮助企业明确人才画像，搭建人才梯队，实现人才激活；在转型变革期能帮助企业重塑人才标准，穿透变革文化，实现人才升级。图 4 从企业生命周期管理看人才盘点时机企业成长阶段企业稳定阶段有创新的概念并开始实施（Adizes,1989)概念为市场接受企业收入迅速成长企业进入盈利阶段收入与利润增加建立了一定的市场地位但内部管理尚未跟上 发展快、不成熟 未雨绸缪、激发 潜能成熟而规范市场地位显著收入与利润稳定成长停滞企业内部优越感强，做事讲求程序规范企业收入开始下滑管理制度制约了企业灵活性和竞争性企业在市场上地位迅速下滑婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚期企业衰退阶段孕育期 发展平稳，新业务新需求 挖掘人才、提高效能 转型、官僚文化、发展空间不明 人才透明化，重燃活力适合做人才盘点的阶段2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践12图 5 人才盘点操盘手所需的知识技能、能力和资历2.2.2“新掌舵者的加入”，驱动人才盘点的发起除了外部环境及组织自身发展的因素，很多人才盘点的发起也往往是基于朴素的需求新掌舵者希望了解人才的现状。新上任企业 CEO，家族性企业的二代接班人，新加入的 HR 高管，企业兼并购后的空降管理者，这些新的掌舵者在新职位的适应期，有较强烈的了解企业人才现状的诉求。在这样的背景下，发起人才盘点项目，更有类似“点花名册”的性质，帮助新管理者了解人才现状，定位同盟军。除了新掌舵者的影响，我们在调研和访谈中还发现，在快速发展期的企业中，人力资源部门在推进人力资源管理体系化的过程里,会发起一些人力资源框架性的项目,如职级职等、薪酬架构、任职资格构建。而当这类项目获得阶段性的结果时，也往往是企业首次发起人才盘点项目的最佳契机。在这类项目成果的基础上，企业内部的人力资源分类、分层初步实现了制度层面上的构建；而人才盘点可以将视角聚焦于人才的精细化识别和管理，盘点的结果将直接应用于职级职等体系的补位。2.2.3“专业人士”和“开放氛围”也影响着盘点的发起调研数据显示，“没做过，也没有人才盘点计划”的企业中，43%的企业认为原因在于“缺乏专业人士组织和实施”。人才盘点是一种技术性较强的项目，需要专业人士来策划、组织、控制和执行。总结后续的访谈内容，理想的人才盘点操盘手应该是这样的专业人士：具备复合的知识结构，有良好的项目管控能力，且最好在企业内部具备相当的影响力。而当企业并未拥有这样的专业人士时，他们发起盘点项目的概率会降低。知识技能知识：人力资源、心理学、组织行为学等技能：测评技术，面试技术，组织发展技术等项目管理能力、风险识别及把控能力、说服能力、协同能力最好熟悉企业的文化，熟悉内部关系，获得组织的信任；有人才盘点项目操盘经验更佳能力资历2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises13此外，有33%的受访企业选择了“公司老员工较多，内部关系复杂，盘点过于敏感”选项，位列第二。这类企业一般组织架构相对稳定，而且内部氛围比较保守。因此，一方面人才盘点作为一个讨论人才、讨论人事决策的项目，被认为过于敏感；另一方面，因为组织架构的稳定，企业内部担心无法直接承接盘点后的结果，某传统能源行业的受访企业就表示，“我们迟迟不肯启动高潜人才选拔项目的原因很简单，因为内部无岗位空缺可填，无法为选拔出的高潜人才给出发展空间。”值得一提的是，相比于民营企业，文化氛围相对更保守的国有企业发起人才盘点的概率明显更低；参与调研的国企中有30%的企业不做盘点，民企的该数字为14%。受政策环境等因素的影响，国有企业的人才盘点项目多为“青年干部培养项目”或“公开竞聘项目”。在这些项目上，多数国企通过资历筛选、民主评议、述职面试、潜质评估等多种方式进行综合评估，以达到更加公平、公开、公正、客观的效果。此外，在人才盘点的风格上，我们也发现国企相对更加委婉含蓄，例如会将盘点项目包装成“心理体检福利”等主题，而多数民营企业则相对更加直接和公开，甚至犀利。图 6 没有实施人才盘点的主要原因图 7 “没做过，也没有启动计划”的各性质企业比例30%14%“没做过，也没有启动计划”的国有企业“没做过，也没有启动计划”的民营、私营企业企业正在缩减人才及人力资源投入行业不景气，盘点怕引起员工动荡目前企业人才数量、质量、结构都能够符合企业发展的需求内部氛围较保守，开放度不高，不适合人才盘底企业战略持续摸索，对于未来需要用什么样的人，自己也没有考虑清楚核心岗位目前都有人，盘点出来的高潜怎么留用，没有很好思路对人才盘点了解不多，难以对内说明清楚价值高层不关注公司老员工较多，内部关系复杂，盘点过于敏感缺乏专业人士组织和实施5%6%17%19%22%23%27%31%33%43%2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践14北森人才管理研究院14企业怎么做盘点？PART2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises15企业怎么做盘点？企业实施人才盘点的过程大致分成四部分，准备阶段、评估阶段、校准会阶段与结果输出阶段。最为关键的是以下四个动作：明确盘点目标，锚定盘点对象，配备盘点工具，落地后续应用。通常情况下，明确盘点目标和锚定盘点对象属于盘点实施前的准备阶段，此阶段需要确定人才盘点的范围、目标、流程、产出物形式，以及与参与项目的业务负责人和高管进行沟通。如果涉及到IT工具的使用，或者聘请第三方机构协助，也会在准备阶段敲定。准备阶段之后，进入盘点的核心步骤人才评估阶段，此阶段是不确定性较强的环节，也比较需要HR的专业能力，包括使用能力技术、评估技术、发展技术和信息技术（如图8）来完成盘点工具的配备，尤其是在企业第一次做人才盘点的时候，更需要关注专业能力的储备。其中，存在不确定性的地方，主要是制定人才标准并确保其可持续使用。人才评估环节往往涉及的人数较多，还涉及到评估手段的选择，多种评估方法相结合可以更加立体地呈现人才的情况。此外，校准会虽不是所有盘点实践中的必备环节，但校准会往往能通过促进高效沟通，帮助组织获得合理的人才评估结果，并激发管理者的人才管理意识。最后一个环节主要是展现人才盘点的成果，通常会从组织和个人两个角度来呈现结果。简单易懂、可视化、可持续更新是人才盘点结果近两年的发展趋势。结果输出后，后续应用的落地需要紧扣目标进行专项设计。图 8 人才盘点采用的四大技术基于对员工数据化的优缺点分析，提供精确的指导、培训和发展，并实时监控、复盘数据化的发展效果。使人才数据储存和使用更便利，更便捷地分析和对比，呈现方式丰富、动态、可调，敏捷助力人才管理智慧决策。通过海量数据分析、试测，精准验证、定义一系列与员工工作成败相关的行为、个性和动机等。使用多元的测评工具系统化评估员工的行为、个性、动机，并对数据进行整合性数据分析和挖掘。评估技术发展技术信息技术能力技术2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践16调研数据显示，企业盘点的三大目标分别是摸底任用、梯队建设和挖掘高潜。图 9 受访企业开展人才盘点的目标开展人才盘点的目标中排在首位的是摸底任用,有过半的（57%）企业表示开展人才盘点源于领导期望了解人才全貌、摸底人才现状、获得组织的人才账，为下一步的人才任用提供依据。这种“摸底类”的盘点，企业的关注点主要是摸排人才的现状，做到心中有数。正如一位快速发展期的千人规模企业CEO在访谈中所言，“接下来业务上会有些规划和动作，但在这之前，我想理一理我有多少张（人才）牌”。其次，有35%的企业认为现有管理层能力或数量不足，不能支撑业务持续发展，希望通过人才盘点建设管理层后备梯队。再次，有33%的企业开展人才盘点主要为了发掘内部高潜人才，并通过后续的培养动作，打造企业关键岗位人才库。如某互联网电商平台每年都会通过人才盘点选拔出高潜员工，让他们参与到公司精心设计的培养项目中。在为期一年的培养期内，企业安排这些高潜员工按照“评估-挑战-支持”的步骤持续提升能力（评估：通过自我认知测评深度了解自我；挑战：在最挑战的工作战场上实践和提升自我；支持：借力公司内外部可支配资源提升自我），使其结合公司战略发展方向要求和个人发展意愿快速成长起来，成为各岗位上能够独当一面的优秀人才。10%服务于人力资源体系化建设，希望人才能力数字化、人才档案清晰化24%为新业务、新市场或业务转型寻找可用之才28%每年的常规性动作14%人才断层，为中高层职位寻找继任14%组织机构臃肿，期望优化人员10%人才分布不均，希望通过盘点，撬动人才流动3%其他企业核心岗位人才不足，且外部招聘难度大，希望发掘内部高潜人才33%现有管理层能力或数量不足，不能支撑业务持续发展，希望建设管理层后备梯队35%领导期望了解人才全貌、摸底人才现状，为下一步的人才任用提供依据57%3.1 盘点目标：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises17调研数据显示，多数企业（61%）会把中层管理者（部门经理、总监）作为盘点的主要对象，排在前列的是均是各层级关键管理者，其次是核心岗位人才。该结果与受访企业规模直接相关，对快速发展的中型企业来说，向管理要效益是最常见和直接的做法。企业选择中层管理者作为盘点的切入口，源于三方面的考虑：在职责上，“承上启下”的定位使中层管理者在整个公司结构中起到至关重要的作用；在中高层管理人才的供应上，外聘管理人才的成功概率并不高（一般约为35%），因此企业开始将目光更多地转向内部，希望更有效地识别、培养、晋升内部人才，输送至关键管理岗位；最后，从产出效果来看，聚焦中层管理者的人才管理项目，将为组织效能带来更快速、直接的收益和后续增长。图 10 受访企业人才盘点的主要对象3.2 盘点对象：聚焦承上启下的中层管理者及关键岗位后备0%100%15%22%36%48%48%61%高层（VP、C*O）全员基层核心员工中高层管理者（事业部负责人、职能负责人）一线管理者（主管、经理）中层管理者（部门经理、总监）2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践18调研数据显示，73%的企业在人才盘点工具选用中采用“绩效评价”的方式，其次是资格筛选（如：业绩、工龄、年龄、技能考级及资质证书等）、直线上级打分、客观的评价方式（如能力测试、潜力测试等）和360度评估。其中，绩效通常代表一个员工过去的工作结果，资历则代表其过去的经验和技能积累，两者都是企业在人才盘点中需评估的基本信息；若从岗位标准出发，尝试了解员工行为是否达标，企业通常或引入上级打分，或引入多方视角，请直接上级、同事和下级对员工进行360度评定；关于未来发展的潜力，企业通常更多引入客观的评价方式（如能力测试、潜力测试等），通过科学验证的工具进行评估，最大程度保证结果的客观性，以更好地预测员工未来工作表现。因此，从过去绩效、当前行为和未来发展潜力三大视角，能帮助组织确定盘点使用的工具，从而更全面、客观、科学地实施人才盘点。虽然企业在盘点中依然最看重传统的硬性指标（绩效、资格）以及上级打分，但也有较多企业尝试引入新的评估技术此次调研中有过半企业（51%）在人才盘点中使用了人才评鉴工具，更有相当一部分企业将人才评鉴搬到了线上（30%）。企业采用线上测评工具的原因在于：“测评相比访谈、面试等技术，其效率高，成本低，数据易量化，对施测者专业能力要求也相对较低”。一般来说，对人才测评有一定了解、甚至使用过人才测评工具的企业会更倾向在盘点过程中应用这类工具。而随着国内人才管理市场的逐渐成熟和人才管理理念的持续深入，愈来愈多的企业开始考虑引入线上测评工具；原来作为“奢侈品”的能力测评、潜力测评工具，已经逐渐向“轻奢品”过渡，其成为“经济适用型产品”的未来也值得期待。图 11 受访企业在人才盘点中使用的工具或方法图 12 受访企业在人才盘点中是否使用线上测评工具使用线上测评工具30%不使用线上测评工具70%0%100%29%43%48%51%60%63%73%企业文化价值观评价述职、面试等360度评估客观的评价方式直线上级打分资格筛选绩效评价3.3 盘点工具：多关注硬性指标，测评工具的使用日趋成熟2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises19人才盘点实践典范：上药科园度都是他们以前很少注意到的，也帮助他们发现核心下属潜在的优势和不足，为后续的培养提供了更多的方向。同时，受测人员普遍反馈，这次人才盘点以及后续的测评报告解读，使他们更加充分地认识了自己的优势和不足，帮助他们更好地梳理了自身的职业发展路径。上药科园选择北森作为合作伙伴是基于北森是一家在国内领先的人才测评供应商，在市场上有较好的口碑。北森公司最吸引上药科园的是具备较为系统化的测评体系以及后期数据分析上的大数据统计能力，同时，北森的交付团队也展示出了很好的职业素养。在项目的实施过程中，首先通过测评落地了不同管理层级人员的模型，使公司对优秀人才的要求更加的具象化。其次，在高管汇报的环节对公司整体人才情况进行了梳理和分析，并对一些核心下属公司管理团队搭配情况进行了深入的分析，同时完成了重点岗位的人才画像，使公司高管更加全面的了解了各层级人员的情况。项目中使用的北森锐途测评是一种较为全面的测评工具，可以从多维度了解员工的能力素质，后续上药科园会在一些高管和核心岗位的招聘中也采用锐途进行测评，帮助公司全方位地了解候选人的情况。同时，上药科园也计划将人才盘点作为一个常态化的工作，因此也会在后续的盘点中继续使用。上药科园信海医药有限公司（以下简称上药科园）是上海医药直属企业，是一家集医院药品销售、跨区域药品分销、疫苗储配、医疗耗材及器械销售、零售及患者服务、进口保税、IT解决方案、第三方物流服务于一体的大型综合医药经营服务平台。公司秉承诚信、责任、创新、共赢的核心价值理念，依托供应链整合及服务创新，业务区域的拓展和综合服务体系的不断完善，致力于成为大健康领域多元化服务解决方案提供商，医疗健康流通领域产品经销、供应商合作及客户服务最优秀的商业企业；行业效率最佳和引领创新的领导者。从外部大环境来看，国家医改政策的不断深入，对医药行业产生了很大影响。为了不断适应外部环境的变化，公司从人才战略上，需要提前做好人才储备工作。从公司内部因素上看，随着公司不断发展壮大以及新三年战略规划的落地执行，公司人才不足的情况日趋凸显，急需解决总部人员的专业化、下属公司管理团队老龄化、及下属公司后备梯队储备不足的问题。为应对这一系列的挑战，公司近两年重点工作之一就是规划管理人员综合能力的提升。一方面，针对公司的核心管理人员，与北大光华管理学院开展合作，举办了两期MBA培训班，并取得了较好的培训效果；另一方面也在积极储备后备管理人员，既从外部市场引进了一些专业化人才，也从内部选拔合适的后备人才。为了更好地选拔内部高潜力的后备管理人才，公司启动了人才盘点项目，期待更深入地了解员工的深层次潜质，定位到真正的高潜力人才。公司在此次盘点中引入了人才测评工具，并获得了很好的效果回馈。下属公司总经理普遍反馈，此次人才盘点让他们从更深层次维度对下属有了更全面的了解，有些角公司背景 人才挑战解决措施盘点反馈2020 White Paper on Talent Review of Chinese Enterprises2020 中国企业人才盘点白皮书 聚焦中型企业盘点实践20人才盘点实践 HR 说“我最早是从职位分析与职位管理体系设计书中接触到测评，从书中大致了解到职位价值评估及测评。2018年公司和北森合作开展内部储备干部选拔，作为被测试者，我真正接触了人才测评，也正是这次测评让我对人才测评有了更深的认识和感触。通过题目的设计，大数据、云计算的运用，从人性深处剖析被测者，得到最真实的数据和结论。作为企业的人力资源管理部门，也是和北森合作引用了基于价值观、胜任力的人才测评系统，通过对应聘人员进行测评，与公司人才选拔要求进行匹配，在招聘和引进人才过程中，有效地提高了人才选拔的命中率。人才盘点对我来说，是一套以塑造组织核心竞争力，对当前组织运行效率、人才数量和质量进行分析和梳理的方式方法。基于组织目标的实现，提前对组织关键岗位选拔、继任计划及关键人才的发展和保留做出决策。人才盘点是 功在当代、利在千秋。为什么说功在当代呢？在人才盘点实施的档期，能够有效分析出人才储备与业务发展之间的是否匹配，从而进行人才引进、招聘的决策；能够有效分析出人才队伍结构是否合理，从而进行人才队伍结构的战略部署和调整等等。帮助企业科学、准确、快速的解决问题。至于利在千秋，人才盘点是一套科学的方法论，通过实施人才盘点而让人力资源掌握人才盘点的实施方法、实施技巧，并转化为企业人力资源的自身技能，从而帮助企业持续健康发展。”“我早年是在做招聘模块，从招聘工作中接触到测评的。测评对我来说，是帮我和业务部门建立纽带的一个很好的工具，通过跟业务部门交流 TA 底下的人，借助测评帮他们看人，对我个人的专业威信是很有帮助。另外测评在我们企业的人力工作流程中应用的也比较深入，已经成为我们对人才评价的一个固定工具。未来会持续应用测评，我们盘点时需要这么一个抓手来统一对人才的认知，有时大家各有说法，那到底这个人怎么样？我们还是需要一个更客观的工具帮助去看，另外，测评里面的一些维度已经成为我们对人的共同的描述，成为我们内部人才语言的一部分，一提这人哪些维度高，很容易就达成共识。”“我们银行用测评的时间已经很长了，总行每年校招都会使用测评，通常在笔试结束之后，面试之前会专门有一个测评环节，主