企业文化重塑实践调研报告.pdf

企业文化重塑实践调研报告THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORTREPORT3THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT目录 CONTENTS前言市场研究与报告精粹Step1：明确文化理论1.寻找导致文化变化的关键因素2.关键角色参与 3.缓和文化冲突 Step2：文化宣贯1.行为拆解2.落地执行（1）选招聘（2）用绩效管理（3）育培训（4）留激励精神激励物质奖励STEP3：文化落地效果评估参调样本标杆数据企业案例专家洞察451010131618182122242731323540444648634企业文化重塑实践调研报告前言 PREFACE企业生存发展需要完善的经营与管理体系，也离不开文化的思想保障。在市场竞争日益激烈的今天，企业的技术优势与业务特长可能被竞争对手模仿或者借用，但是文化无法进行完全复制，可以说，文化是企业形成核心竞争优势的重要力量。然而，企业发展过程中，必然需要经历各种变化、调整，如市场环境变化、战略调整等，这就对企业文化的重塑提出了现实要求。企业需要在保持自身活力、竞争优势的基础之上，引进新的文化因子进行整合、落地。那么，究竟步入到文化重塑阶段的企业需要重点关注哪些内容？智享会联合 FESCO 开展了此次企业文化重塑实践调研报告。本届报告将会针对现阶段文化重塑阶段企业的特点，从明确文化理论、文化宣贯、文化落地效果评估三个主要流程出发分析关键内容，关注本报告，您将获得：企业可以结合哪些变化重塑文化的内容？不同层级管理层等关键角色的具体参与情况如何？如何预防文化冲突的发生？企业如何拆解出文化提倡的行为内容以及不提倡的行为内容，将文化宣贯具象化、场景化？企业在从不同维度衡量文化落地效果？所采用的手段有哪些？5THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT市场研究与报告精粹本届报告综合市场情况发现，目前大多数企业都进入了文化的重塑阶段，基于外部变化、内部需求开启了针对已有文化的更新、升级。报告中我们将选取反馈较多的内容作为典型“市场声音”呈现，通过市场的整体反馈导入研究重点，结合收集到的数据进行分析，梳理出企业在文化重塑阶段的基本流程以及关键环节。首先，针对文化重塑的流程，我们做了详尽的市场洞察，收集到大量的市场反馈，这里列举其中比较典型的声音：目前本公司内部发展阶段逐渐成熟，外部业务、客户要求发生了变化，我们需要更加完善的企业文化进行适配。目前主要从以下步骤进行：总结过往成功经验帮助文化迭代但是其实我们不清楚总结哪些内容，梳理出哪些逻辑关系 文化落地，结合具体的场景进行落地呈现此前文化主要是通过各类活动落地，但是重塑时管理层提议，文化需要更加具象化地由“虚”向“实”，尽量基于场景实现落地，但是我们不清楚可以通过哪些场景落地以及哪些落地措施 评估文化落地情况文化评估一直是我们的难点所在，我们不清楚如何才能全面、真实衡量文化落地的效果我们目前的企业文化正处于更新、升级阶段，整体流程与之前初步塑造时基本一致，即理论确定、落地宣传、落地效果评估。但是我们更新过程中：需要在理论确定时，找出导致文化变化的因素有哪些。除此之外，更新了文化内容就代表我们需要削去原来的文化习惯，塑造员工新的价值观，这又需要我们提前做好准备预防文化冲突的出现。文化塑造期间我们发现提前拆解的符合文化内容的具体行为员工并不能很好地执行，因此重塑期我们疑惑是不是我们拆解的文化行为内容不具备可行性？我们如何才能拆解出更具可行性的行为呢？我们文化重塑前首先通过与高层的集中访谈、面向员工的问卷等方式搜集所需信息，但实际上还是不清楚需要聚焦于哪些文化变化内容，最终确定新的文化理论。我们一开始文化塑造的时候更多的是通过各类文化活动，但是长时间下来发现员工还是没有真正切身感受到文化对企业的正向影响。因此进入文化重塑期，我们更关心如何将将文化与培训、绩效考核、表彰与激励等具体模块结合，将文化真正渗透到组织中，被员工理解、认同。说实话文化本来就是一个“虚”的东西，所以在评估的时候很难采用客观的方式得到尽可能客观的结果。因此我们目前除了在文化宣贯上努力，正尽力解决的问题就是通过一些内部讨论分析得出一个系统、全面的文化渗透评估体系。我们在前期确定文化理论时就紧抓管理层的角色，保证他们能在整个进程中起到示范影响作用。但是如何才能提高管理者的参与度？HR 可以做出哪些努力？这是我们当下比较关心的问题。我们其实主要分为理论更新、落地执行、评估这三大流程。目前比较关心的问题：一是如何才能够把企业文化与员工关心的内容关联上，并渗透到日常的事务处理中去。二是如何提高文化项目中高管的参与。因为我们在文化塑造期总结发现高管的角色至关重要，通过高层的思想、行为示范，由他们在与员工的日常工作交流中二次输出，提高员工文化认可，帮助文化传播。6企业文化重塑实践调研报告基于市场声音，不难发现，企业文化重塑时，主要从前期文化需求诊断后明确文化理论、理论确定后文化宣贯、最终文化落地效果评估三大流程逐一开展。但是过程中，企业遇到的主要难点有：明确文化理论1.企业可以结合哪些导致文化变化的关键因素重塑文化的内容？如何更好地梳理变化与文化之间的逻辑关系？2.如何调动管理层等关键角色更好地参与到文化重塑中？HR 可以做些什么？3.重塑企业文化需要改变员工心中原有的部分文化内容，那么企业如何预防文化冲突的发生？文化宣贯：文化重塑阶段，企业如何从整个人力资源的价值来看企业文化的作用，具体内容包括：1.企业如何拆解出可行的文化提倡行为内容以及不提倡行为内容？2.企业如何跳出各类文化活动落地的思维局限，将文化植入与员工密切相关、组织高度关注的的具体场景，让员工更加切身感受到企业文化的内容与价值？文化落地效果评估企业文化如何才能够搭建由“虚”向“实”的评估体系，目前有哪些评估维度？未来可以朝着哪些方向努力？基于以上问题，我们形成了今年的主要研究思路，后续将帮助各大企业清晰重塑阶段的关键挑战及其解决方案。STEP1：明确文化理论1.寻找导致文化变化的关键因素2.关键角色参与3.缓和文化冲突1.行为拆解2.落地执行（1）选招聘（2）用绩效管理（3）育培训（4）留激励STEP2：文化宣贯STEP3：文化落地效果评估7THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT为了帮助各位清晰文化重塑的特点，我们在此处对比了企业文化与价值观落地实践调研报告中“文化塑造”的基本流程，结合此报告中关于文化重塑的主要内容，最终得出下表。文化塑造STEP1：明确文化理论寻找导致文化变化的关键因素文化塑造阶段，企业文化更多是自上而下推进的项目，管理层更多是命令的发放者，实际行为参与有限HR 更多的作为命令的执行者，负责执行文化相关的具体措施文化塑造阶段企业较为理想化，大都会提前规划好倡导的文化行为，尚未意识到提倡的行为内容员工很难落实主要特点为“重引导+高警觉”，倾向于通过各类活动进行文化落地呈现，对文化的“管控”敏感度更高，注重日常的员工行为矫正。组织内部的文化定位变化、企业战略调整是造成文化重塑的主要原因。企业做法主要有：1.调动相关人员共同探讨，得出文化重塑的关键因素2.立足企业战略，采访各级管理层的意见3.聚焦市场变化，总结业务特色，以文化能够在市场考验中突出企业优势为改进方向之一4.结合员工需求，以文化帮助员工调整到最佳工作状态、达成更高的成就为改进方向之一中高管角色的重要性得到普遍认可，但是特别是高管角色仍需要企业做出相应的努力去提高实际参与程度。HRVP 与高管等角色可以通过视频、线下面对面沟通的方式更多的参与进来。HR除了负责执行以外，开始更多的在战略层面起到一定的推进作用。包括协同管理层分析，并可利用“产品思维”将文化项目内容可视化，并将少数支持者作为突破口，逐步获得更多的支持，为后期文化项目的顺利推行打下基础。重塑过程中不可避免的出现文化融合困难甚至产生文化冲突等问题，企业可以通过：1.建立专项小组解决文化冲突2.定向培训解惑，帮助员工更快理解文化企业意识到拆解后的文化行为并不一定能够被员工接受与执行，更加关注提倡的内容落实到员工层面的可行性，并在过程中根据具体情况进行及时的更新。企业主要从：1.搜集企业内部的文化故事、正反面行为案例，生成案例集，将案例体现的内容与员工日常工作具体行为进行对应（包括应当和不应当做的）2.聚焦文化价值内容，将其具象化，并梳理出每个文化关键词背后倡导的行为内容，并设置相应的行为红线文化重塑阶段企业对行为的管理表现为“双头管理+及时提醒”，给到员工一定的自省空间。关键角色参与缓和文化冲突行为拆解STEP2：文化宣贯文化重塑8企业文化重塑实践调研报告不再局限于文化落地的流程本身，开始从整个人力资源价值看文化，聚焦员工“选”“用”“育”“留”不同场景下企业文化的发力点与主要措施。企业注重在人才招聘的具体标准植入文化内容，通过将文化与领导力定义、高潜人才标准等进行融合，在明确导向之下招聘到出企业的理想人才。主要通过招聘面试介绍文化、招聘时行为测试判断候选人与企业文化的适配性等方式。以落地后的实际效果为导向，企业对绩效制度与文化融合的关注度较高，特别是入职考核、人才晋升等场景，帮助员工初步熟悉企业文化内容。通过：1.将文化考核与人才晋升挂钩2.在绩效制度中植入文化价值考核模块，将文化的考核机制书面化重塑阶段企业更倾向于将培训作为抓手，植入相应的文化内容。通过线上、线下课程，丰富学习资源，提高员工学习频率，加深员工对于文化的思考。通过细分人群，针对不同群体开展不同内容的培训，加深员工对文化的理解。并以文化表现更强的关键人才作为核心开展。企业注重激励的阶段性，在定期的文化正面反馈中，提高员工对企业倡导的文化内容的记忆与敏感度，从而培养出良好的文化行为。通过搭建文化的系统表彰体系，给予员工足够的精神认同，并以典型人物作为示范，带动全体员工积极参与。选：招聘用：绩效管理育：培训留：激励文化塑造阶段企业着眼于文化本身，倾向于通过各类文化活动将文化落地，极少聚焦到文化落地的场景化、具象化。更多是从文化落地的流程性、系统性着眼：推广：保持对员工持续有效的文化宣贯，通过文化故事讲述、文化活动举办等推广文化内容 引导与激励：注重对员工的引导，通过及时 认 同 与 表彰、发掘典型人物等方式促进员工行为改善 考核：考核员工的文化知识与文化行为，并与员工晋升挂钩 业务参与：注重整个过程中业务部门的参与与协助具体场景9THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT文化重塑阶段企业意识到薪酬福利对于文化推进的重要性，将其作为重要抓手。分析用户、组织的特性发现：员工：越来越重视自我价值的实现，需要即时激励；青睐数字化方式的互动；喜欢具有趣味性、社交化的方式，注重整体的体验感；企业：希望文化可视化，推动文化由“虚”向“实”；需要更加高效的方式提升组织效率 需要更加有趣的方式，提升员工体验；因此部分企业会选择通过福利平台的搭建、运用，并且采用弹性福利等给到员工更多的自主选择权，提高员工主动参与的积极性。企业对自身也提出了更高的要求，文化重塑阶段企业从“如何评估”进入到“如何更好评估”的阶段。会从员工、组织等各个维度出发衡量文化落地的效果，但是文化的“无形”、“软性”等特性造成企业依旧很难客观、真实地评估文化在组织内部的落地情况。一些数字化较高的企业也正在尝试选择利用数字化系统等将文化情况可视化，实现文化在组织内部的透视，这需要一定的前提条件：1.数字化程度、数字化管理方式本身在组织中是可以实现的2.组织中的文化衡量指标是系统性的，并且关联度高，能够呈现清晰、真实的组织文化落地情况文化评估方法较为单 一，企 业 更 多关注的是“如何评估”，文化评估主要依赖组织内部定期的问卷调研、员工的直接反馈表STEP3：文化落地效果评估10企业文化重塑实践调研报告明确文化理论寻找导致文化变化的关键因素数据洞察1STEP1该模块，我们将聚焦于重塑文化的前期企业关注的主要内容，分析收集到的市场数据，帮助企业明晰在明确文化理论阶段：企业可以结合哪些变化重塑文化的内容文化重塑阶段，企业需要寻找导致文化变化的关键因素，结合各种变化调整文化的内容。不同层级管理层等关键角色的具体参与情况文化重塑时理论确定需要管理层等关键角色的支持与参与，从而保证重塑的文化内容在组织内部获得更多的认可。如何预防文化冲突的发生重塑企业文化需要改变员工心中原有的部分文化内容，一些员工无法适应后可能会出现文化冲突，因此企业需要在最初采取相应的措施预防文化冲突的发生。文化与企业业务、组织状态密切相关，企业基本营收方式、政策调整等都需要文化做出调整适应。不少企业提到，在文化重塑的前期，会通过分析已有文化、诊断变化因素等辅助确定新的文化内容。STEP1：明确文化理论1.寻找导致文化变化的关键因素2.关键角色参与3.缓和文化冲突1.行为拆解2.落地执行（1）选招聘（2）用绩效管理（3）育培训（4）留激励STEP2：文化宣贯图表 1：目前企业进行文化重塑的原因主要有（N=172）STEP3：文化落地效果评估内部员工平均年龄变化客户需求变化业务盈利变化文化在企业内定位的变化未来战略变化企业收购、兼并等组织变化外部政策变化其他，请说明25.62%32.23%31.40%42.15%72.73%17.36%15.70%0.83%11THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT 组织内部的文化定位变化、企业战略调整是造成文化重塑的主要原因不可否认，外部客户偏好以及业务需求等外部因素对企业文化有着相当的影响，但是组织内部的文化定位的变化、企业整体战略的调整，是企业目前进行文化重塑较为突出的导致因素。当文化在组织内的定位变高或组织发展战略更新之后，企业需要与之相匹配的文化内容作为支撑。企业大都会搜寻影响文化的因素，但是仍有相当的企业并未能理清存在的逻辑关系文化重塑阶段的企业都能在前期诊断时搜寻到与文化相关的因素，结合客户需求变化、自身战略调整等外部、内部的变化，企业主观上更能够意识到诊断的必要性，但是在分析文化与变化因素之间的关联时，不少企业仍存在着无法理清逻辑关系的问题。案例洞察那么，企业可以通过哪些方式更好地梳理出文化与相关联变化因素之间的逻辑关系呢？我们总结了各大企业做法：1.调动相关人员共同探讨，得出文化重塑的关键因素2.立足企业战略，采访各级管理层的意见3.聚焦市场变化，总结业务特色，以文化能够在市场考验中突出企业优势为改进方向之一4.结合员工需求，以文化帮助员工调整到最佳工作状态、达成更高的成果为改进方向之一图表 2：企业在搜寻导致需要进行文化重塑的关键因素时（N=172）无法找到关键因素寻找关键因素，但是无法理清导致因素与文化之间的逻辑关系寻找关键因素，并且可以理清导致因素与文化之间的逻辑关系5.82%42.44%51.74%12企业文化重塑实践调研报告伟创力中国智享会案例集诺和诺德智享会案例集天合光能总结变化因素，诊断文化重塑需求伟创力中国在经历了外部市场环境、内部战略及人员等变化后，对现有的文化内容进行了调整，基于重塑的文化提出了新的工作方式，突出特色文化内容与重点文化方向。前期诊断伟创力中国关注外部市场现状，从满足市场需求、塑造企业特色出发，对文化重塑的内容进行调整。同时内部自上而下启动了文化重塑项目：首先由全球高层发起，不同国家、不同区域的高层共同探讨，得出文化重塑的关键因素：关键人物的变化伟创力在调整内部管理架构以及相应管理层人员后，提出了新的组织发展目标，而企业整体文化本就是配合企业的愿景与目标，伟创力为了践行自身使命，对文化进行了重塑。市场变化疫情背景之下，制造行业面临着不同程度的挑战和变化，伟创力生态链、业务链也因应都产生了一定的变化。战略变化受市场环境影响，伟创力开始将目光聚焦到核心业务，着重生命周期长、能够稳固合作的业务模块。人员变化伟创力中国在经历了新的外部变化之后，近两年内部的员工特点出现了非常大的变化，包含不同国家群体、不同民族群体及特殊群体，企业的多元、包容、平等、尊重等价值内容越发凸显。在诊断了文化重塑的关键因素以后，文化项目负责人采访了中高层人员，倾听他们的看法与建议。最后，聚焦员工真正触点，关注全体员工的反馈。伴随着诺和诺德发展壮大和中国业务的不断拓展，当前诺和诺德也面临着一系列来自行业内外的挑战。为了应对挑战和促进公司长足发展，诺和诺德（中国）在“诺和诺德之道”的基础之上，又提出了三条企业文化：“雄心勃勃、关注外部、更加敏捷”，作为当前阶段文化转型和文化落地的核心。诺和诺德的领导层从战略角度看到当前公司所面临的一系列挑战，同时也意识到原先的工作方式和工作节奏不足以达成当下制定的战略目标。为了帮助员工调整到最佳工作状态、达成更高的成果，公司决定在企业文化层面做出转型，以迎接新的挑战。在公司的发展历程中，天合光能的企业文化也同样经历了三次较大的革新与改变，核心价值观也从企业初创时的“敢为人先、知难而上、海纳百川、团结拼搏”转变为当今的“成就客户、开放心胸、全力以赴、追求卓越”，在协同战略、与时俱进的同时也做到了企业文化核心的一脉相承。13THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT不参与仅意识认同意识认同，同时有所参与主导规划,并且在行为上有示范和引领作用不参与仅意识认同意识认同，同时有所参与主导规划,并且在行为上有示范和引领作用高层管理者中层管理者一般管理者高层管理者中层管理者一般管理者ABCDABCD文化项目大都是自上而下推进开展，管理者的支持程度一定层面上影响了文化项目推进的顺利与否。特别是管理者对文化的认同，后续会表现在其与员工的日常沟通中，影响员工对文化的理解。因此，在前期明确文化理论时，就需要紧抓管理层这一关键角色。关键角色参与2数据洞察图表 3：您认为判定时各角色的参与程度应该为（N=172）图表 4：实际判定时各角色的参与情况(N=172)AABBCCDD0.58%1.16%0.58%3.49%1.75%6.40%2.33%6.40%2.32%16.28%12.79%33.72%9.88%29.65%40.70%43.02%58.72%40.69%87.21%62.79%56.40%37.21%26.74%19.19%14企业文化重塑实践调研报告智享会案例集施耐德 高管对文化的引领施耐德在文化变革时十分注重发挥高管对企业文化的引领作用，通常会借助以下三种方式进行文化传播：季度沟通会：每个季度施耐德会召开全体员工参与的季度沟通会（借助远程视频连接），在会上，高管会专门分享文化转型的事宜，包括公司对文化转型的期望，自身对文化理念的理解等等。专家洞察：某知名零售企业 前人才发展总监 马德隆文化塑造与文化重塑在实际推进时，整体颗粒精细化程度不同。文化塑造需要从 0 到 1 进行体系化的搭建，具体的目标、环节、人员配置等，都需要逐一明晰并进行系统化梳理与落地，整个过程需要管理层与全体员工的参与。文化重塑更多的是针对已有的内容进行微调，很少有颠覆性的大动作，主要是通过与管理层的商讨，将已提倡的文化行为的进行深度具象化描述、文化调性进行重新确立。因此，文化重塑其实更加需要的是管理层的参与。在案例洞察部分，首先某知名零售企业的马老师梳理了文化重塑中高管角色的重要性。之后，施耐德电气罗列了一系列高管参与文化项目的方式。案例洞察 文化重塑时，中高管角色的重要性得到普遍认可，但特别是高管角色仍需要企业做出相应的努力去提高实际参与度目前，企业能够意识到中高管角色在文化重塑前期判定时的重要性，需要中高管人员参与其中进行主导规划，做出相应的示范与引导。但实际高管角色参与程度与理想状态之间存在较大差距，这就需要采取相应的措施提高管理者的参与程度。中层管理人员，其更多是听从战略安排，对文化项目意识认同并且有所参与，但个人主观能动性有限。而到一般级别的管理者时，其参与度较中高层管理者大幅较低，并且大都只是意识层面的认同。HRVP 专题分享：施耐德会邀请每个部门负责的HRVP 分享践行新文化理念的案例，每一位重点介绍一个文化重点，之后会录制成视频，在微信企业号、内部公共区域视频平台上进行展示，供员工观看和学习。高管分享：施耐德全球总部也会制作相应的文化转型讲解视频，分享高管们自己对文化的理解、讲述企业如何在新的文化理念指导下转变，员工如何如何去适应这样未来的转变等等。与 HRVP 的专题分享类似，这些视频也会在内部广泛传播。15THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT提高管理层的参与是文化项目不可忽略的一环，出现文化升级需求后，需要 HR 在组织中发挥影响力，获得管理层的认同从而顺利推进。那么为了尽可能提高文化的支持力与接受度，究竟 HR 可以做出哪些努力呢？我们总结市场情况发现，企业可以筛选能力符合的 HR，采取相应的举措来提高管理者参与程度：HR 在组织中的定位以及自身能力要求：担任战略型角色如果本身是负责行政等基础性事务的 HR，其能力与影响范围有限，而企业文化项目的开展需要战略型人物的引领，从组织定位、业务特色等内容着手分析文化的适配性，针对组织现状升级文化内容。具备系统性思维文化作为企业的顶层设计，扎根于企业战略目标、业务需要。因此在提出新的文化内容的时候，HR 必须能够不脱离于企业核心发展目标，同时事先模拟出后期的文化落地的方案、可使用工具等，形成思维闭环，这都对 HR 自身的系统思考能力提出了要求。能够提出战略性人力资源解决方案随着技术的发展，HR 需要掌握更多领域的技能、工具，整合组织内部现有的文化问题，在不断学习中最终会提出战略性的人力资源解决方案。HR 可采用合适的方法：产品思维为了一开始就能够吸引全员重视文化项目，意识到文化的重要性，相关负责人可以在自身进行学习分析后，与管理层进行商讨。通过“产品思维”，收集用户数据、分析用户反馈，将文化升级后的内容可视化，展现文化项目“爆点”，开展文化产品发布会，邀请CEO“站台”助力、员工协助“测试”文化产品，确保文化项目在组织内部高影响力、可行性。抓住“少数”文化项目需要掌握正确方法、抓住关键人群，才能事半功倍。因此，除了将文化进行具象化，企业可以着眼于支持文化项目的高管人员，将其作为突破点，最终影响剩下的人群。16企业文化重塑实践调研报告文化重塑的过程中，企业需要削去员工心中原来的文化“习惯”，这个改变过程比较艰难，甚至有员工因无法接受新的内容而产生冲突，这个时候就会出现一系列“并发症”沟通困难、人才流失因此，为了保证重塑的文化在组织内部落地的顺利，企业需要提前打好“预防针”，采取相应的举措预防潜在的文化冲突。那么，企业具体是如何缓和文化冲突呢？我们总结下述案例内容发现，企业主要从：1.建立专项小组解决文化冲突2.定向培训解惑，帮助员工更快理解文化缓和文化冲突3数据洞察图表 5：企业文化重塑存在的最大挑战（N=190）员工表面迎合，实则行为不符合文化员工行为符合文化倡导的内容，但其实内心存在不满员工不仅行为不符合文化倡导的内容，而且内心不愿意接受文化大量骨干人员流失35.26%43.16%7.89%13.69%文化重塑阶段员工行为与文化的匹配值提高，但是在精神认可层面企业仍需努力内心对文化不满，甚至因为企业文化与自身价值观不合直接流失的员工不在少数，企业需要持续努力让员工从精神与行为层面做出认可。这与员工自我价值的觉醒密切相关，也体现出企业文化不能脱离市场变化、人员属性变化等，验证了寻找导致文化改变的关键因素的必要性。案例洞察沃尔沃卡车中国 躬身力行，循序渐进化解文化冲突沃尔沃卡车作为知名车企，旗下工厂不计其数，组织收购兼并在所难免。企业在面对兼并收购时其组织文化也会产生相应的挑战，但是收购带来的文化融合更是艰难。原组织中根深蒂固的文化内容深入人心，收购后新的甚至完全不同文化出现时，对于原组织人员来说，不管是适应还是接受制度、流程、考核、评估等内容，都具有相当的难度。17THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT其实在组织并购、重组等组织调整中，众多的不确定性通常会引发被并购方、被重组方员工心理一定程度的不安。企业想要尽快缓和、消除员工的不安心理，更好地帮助员工融入文化，可以自上而下从最高层建立跨部门工作组，业务、运营、质量、体系、技术支持等各部门人员可以参与进来，安排点对点的职能对接和一对一扶持,通过不同职能人员强化文化对接的密度。针对人力资源模块，在前期组织并购阶段，由企业可以由特定业务线 HRBP 牵头，组织全球不同业务线和区域的HRBP 或负责人通过每周、双周为周期的回顾会议，跟踪组织并购后的薪酬福利、考勤培训等内容重新规划，实时更新“工作小组”的进度，共同沟通、商讨存在的问题。在整个过程中，企业需要深入到每一个业务部门有针对性地开展活动，通过奖惩手段，淘汰理念、行为与文化存在较大分歧的那部分人，将文化进行更好的融合。沃尔沃卡车中国面对收购兼并产生的文化冲突，躬身力行，通过循序渐进的方式来解决。例如，在近两年收购一些工厂时，沃尔沃卡车中国就需要将沃尔沃卡车文化植入到组织中去，让工厂内部的人员了解并最终认同。组织定向文化培训，并由带教经理进行一对一指导解惑，帮助原组织内部人群更好、更快地融入。当然，沃尔沃卡车中国认为在这个过程中，出现人员因无法接受文化而流失的情况是不可避免的，只有通过上述手段尽可能的缓和化解冲突，降低流失率。18企业文化重塑实践调研报告行为拆解1文化宣贯STEP2此模块，我们将从企业文化落地的具象化与场景化出发，清晰企业文化在整个人力资源发展中的价值。围绕文化行为拆解、文化落地执行探讨：企业如何拆解出文化提倡的行为内容以及不提倡的行为内容为了能够让员工在行为上符合企业的价值理念，企业会将文化内容具象化，拆解为文化提倡的行为内容与不提倡的行为内容，给到员工明确的行为导向。企业如何将文化植入与员工密切相关、组织高度关注的“选”、“用”、“育”、“留”中的具体场景在文化重塑阶段，企业跳出了文化只能通过各类文化活动落地的思维局限，聚焦于整个人力资源发展中文化的价值，结合员工关心的“选”、“用”、“育”、“留”等具体场景，将文化植入进行呈现，让员工更加切身感受到企业文化的内容与价值。文化重塑阶段，企业认为文化落地推进需要更深、文化内容需要更匹配企业当下发展要求。为了提高文化在组织内部的渗透度，企业需要将文化内容具象化，基于文化提倡的理念企业采用各种途径拆解出与之匹配的行为内容，让员工文化学习“有迹可循”。STEP1：明确文化理论1.寻找导致文化变化的关键因素2.关键角色参与3.缓和文化冲突1.行为拆解2.落地执行（1）选招聘（2）用绩效管理（3）育培训（4）留激励STEP2：文化宣贯STEP3：文化落地效果评估数据洞察19THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT图表 6：贵公司对符合以及不符合文化倡导内容行为进行拆解的具体情况是（N=190）图表 7：贵公司拆解符合以及不符合文化倡导内容行为的具体方式为（N=179）图表 8：对员工行为的引导具体表现为（N=179）图表 9：认为企业是否有必要对员工不符合文化倡导内容的行为进行提醒、警告或惩戒（N=123）图表 10：对员工负向行为进行哪种惩戒（N=123）会进行拆分或大致归类总结对员工的行为完全没有关注预先会对期待员工做出的行为进行罗列文化落地过程中结合员工行为表现，归纳罗列，甚至根据变化更新仅对正向行为(企业文化倡导的内容)进行引导仅对负向行为(企业文化不提倡的内容)进行适度惩戒既对正向行为进行引导，又对负向行为进行适度惩戒有必要没有必要仅对触及到公司底线的行为进行严惩(如开除、起诉等)在对触及到公司底线的行为进行严惩的基础上，对不符合企业文化倡导内容的行为略微惩戒(如警告等)94.21%45.26%31.28%93.50%28.46%5.79%54.74%8.38%6.50%71.54%60.34%20企业文化重塑实践调研报告 文化重塑阶段，企业需要注重为文化在行为层面的可行性较为理想化的企业在进行文化落地前大都会提前规划好倡导的文化行为，其尚未意识到提倡的行为内容员工很难落实。但是文化重塑阶段，“结果导向”“行为可行性”让越来越多的企业意识到拆解后的文化行为并不一定能够被员工接受与执行，需要结合实际情况进行及时更新。对员工行为的管理表现为“双头管理+及时提醒”，甚至略微惩戒除此之外，文化的执行也存在着不少员工负面行为的干扰，因此必须进行“双头管理（奖惩并用）”，这也正体现了重塑阶段企业管理的专业性。企业提高文化行为“管控”频率，通过及时警告让员工能够及时自省，保证组织内部文化氛围的和谐。案例洞察那么，企业具体是如何进行行为拆解的呢？我们总结下述案例内容发现，企业主要从：1.搜集企业内部的文化故事、正反面行为案例，生成案例集，将案例体现的内容与员工日常工作具体行为进行对应（包括应当和不应当做的）2.聚焦文化价值内容，将其具象化，并梳理出每个文化关键词背后倡导的行为内容，并设置相应的行为红线某知名零售企业 A智享会案例集天合光能 文化案例集企业 A 定期在组织内部收集文化案例，由业务部门提交、文化部门审核。基于时效性与典型性，选取能够从正面直接宣贯或者侧面间接警示文化理念的现实故事汇编，通过漫画或者真人故事的形式将与其提倡的文化价值观匹配的内容进行公开呈现。除此之外，对于一些违背文化倡导的行为，企业 A 会匿名人物，把具体场景绘制成漫画，警示员工。在提炼和确定文化 3.0 的过程中，天合光能企业文化部门和催化师搜集到了一系列正面和反面的案例，积累了许多文化与日常工作对应的具体行为（包括应当和不应当做的）。于是，当文化 3.0 最终确定后，这些与工作对应的具体行为就能迅速转化成为详细的员工文化行为评估标准。21THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT文化重塑阶段，企业跳出了文化只能通过各类文化活动落地的思维局限，更加注重文化落地的具象化与场景化，会从整个人力资源的价值来看企业文化的作用，结合员工关心的“选”、“用”、“育”、“留”等具体场景，将文化植入呈现，让员工更加切身感受到企业文化的内容与价值。选人将文化理念植入招聘标准、场景一个成年人心中的“价值观、心智地图”是被很难影响和改变，根据公司价值观和发展理念，提炼出候选人画像模型中关于价值观、发展理念的关键要素，通过询问对某些场景的看法和处理方式判断双方文化是否匹配。用人文化考核激发员工潜力和长处企业每个岗位上需要的是最合适的人，而不是绝对优秀的人，将文化内容植入员工晋升标准，用目标牵引员工，能够尽可能发挥员工优势，激发员工的潜力，达到双赢的效果。育人将文化与培训实践结合，使员工更好地胜任工作通过培训帮助员工理解和适应公司的文化，逐步培养个人与企业达成一致的认知，帮助形成正确的业务技能和经验。留人通过激励留住企业需要的人才，谋求共同发展人才留在一个组织，必然会关注组织的“爱（归属感）”和“钱（薪酬福利体系）”，员工自身在工作中收获的成就感和价值感以及团队的氛围，而在员工做出倡导的文化行为时，企业的表彰与福利激励能够给到员工非常强的归属感与成就感。综上，在本部分我们将从文化在员工“选（招聘）”、“用（绩效）”、“育（培训）”、“留（激励）”具体落地情况，分析企业的行为侧重。用文化理念“选人”，找到与企业文化价值理念一致的人员文化与培训结合“育人”，学习如何正确地做事，实则是在浸染公司价值层面的文化“用人”过程中进行文化考核，激发员工潜力，发挥人才优势，达到双赢的效果用”爱“（精神激励）与”钱”（物质激励）“留人”，形成良性循环落地执行2选育用留22企业文化重塑实践调研报告数据洞察图表11：目前的企业文化有植入到人力资源的哪些场景中（N=190）图表:12：招聘人才时文化的植入主要在于（N=114）选：招聘用：绩效考核育：培训留：表彰与激励其他，请说明65.26%52.11%88.95%66.32%5.80%文化重塑阶段企业注重从人力资源的价值着眼将文化与具体场景融合落地，“育（培训）”是目前与文化融合度最高的场景文化重塑会通过招聘、激励、培训、绩效管理等场景宣贯文化，在各个情景中进行高度的文化渗透。为了能够帮助员工迅速了解文化内容，增强员工归属感，培养出企业的理想人才，文化重塑阶段企业将“育（培训）”作为文化融合的关键场景，潜移默化地建立起员工心理、价值观与企业文化、价值理念之间的关联。除此之外，“选（招聘）”、“留（表彰与激励）”场景植入文化内容，该阶段企业逐步学会从整个人力资源的价值出发推进文化项目，意识到文化在员工成长中的引领作用。“用（绩效考核）”场景中的文化考核举措相对强硬，不少企业担心会引起员工的逆反心理，因此植入文化内容的比例较低。在领导力定义、高潜人才选拔标准中植入文化内容，能够助力企业选拔到价值观一致的人才企业注重在人才招聘的具体标准植入文化内容，通过将文化与领导力定义、高潜人才标准等进行融合。通过工作分析和用人标准，判断候选人的能力，最后确保我们选中的候选人接受聘任。在明确导向之下招聘到出企业的理想人才。招聘本质上是选择未来要与公司一起战斗的人才，这就需要利用文化理念“选人”。人才的能力可以培养，但是人才的“心智地图”很难一下子改变。将文化作为筛选人才的标准之一，能够帮助企业迅速找到理念差别不大的人才，降低后期思维层面认同培养的成本，真正从根源上解决问题。选项企业领导力定义企业高潜人才选拔标准比重85.96%84.21%选招聘23THE RESHAPING OF CORPORATE CULTURE PRACTICES RESEARCH REPORT案例洞察那么，企业主要通过哪些方式在招聘场景中植入文化内容呢？我们总结下述案例内容发现，企业主要通过招聘面试介绍文化、招聘时行为测试判断候选人与企业文化的适配性等方式。灵北中国智享会案例集施耐德电气智享会案例集康宁灵北中国在人才发展与培训场景中植入“反馈”文化因子，在人才发展项目面试及内部竞聘面试中增设面试后反馈环节，就员工的具体行为展现给予建设性反馈，助力员工获得持续成长，从而加深员工对“反馈”文化的理解和认同。在招聘方面，对候选人增强了在文化适配度上的验证。例如，HR 会让候选人做简单的行为测试问卷来帮助判断候选人的行为是否符合施耐德的文化要求。例如在问卷中考察“建立最佳团队”方面的行为，会询问“你会选择什么样的找人进入你的团队”，来考察该候选人是否会选择最优秀的人进入团队，抑或是只要符合能力要求即可的人；还会问“你对团队每个人是否有什么样的计划”，来考察候选人对人才发展的关注与重视程度。除了常规面试步骤，康宁的面试官一定会在面试过程中介绍康宁的价值观和文化，以便应聘者对此有一个初步的了解。在达成初步录用意向后，招聘人员会向应聘者说明会有严格的背景调查，包括教育、信用、雇佣历史和无犯罪记录等并得到应聘者的同意。这些调查都体现了康宁公司文化对诚信的重视。对于新员工来说，在入职前就可以对康宁诚信价值观的有一个初步的印象和体验。新员工入职时，文化培训是必不可少的一环，包括康宁的 7 大价值观、员工守则，安全教育和 IAP（知识产权保护）都是每个员工都要接受的培训。康宁对知识产权的保护有着非常专业的管理经验和实践。IAP的规定非常严格，在工作场所和活动中都有严格的规定（如封闭手机摄像头）。员工安全永远是公司最重视的工作。无论是工厂还是办公室都同样重要。在制造工厂里对安全生产操作的规定十分严格。对于一些安全级别高的操作