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数字化助力企业人效提升HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION调研主办方联合主办方 版权声明 本调研报告属外服云&智享会所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to FSGPLUS&HR Excellence Center Reproduction in whole or part without prior written permission from FSGPLUS&HR Excellence Center is prohibited.3HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION目录 CONTENTS 为何我们开始谈“人效”研究思路及框架 主要发现 人效的概念及指标设定 概念层面：我们应当如何理解“人效”实操层面：人效的指标选取 人力资源部门如何立足业务提人效 立足业务提人效，人力资源应有的定位与角色是什么 立足业务提人效，人力资源应采用的方式是什么 企业实践 总结 人力资源部门如何立足自身日常工作，借助数字化工具提人效 提升人效，为什么需要人力资源数字化手段 数字化提升人效关键场景具体实践举例 人效诊断及结果评估 诊断及评估方式概况 企业实践 总结 结语未来我们如何更好地提升人效 附录 附录 1：建议及解决方案汇总 附录 2：参调企业画像 附录 3：标杆数据 案例汇总 奥托立夫中国：从领导者着手，提升组织人效 百融云创：人效的认知与提升 辉瑞制药：定期复盘绩效目标，长期提升人效指标 霍尼韦尔：数字化如何助力人效提升 喜临门：步步为营，持续提升企业人效 周大福：长短期手段结合，全方位提升企业人效 45672129495354694数字化助力人效提升根据 中华人民共和国2022年国民经济和社会发展统计公报1 显示，全年国内生产总值比上年增长3.0%，对比2021年，这一增速明显有所放缓。一方面，疫情三年以来，中国整体经济面临着一定的挑战；另一方面，中等收入陷阱、产业升级、中美国际关系等问题也给经济的发展带来了多重压力。图片来源：中华人民共和国 2022 年国民经济和社会发展统计公报我国 2023 年 3 月 5 日发布的2023 政府工作报告2指出：过去一年，我国经济发展遇到了疫情等国内外多重超预期因素冲击。针对企业生产经营困难加剧、有效需求不足的突出矛盾、就业压力凸显等问题，政府均采取了一系列强有力的措施予以纾困，并提出 2023 年国内生产总值增长 5%左右的预期目标。2023 年春节过后，中国经济整体开始进入“恢复期”，第一季度多项经济数据与指标均呈现回升趋势，这也体现了中国经济的韧性。但在出口贸易、内需拉动、国际金融与政治风险方面，我们仍面临着巨大的挑战，从中长期来看经济修复依然形势复杂而严峻。那么企业作为市场经济的主体之一，如何才能在这一经济局势下，打好“下半场”的比赛？中国企业多年来在国内经济高速发展的背景下，得到了快速的成长与扩张。而在这样的快速发展中，无序扩张、粗放式经营等问题也日益凸显。随着外部经济环境增速的放缓和趋于稳健，企业的经营管理模式也势必需要相应作出调整与改变，更为精细、科学、理性的管理是当前市场更为需要的，正所谓“高筑墙，广积粮，缓称王”。而员工作为企业的重要“资产”，如何将其更有效、科学、合理地予以利用，为企业提供更多的价值，即“人效”的提升，便是在精细化管理模式之下，每家企业都无法绕开的问题。虽然人效提升是一个需要在企业整体层面予以关注的话题，但介于本研究的读者群体基本以人力资源从业者为主，本次调研我们将从人力资源的视角出发，探讨人效的概念与提升方式，试图帮助 HR 梳理出一条清晰的人效管理脉络，从而更好地为企业服务，实现人力资源的价值。1 http:/ http:/ TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION研究思路及框架概念层面：我们应当如何理解“人效”诊断及评估方式概况立足业务提人效，人力资源应有的定位与角色是什么提升人效，为什么需要人力资源数字化手段实操层面：人效的指标选取企业实践立足业务提人效，人力资源应采用的方式是什么数字化提升人效关键场景具体实践举例人效的概念及指标设定人效诊断及结果评估概念明晰结果衡量实操指南人力资源部门如何立足业务提人效人力资源部门如何立足自身日常工作，借助数字化工具提人效6数字化助力人效提升主要发现人效的概念及指标设定人力资源部门如何立足业务提人效人力资源部门如何立足自身日 常 工作，借助数字化工具提人效“人效”概念整体认知度较高，但能明确了解“人效”定义的参调者仍是少数。数据量化类指标是企业衡量人效时的“首选”，同时还会结合其他类型的相关指标进行衡量，人效的衡量更为“多元化”。人效提升是需要长期经营的工作，但企业从当前真实实践来看，会更注重短期内的明显业务效果。“理想”与“实际”存在较大差距。近 8 成企业已经对人效的概念有所认知，市场整体认知度较高。仅有 13.86%的参调者表示非常了解“人效”，绝大部分企业对这一概念处于“大致听说过”的阶段（68.32%）。数据量化类指标是企业目前实践中对于“人效”的衡量最常用的指标，近 8 成企业会予以使用。有 57.79%的企业在采取数据量化类指标进行人效衡量的同时，还会结合其他类型的相关指标衡量。31.82%的企业甚至采用了“数据量化类指标+评价类指标+综合类指标”的衡量方式，企业对于人效的衡量体现出多元化的态势。人力资源部门在企业内的定位越贴近业务与战略，在助力提升业务部门人效扮演的角色越主导，其能够干预数据量化类指标（如：人均销售额，等等）的比重就越大。人力资源部门对人效干预的程度与其在企业内的定位和在助力提升业务部门人效时扮演的角色息息相关。从参调者的整体认知上看，人效提升是一项需要长期经营的工作（65.74%）。但从实际情况看，更多企业目前提升人效侧重于“在短期内需要看到一定的成效，并且在业务端有明显效果”（68.22%）。企业的认知与真实实践存在较大差异。目前要助力业务端的人效提升，近6成企业的人力资源部门会选择“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”，并且选择了这一方式的企业，人效高于行业水平的比重是最高的（49.02%）。约 7 成参调企业已经使用人力资源数字化系统或工具。在提升人效相关的环节中，几乎所有环节均有超 6 成企业使用数字化工具助力。74.07%的企业认为人力资源数字化工具对人效提升作用很大，并且是较为可行的方式之一。超 6 成企业认为数字化对人效提升所带来的作用在“将 HR 从日常事务中解放出来，从而将更多精力放在组织效能提升等更具价值的工作上”，“提供更多数据，为人效提升的科学决策助力”两大方面均有所体现。“直接从业务本身着手+从人力资源部门的日常管理工作着手”双管齐下，对于人效的提升更为显著。人力资源数字化工具助力人效提升已经是绝大多数企业的选择。人力资源数字化工具对人效提升作用很大且可行：绝大多数企业认为人力资源数字化工具对人效提升作用很大，并且是较为可行的方式之一。这一作用会体现在将HR从日常事务中解放出来，以及提供更多数据，为人效提升的科学决策助力方面。企业对人效的诊断与评估整体呈现出“两极分化”的态势：一方面，较多企业目前仍未对人效开展相应的诊断与评估；另一方面，一部分企业已经能够通过数字化的方式助力诊断、评估人效，并且可以结合业务、财务进行综合评估，数据应用程度较深。68.50%会诊断人效问题，了解人效现状。可见仍有相当一部分企业对于企业当前的人效情况并不了解或缺乏相应的诊断、评估手段。在对人效进行评估的企业中，约 6 成企业会通过数字化的方式助力诊断、评估人效，而且一旦应用了数字化工具，近 4 成企业可以结合业务、财务进行综合评估，可见，数字化工具对于评估人效可以带来较大的作用与价值。人效诊断及结果评估7HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人效的概念及指标设定虽然随着外部经济环境的变化，整个市场对于人效的关注度相比过往有所增加，但与各个人力资源从业者访谈的过程中，我们发现：不同企业对于人效的了解程度、概念认知均存在一定的差异性。那么到底什么是人效？企业又如何设定相关指标来反映人效？在这一章节中，我们将针对这些问题进行回答。图表 1参调企业是否了解“人效”（N=2023）选项是，非常了解是，大致听说过否，完全没听说过比重13.86%68.32%17.82%总计82.18%数量2813836数据分析“人效”概念整体认知度较高，但非常了解“人效”定义的参调者仍是少数。近 8 成企业已经对人效的概念有所认知（“是，非常了解”选择率+“是，大致听说过”选择率），市场整体认知度较高。仅有 13.86%的参调者表示非常了解“人效”，绝大部分企业对这一概念处于“大致听说过”的阶段（68.32%）。近年来外部市场的经济环境给企业带来了不同程度的影响与挑战，大量企业明确意识到粗放式的管理已不可持续，企业需要进一步调整整体的经营策略，实现精细化管理。因此绝大多数企业开始关注人效、了解人效。但是，实现精细化管理、提升人效绝非“一朝一夕”之功，如何准确理解人效的内涵与外延，以及将人效的提升真正落实到日常管理的方方面面，对于大部分企业而言依然任重而道远。由于目前市场上各个企业对于人效的概念仍缺乏一个比较明确的认知，我们将在下文中，结合前期市场反馈、问卷调研结果、学术文献、专家洞察来尝试对人效的定义与概念进行综合的梳理与总结。概念层面：我们应当如何理解“人效”数据分析3 N 是指统计学中的总样本量，本报告中 N 代表填写了该题目的总参调者数量。另外，若报告中对于总样本量有交叉分析的操作，设置成了若干个小的统计组，则小的统计组会用 n 来表示该统计组的样本量。总计82.18%8数字化助力人效提升市场反馈及外部相关资料关键信息摘要：人效=成本/产出 人效是整个公司的业绩情况除以人数 人效是绩效结果 人效体现为业务结果 人效还体现为员工的满意度、敬业度、整体的能力状况 人效不能完全等同于绩效、KPI 人效=总收入除以人员数或者将总收入除以总人工成本 人效是企业人员的效能和效率前期市场反馈“人效最终体现的是一个分子/分母的公式，分母其实就是你的成本，分子就是你的产出。要提升人效，一方面是让分子变大，即你的利润、项目产出等等得到提升；另一方面就是让分母变小，其实就是压缩成本，成本会包括人力成本。”“强调人效意味着降本增效。”“从宽泛的角度讲，就是整个公司的业绩情况除以人数。但这种宽泛的算法在执行层面会有许多问题，因为企业的类型、架构、所处行业、员工价值都会有很大的区别，那对于人效的理解、定义也会产生一定的差异。”“目前我们企业的人效更多表现为员工的绩效结果。”“从公司的角度来说，人效更多体现为业务的结果，比如销售的生产力、企业的竞争力；从组织的角度来说，人效还体现为员工的满意度、敬业度、整体的能力状况。”“第一，人效并不是一个单纯的人力资源议题，因为无论是人效的计算还是干预，都需要财务部门和业务部门的支持。第二，人效是不能完全等同于绩效、KPI 的，我们通常是先有了员工的绩效，才会谈到效能，人效更接近于英文中 efficiency 的概念。第三，人效的计算虽然每家公司均会有所差异，但人效的总体计算思路是具备普适性的，即将总收入除以人员数或者将总收入除以总人工成本。”“我认为人效其实就是企业人员的效能和效率。效能更多地看企业的人均产出，例如支持类岗位会体现为人服比；业务类岗位则会体现为人均产值或者人均利润。效率更多会体现为业务的增速与人员的增幅。”注：以下内容为本调研前期市场需求诊断阶段，通过与人力资源从业者访谈收集到的信息与内容。9HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION注：针对上文图表 1 中，选择了“是，非常了解”的参调企业，我们进一步收集了这部分参调者对人效概念的理解，我们选取了一部分填写较为完整的答案呈现于此处。若您对完整的填写情况感兴趣，可以参考报告“标杆数据”部分的附表 1。与经济收入、产出相关 产出投入 产能和人数的比 人员工作的投入与产出的合理性 投入人员所产生的价值 单位人工成本投入，所产生的利润/价值 销售人员的人均产出比，公司整体的人均产出比 人效是每人每天的平均销售额 每人的销售业务产出，或完成特定任务所需投入的人员 组织内人均销售额 人力资源效能，投入资源与产出业绩的相对衡量，计量人力资源获利能力的指标。人员效率，人均为企业创造的收益，人力资源体系获利能力的指标 人力成本投资回报率，同时可关注人均产销量的提升趋势 人力资源投产的性价比 与组织效率、效益相关 人员给业务带来的效率效益 组织效能 人均产出效益，或者员工个人对组织的贡献程度 单人产出的效能 人效是一个衡量组织中人力成果的指标，它是用来衡量一个组织通过利用其现有的人力资源取得的收益。它评价的是组织对人力资源的利用效率和利用的结果，从而衡量组织的收入和产出的比例。直白地理解，就是投入的人力资源所能带来的效益 在一定成本范围内的人均生产力和增长率问卷调研结果10数字化助力人效提升关键信息摘要：人力资源效能，一是人力资源效率，二是人力资源价值创造能力。人力资源战略是否成功要通过人力资源配置效益来体现，包括财务效益和非财务效益。人力资源效能，是从经营人力资源角度提出的，指人力资源的投入产出比。人力资源的投入主要由人工成本和人员编制指标作为衡量标准，而人力资源的产出则主要由财务指标和业务指标作为衡量标准。学术文献 简单来讲，所谓人力资源效能，一是人力资源效率，二是人力资源价值创造能力。前者是要提高人均劳动生产率，提高人力资本单位产出量，后者是要提升人力资源价值创造能力与人力资本增加值，即人力资本回报与贡献率。具体到人力资源管理专业职能上，就是要通过人力资源效能的提升为客户创造价值，为企业创造价值，从而提升企业内在竞争力。4 人力资源战略是否成功要通过人力资源配置效益来体现，包括财务效益和非财务效益。非财务效益是前置的，财务效益是后置的；只有非财务效益好了，财务效益才可能变好。财务效益是通过与人力资源效益相关的财务指标来体现，如人力资本回报率、人均营业收入、人均人工成本等；非财务效益是通过人力资源效益指标来体现的，如员工绩效目标达成率、员工工作饱和度、员工满意度、员工归属感和忠诚度、组织活力与氛围、核心人才流失率等。5 企业不但要追求人力资源的数量和质量，更要追求人力资源的效率和效益，这就是人力资源效能。6 人力资源效能，是从经营人力资源角度提出的，指人力资源的投入产出比，它既能够反映人力资源系统的有效性，也能够反映组织的能力水平。具体来说，就是将经营效益与人力资源相联系，计算出不同人力投入是否产出了相应效果。人力资源的投入主要由人工成本和人员编制指标作为衡量标准，而人力资源的产出则主要由财务指标和业务指标作为衡量标准。74彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代 J.中国人力资源开发,2013(21):6-13.DOI:10.16471/ki.11-2822/c.2013.21.010.5饶征.以效能为核心的人力资源系统运营与整合 J.中国人力资源开发,2013(21):19-25.DOI:10.16471/ki.11-2822/c.2013.21.012.6李志华.以价值量化管理:激活基层组织人力资源效能 J.中国人力资源开发,2013(21):26-32+39.DOI:10.16471/ki.11-2822/c.2013.21.013.7方旭,康维超.提高人效的全口径人工成本管控对策 J.人力资源,2021(08):6-7.11HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION专家洞察专家洞察赵亚VP-人力资源&可持续发展奥托立夫中国田涛HRVP百融云创科技股份有限公司关键信息摘要 考量人效除了要关注销售额或是产量，还要关注员工的价值创造，重视个体满意度与激励程度。关键信息摘要 绩效是指企业对设定的目标指标的完成情况，人效是如何更加有效或高效地完成绩效。专家洞察人效的定义 市场上部分企业对人效的定义目前市场上部分企业会以人力资源的视角来定义人效，认为 KPI 达成或良好销售额就等同于良好人效。但事实上，良好销售额并不代表良好的企业利润，良好的企业利润也不代表企业真正创造的价值。奥托立夫对人效的定义我们认为，目前所谓真正的人效管理，重点在于 HR 对人的“经营”，而考量人效实则是在考量对人的“经营”中企业的投入与产出是否能够达到性价比最高的状态。在现阶段考量人效时，除了关注销售额或是产量，企业会综合关注员工的价值创造。奥托立夫对未来更理想的人效定义设想在未来，更加理想的人效是将人作为一个真正意义上的资产，强调个体重要性，并将个体满意度与激励程度作为一个完整的衡量体系进行综合评定，从而进一步影响企业形成“竞合”文化，反向促进员工自驱力，从而强化企业生命力与人员效能。人效的定义“人效”与“绩效”的区别百融云创认为清晰人效的定义，首先需要对“人效”与“绩效”有清晰的划分：绩效：绩效是指企业对设定的目标指标的完成情况。例如收入目标是 5000 万，实际完成3000 万；或者目标是开拓客户 500 个，实际完成 250 个。人效：人效是如何更加有效或高效地完成绩效。例如收入目标是 5000 万，企业会投入 20 人团队完成目标，还是投入 15 人团队来完成。能否用更少的人员投入或者如果人员数量不变，可否作出更大的产出。总结来说，绩效是针对你的目标或者指标完成的情况，而人效是如何更有效更高效科学地完成绩效。只有真正了解到“人效是什么”之后，才能真正做到提升人效，从而改善绩效。12数字化助力人效提升专家洞察专家洞察专家洞察章晓洁全球研发欧亚区人力资源负责人辉瑞制药乔虹时任 HRD/人事总监霍尼韦尔（中国）有限公司王小波中国营运管理中心 人力资源总经理周大福珠宝金行有限公司关键信息摘要 人效是一个从组织层面出发的系统性概念。而绩效可以分为个人绩效、团队绩效与部门绩效。如果组织的设计或企业的战略错误，个体或部门的绩效再高，人效作为一个组织层面的概念与指标，其结果可能也会不及预期。关键信息摘要 人效的终极目标是用最少的人做最多的事情，然后最快、最大化地实现企业的战略目标。关键信息摘要 周大福会更加综合地考察人效结果，业务结果为主的情况下，还会关注员工的满意度、敬业度。人效的定义相较于市场上的部分企业会将员工绩效作为判断人效的唯一指标，我们认为人效更多应该是从组织层面出发的系统性概念。所以在理解人效的定义时，最重要的便是能够清晰理解“人效”与“绩效”的区别。“人效”与“绩效”的区别：人效更多是从组织层面出发的系统性概念。因为个人的效能到了一定阶段，必然会受到组织、团队以及公司整体战略的制约。人效的增长也无法仅仅依靠员工个体的改变实现，它需要通过公司策略、资源投放分布方式等众多因素的调整实现。绩效可以分为个人绩效、团队绩效与部门绩效，虽然绩效具有一定的重要性，但是如果组织的设计或企业的战略错误，个体或部门的绩效再高，人效也可能会不及预期。举例来说，我们公司在全球都部署了密集的药品网络。但是在一些国家地区，人均销售产出并不高。但是我们并不会因此缩减人力成本，因为企业的战略是希望提供全球性的药品解决方案，让更多的病人能够获得公司的药品。所以企业对于人效的设定并不是人均销售额，而是服务的病人数量。所以在此情况下，人效明显不同于绩效。总结来说，我们需要先从战略的角度考察整体的人效，再将人效进行拆解，分析出其中个体员工的绩效，“人效”与“绩效”更像是整体和形成整体的部分要素。在清晰了人效的定义的情况下，才能更加准确地找到衡量人效的最好方法。而控制良好人效的关键，从根本上来说，就是把控好“预算”与“产出”的最佳比例。霍尼韦尔对人效的定义霍尼韦尔在日常工作中就十分重视人效问题，企业认为，人效的终极目标是用最少的人做最多的事情，然后最快且最大化地实现企业的战略目标。但是过程中如果想要实现人效的突破，会是一个系统的概念，因为会涉及很多的内容，例如组织健康的理念，组织架构的设计，再到流程的有效管理，权力责任分配，决策落地，激励员工，评价考核等等。而在这些过程中，会需要考察员工的敬业度、活力度、上级评价等指标。基于如此的人效定义之上，霍尼韦尔在选取人效指标的时候既会有纯数据类的指标，也会包含员工活力度的综合类指标和上下级评价的评价类指标。周大福对人效的理解周大福表示，从整体企业经营的角度来看，业务类的数据指标可以直接反映企业效益，所以必不可少；但是站在员工的层面来看，员工的满意度、敬业度也同样会是一个非常具有指向性的指标。因为企业的管理是否有效是各种综合能力的表现，所以在考察人效指标时，周大福会偏向于更加综合地进行考察，不仅仅会看业务的指标，当然业务类的指标会占比更大。13HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION人效概念的梳理及总结首先，通过上述市场反馈、问卷调研结果、学术资料、专家洞察所呈现的内容，我们不难发现：对于人效的概念并无统一定义，企业均会基于自身的实操、感悟提出不同的见解与看法。这些不同的定义并无明确的对错之分，它们都能代表人效在企业实践过程中的不同侧面。那么在正式对人效概念进行梳理前，我们会先对前期市场高频提及的若干说法进行辨析，实现对人效概念的“拨乱反正”。在对这些问题进行了回答后，我们会从市场前期反馈、调研结果、学术文献、专家洞察中找到若干这一概念的共识和共性，从而进行一定的总结。人效概念的“拨乱反正”企业普遍对人效概念存在的思维误区和问题是什么人效概念的梳理我们应该如何理解这一概念 人效是仅仅是人力资源需要关注的概念吗？人效与绩效可以画上“等号”吗？人效的结果是仅仅体现在企业的财务方面吗？人效概念存在哪些关键要素？要素与要素之间的关系是什么？人效提升的体现与运作机制是什么？人效概念的“拨乱反正”人效是仅仅是人力资源需要关注的概念吗：人效不仅仅是人力资源组要关注的概念，除了人力资源部门，业务部门、财务部门也需要予以关注。人效离不开“人”这一关键要素，这意味着人力资源需要从中施加影响，发挥专业性。另一方面，人效的水平更会体现在组织效能、业务产出上，因此显然也涉及业务、财务的战略及管理。总体而言，仅仅依靠人力资源部门，人效的提升往往很难实现。人效与绩效可以画上“等号”吗：人效不等同于绩效，两者在具体的概念上存在着一定的差异。在与企业谈及人效这一概念时，企业高频提出的词便是绩效。但显然，绩效与人效并不能画上等号。绩效好坏仅体现对指标的完成程度，而人效则是在完成的基础上，需要用更有效、更高效科学的方法，来达成目标。另外，人效是一个组织层面的概念，若员工的绩效指标并未得到合理地设定、分解，个人目标并没有很好地反映组织的目标和战略，那么高绩效往往也不能体现为高人效。14数字化助力人效提升 人效的结果是仅仅体现在企业的财务方面吗：人效的结果不仅仅体现在企业的财务方面，财务方面的结果虽然是较为主要的，但非财务的层面的结果也需要予以考察与关注。人效的好坏绝大多数时候会涉及人均成本、人均利润、人均销售额等等定量结果，这些体现了企业的经济效益，是必不可少的。但人效也代表着企业综合的管理能力，因此员工敬业度、活力度、忠诚度，等等非财务层面的指标，也需要进行综合地评估与考量。结合上述对于人效概念的“拨乱反正”，我们可以得到如下结论：人效的提升往往有赖于多个角色的联动与参与 人效是一个在组织层面的概念，是投入资源成本的利用率和结果产出的效率的综合体现。企业投入的资源成本有多种多样，结果产出也有多种类型。我们将结合下文的示意图，更为清晰地展现以上结论，并且明确人效概念包含的关键要素、要素间的关系、人效提升的体现与运作机制。人效概念的构成及作用机制要素 1：投入人力成本要素 3：人效提升的作用机制业务战略、财务战略提供正确方向人力资源管理手段施加影响要素 2：产出销售额销售利润敬业度活力度员工满意度要素 4：人效提升的体现投入不变，产出提升投入减少，产出不变投入减少，产出提升投入增加，产出增幅高于投入增幅要素 5：提升人效的最终目的人力资源价值、组织价值进一步实现15HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION 实操层面：人效的指标选取图表 2B参调企业目前实践中对于“人效”的衡量采用哪些指标组合（N=154）选项仅包含数据量化类指标（如：产出/员工人数或人力成本）数据量化类指标+综合类指标数据量化类指标+评价类指标数据量化类指标+评价类指标+综合类指标仅包含综合类指标，例如员工敬业度，活力度，忠诚度仅包含评价类指标，上级评价，领导评价，同事评价评价类指标+综合类指标比重24.68%16.23%9.74%31.82%3.90%4.55%9.09%总计57.79%数量382515496714图表 2A参调企业目前实践中对于“人效”的衡量包含以下哪些类型的指标（N=166）A.数据量化类指标，例如产出/员工人数或人力成本B.综合类指标，例如员工敬业度，活力度，忠诚度C.评价类指标，上级评价，领导评价，同事评价D.无具体指标进行衡量E.其他F.不了解ABCDEF76.51%56.63%51.20%5.42%0.60%1.81%数据分析16数字化助力人效提升 数据量化类指标是企业衡量人效时的“首选”，同时还会结合其他类型的相关指标进行衡量，人效的衡量更为“多元化”。数据量化类指标是企业衡量“人效”时最常用的指标，近 8 成企业会予以使用。有 57.79%的企业在采用数据量化类指标时，还会结合其他类型的相关指标衡量人效。31.82%的企业甚至采用了“数据量化类指标+评价类指标+综合类指标”的衡量方式，企业对于人效的衡量体现出多元化的态势。企业在选取人效衡量指标时候的实践在某种侧面上也反映了上文中对于人效概念的梳理与阐述，即：从人效的结果衡量既包括财务的层面，也包括非财务的层面。财务层面的衡量重要性是毋庸置疑的，但人效也代表着企业综合的管理能力，因此员工敬业度、活力度、忠诚度，等等非财务层面的指标，也需要进行综合的评估与考量。那么在企业的具体实践中，又是如何衡量人效，将人效概念真正在企业内落地实现的呢？我们可以参考下文中奥托立夫中国、百融云创、辉瑞制药、霍尼韦尔的具体实践。数据分析企业实践企业实践百融云创科技股份有限公司奥托立夫中国关键信息摘要 选取人效指标需要重点关注业务定位、关键产出、效率效能这三大要素。这三大要素的具体应用会随着业务形态、产出结果的不同而有所不同。企业实践 奥托立夫对人效的衡量方式从前我们更多采用销售额除以员工工资总成本的方式进行更加全面的衡量。而随着现如今混合办公的普及，员工线上办公时的工作效率往往会有所折扣，从而导致企业收益收缩，此时通过销售额除以员工数/整体工资总成本来衡量人效，并不能准确判断员工的价值贡献，所以目前我们更多会通过销售额除以员工有效工时来衡量人效。关键信息摘要 工时常常是衡量人效的重要指标之一。但在混合办公模式普及的当下，员工线上办公的效率会有所下降，因此更需要关注的是“有效工时”。目前通过销售额除以员工有效工时来衡量人效会更能反映企业的人效情况。人效的衡量 市场上部分企业对人效的衡量方式与定义人效是类似的，目前市场上部分企业同样会站在人力资源的视角衡量人效，所以往往会通过销售额除以员工数来进行计算。但是将员工数作为衡量人效的分母，虽然便于 HR 进行计算，但员工数的增长并不能直接代表员工工资成本的增长。（例如：增加一位工资为 500 万的员工，将员工数作为分母与将工资成本作为分母，计算出的人效结果差异明显）17HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION衡量人效的“铁三角”模式当区分了绩效与人效的差别，明确了人效的定义之后，百融云创对于如何选取指标，也建立了自己衡量人效的“铁三角”模式，即关注业务定位、关键产出、效率效能：业务定位：比如现有的主营收入，产生最大部分的现金流。这就是铁三角的业务端。关键产出：基于现金流的业务定位，关键产出KPI 就是达成它的收入、回款、客户数等等。效率效能：当 KPI 清晰之后，企业会不断以压强的方式跟踪和回顾，人效会更集中在人均收入或利润等人均业务产出指标。这三大要素的具体应用会随着业务形态、产出结果的不同而有所不同。具体例子如下：现有/成熟业务：业务定位：对于成熟业务来说，控制人效肯定就是在保持现有的人员或者人力成本情况下，不断地扩大每个人的产能与产出。关键产出：包括收入指标、回款指标、客户指标等等。效率效能：在这种情况下，企业对于销售额或者营业收入或者销售量都会非常清晰。所以对于前线或者直接负责业务的人员，就会以人均收入或利润等人均业务产出作为指标。新业务探索/新业务曲线的打造：业务定位：新业务探索/新产品的产品线。因为业务在探索或试水中，暂时没有实际收入或营业额。关键产出：企业先不主要追求收入和利润，而是会关注各项阶段性里程碑的达成情况，以及新产品/新业务被客户或者用户所接受的程度、适用度或者反馈。效率效能：暂时不设非常硬性的人效指标，会看人员数量/人力成本的投入是否能够达成既定的产出。更关注新产品探索/新业务探索时，最小组成团队/最小跨职能团队能把事情推进到什么程度，通过每个阶段里程碑/新业务探索的阶段性进展，探讨和回顾其中的人员配置。在产品打造过程中：业务定位：企业需要产品研发、运营、销售等综合团队的投入，所以产品打造就是铁三角中的业务形态。关键产出：产品的测试情况、适用度，或者是目标客群、目标市场的投放，以及新业务发展的快慢。效率效能：根据某产品是不是能够带来预期的投入产出比/产品本身的口碑反馈/收入回报来判定人效；同时以最小组合思维考察产品经理/研发/运营团队，能不能以最小合理单位来达成收益；或者考察产品从开始研发到后期几乎落地的过程中，是否能够合理地将人员释放转入别的项目。在通过人效铁三角完成人效数据的获取之后，如何能够闭环提升人效成为百融云创继续探索的方向。18数字化助力人效提升企业实践企业实践辉瑞制药霍尼韦尔（中国）有限公司关键信息摘要 研发部门的投入产出往往无法像业务部门一样易于衡量。针对诸如研发部门一类的岗位，可以通过与员工的简单对话，询问员工个人能力、同事协作以及与上级合作这些方面的问题，了解到当前阻碍员工效能增长的原因，用于分析企业可能存在的人效问题。关键信息摘要 霍尼韦尔更多地通过人均销售额、人均成本、成本与销售额的比例来考察人效。企业还会根据职能岗位的不同特点，增加更有针对性的考察指标。dashboard indicator 来进行人效衡量与问题诊断，从而产生突破性的人效提升成果，我们不妨在实操上进行一定的优化与推进，使人效有一个渐进式的提升。例如，可以让员工在定期进行总结复盘时加入自己的效能提升情况，总结今年效能提升在哪些方面，今年效能提升的成果体现，以及提升效能的途径与方式等。随后通过与员工的简单对话，将员工的周期性复盘总结作为信息收集的渠道。通过询问员工个人能力、同事协作以及与上级合作三个方面，了解到当前员工普遍存在的阻碍效能增长的原因，再提炼上升到组织层面，用于分析企业可能存在的人效问题。企业在员工人效问题的信息收集过程中，会从两个维度进行特别关注：更加关注优秀员工的综合复盘：更多情况下，无论是同事或是上级，都无法完全准确地提炼出优秀员工身上的特质。所以通过优秀员工对自己的复盘，企业可以更加清晰地了解到优秀员工效能更高的原因，从而应用于所有员工的问题诊断中，最终达成全体员工不断精进的态度和习惯。更加关注问题员工的综合复盘：通过问题员工的总结复盘，可以助力部门经理判断问题员工需要精进的能力，同时将问题进行提炼和筛选，增加至组织层面人效诊断所需要的要素。对于人效的衡量及问题诊断对于大部分企业来说，职能部门的人效衡量存在一定挑战性。而我们是一家大型药企，其中的研发部门也存在和职能部门类似的挑战。如何衡量研发部门的人效相对于销售或工厂来说也会更加的模糊。一方面是因为研发部门考察更多的是阶段性的人效，而其中可以通过数字量化的人效指标相对来说会比较少。另一方面是因为很多情况下，研发机制在一段时间内没有成效，仍然需要企业判断是否需要继续进行研发，也因此会导致研发的人效比较模糊。但是无论研发部门还是职能部门，人效指标也还是有据可循的。我们可以从整体与实际两个角度出发：整体角度：其实无论是衡量人效还是企业的整体绩效，我们都会先考察整体的预算情况。从“增效”的角度，在预算不变的情况下，产出越多，效能便会越高。从“降本”的角度，就是在企业能够保持产出的情况下，逐年节约预算成本。实际角度：立足于实际来说，以药企的研发部门为例，对于人效的衡量可能会与其他职能岗位有所不同。很多情况下，业务部门的投入属于日常开支；而研发投入面向未来，是一种投资，当研发完成后可以在未来产生新的业务或利润增长。研发部门无法像其他业务部门一样，能够通过短期在有限的成本中扩大产出来衡量人效。方法建议：相对于目前的外部企业通过使用比较框架性的19HOW TO IMPROVE HUMAN EFFICIENCY&EFFECTIVENESS BY DIGITALIZATION研发类岗位，可以考察员工所在项目的出勤小时数：企业会要求研发工程师在系统上记录工时，如果出现不在线的情况，说明人效比较低。而 HR 只需监督员工记录的准确性和及时性即可。在明晰人效指标之后，霍尼韦尔会通过大数据平台，dashboard 等数字化系统的助力，进一步加速企业抓取数据，诊断人效问题的效率。企业在人效指标具体设定时，通常会采用不同的统计口径及公式。受篇幅所限以及从内容的普适性出发，本次调研不会一一论述不同情况下人效指标如何设定，而是更多从整体设计思路的角度提供相应的解决方案。另外，我们也会罗列部分会影响到具体计算方式的因素，供企业综合考虑。总公式人效=产出/投入衡量维度在前文对于人效的梳理中我们可以看到企业对于人效的定义是较为多元化的，这便决定了人效的衡量方式、计算方式也是存在多种角度的。我们结合数据调研结果及企业案例采访内容尝试对这些衡量维度进行简单的总结：从财务的角度衡量：即人均销售额、人均利润等指标。这是企业首要的、也是最为重视的衡量维度。从员工的角度衡量：即敬业度、忠诚度、满意度等指标。员工是创造企业价值的主体，员工具备较好的状态往往能更为长久、稳定地为企业带来优秀的人效。从上下级、同事间的角度衡量：即来自上下级、同事间对于企业协作情况的评价，企业的高产出离不开其中各个角色的协作与配合。这些角色评价的好坏，能够较好地体现企业整体的协作效率与沟通效率。从项目达成情况、周期性总结复盘的角度衡量：即项目里程碑达成情况、员工对自己人效提升之处的周期性总结复盘。部分业务项目或岗位通常存在难以衡量人效、短期内无法看到直接收益的情况，因此，针对过程中阶段性的产出和进步来做出一定的衡量，能够从另一个侧面来反映人效的高低。需要考虑哪些因素进行微调 业务所处阶段：主要影响企业应当将何种指标作为当前重点关注的对象，以及需要根据内部管理体系是否成熟来确定评价体系的复杂程度和稳定程度。岗位性质：不同岗位的人效可量化程度存在较大差异。针对诸如销售、市场营销等岗位，人效的产出是较为直观的。但针对研发、职能岗位，员工的工作是否体现了较高的人效则是一个更为长期、间接的过程，因此对于过程的把握可能会更为重要。员工工作模式：主要影响员工真正的“有效工时”如何定义。对于在工厂中高度依赖工作场所与设