企业战略并购与重组.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,全国著名资本运营专家,联系电话：0571-,浙大内部资料请勿传播，后果自负，学习后请自动删除，谢谢配合,企业战略并购与重组,先后于中国人民大学、厦门大学获得经济学博士以及工商管理学博士后学位。,在学术领域，现担任对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任、副教授，研究生导师、高级会计师，全国著名资本运营、财务管理、战略与商业模式专家，是国内第一位提出企业财富管理理论的学者。,研究领域：国际经济、国际金融、资本运营、财务管理、战略与商业模式、企业跨国经营。,已成功为上百家企业提供咨询、培训、和投融资服务。,曾先后就职于对外经济贸易合作部计划财务司、中国外运合力集团公司、劲霸集团。,二十年的企业管理和资本运营实战经验，常年在清华大学、北京大学、中国人民大学等知名学府EMBA班、总裁班讲授解密企业财富密码系列课程，如今已有近万名企业家亲临课堂，理论联系实际、深入浅出授课方式和风趣幽默语言风格备受欢迎，被学员一致评价为是培训界的鬼谷子，讲台上的小沈阳。,在中国培训趋势论坛荣获“2012前沿金坛奖年度杰出资本运营导师奖”，并在前沿讲座录制的解密企业财富密码商业密码、管理密码、资本密码第一部分已于2011年12月11日起陆续在全国118家地方电视台播出；第二部分已于2012年3月份陆续在全国118家地方电视台播出课程，光盘已于2012年7月在各大新华书店和机场书店公开发行。同时，在赢家大讲堂录制的节目探寻企业财富奥秘如何利用管理、商业模式及资本运营手段裂变企业价值（12集）已于5月份在全国70多家电视台播出。,主要讲授课程：,解密企业财富密码；商业模式；财务管理；资本运营；对外投资；宏观经济与金融,现代企业资本运营之道；中小企业融资之道；企业兼并收购与整合；企业上市实务；私募股权基金；金融与资本运营；总经理财务管理；企业全面成本管理；企业风险管理；企业商业模式设计；跨国公司经营管理,已完成的社会项目：,（一）培训,大学：北京大学总裁班、清华大学EMBA班、中国人民大学EMBA班、中国社会科学院EMBA班、对外经济贸易大学MBA班、中央财经大学财务总监班、上海交大总裁班、上海财大总裁班、华南理工大学总裁班、华侨大学总裁班、青岛大学总裁班、内蒙古大学金融总裁班、内蒙财大总裁班、北京经理人学院ACCA班、澳门国际公开大学总裁班等,政府：发改委、国资委研究中心、农业部、新疆生产建设兵团、浙江省温州市人民政府、江西省新余市人民政府、福建省晋江市人民政府、山东省临沂市人民政府、辽宁省葫芦岛市人民政府、甘肃省人民政府、江苏省南通市人民政府、山东省滨州市人民政府、河北省秦皇岛市人民政府、河北省承德市人民政府、山西省太原市人民政府、山东省泰安市政府、山西省太原市中小企业局、四川省泸州市人民政府、内蒙古自治区通辽市人民政府等。,行业协会：中国总会计师协会、中国服装行业协会、中国纺织工业协会、中国软件行业协会、全国百佳管理培训师组委会、中华培训网、中国印刷科学技术研究所、中国机电商品进出口商会、中国交通运输协会、全国市长培训中心、广东中小企业促进会、深圳市家具行业协会、中国民间金融服务业论坛及行业峰会等。,企业：中国国旅集团、中海油集团、中国兵器装备集团、中铁建集团、宝钢集团、国家电网、中国航空技术国际控股有限公司、中国福利彩票管理中心、中信银行、中国邮政储蓄银行、大庆油田集团、湖北移动集团、美的集团、金隅集团、首都旅游集团、太原钢铁集团、海南港航控股集团、广州市地铁总公司、河北开滦煤业集团、九牧王集团、三一集团、新奥集团、山东省魏桥集团、红蜻蜓集团、江苏金智科技股份有限公司、法国尚仕集团、香港安立集团、福建雅绅集团、河北盛德集团、北京市金海集团、北京同创汽车零部件有限公司、温州医院、华泽集团、隆基泰和集团等。,（二）管理咨询,兰州读者集团、苏州新区自来水公司、北京世纪财富建设有限责任公司、内蒙古伊东集团、西安电力机械制造集团、杭州城市建设发展有限公司、上海集优机械股份有限公司、烟台冰轮集团、利祥药业、福建雅绅集团、江西庆丰集团、华龙肥料技术有限公司、福建兰花等。,（三）投融资,完成政府委托项目：甘肃省金融发展项目、山西省孝义市资本服务业金融研究。,完成投资及上市的公司：联拓国际在美国纽交所上市、中国外运空运发展股份有限公司改制上市及并购、辽宁富祥餐饮集团1 500万美金私募投资、北京玉田矿山机械2 000万美金私募投资、秦皇岛嘉隆玻璃2 500万美金私募投资、搜保网在美国NASDAQ上市交易等。,学术及科研成果,（一）论文及课题,主持国家“2.11三期”课题中国企业跨国经营问题研究,主持对外经济贸易大学校级课题中国对外直接投资问题研究,参与国家社会科学基金中外跨国公司比较研究项目,参与国家教育部基金,中国跨国公司成长环境与模式研究项目,主持欧亚经济论坛2009-2011,中国企业欧亚投资报告,主持北京市课题,中国停车场产业投资信托基金设立和管理策略研究报告,主持全国高科技投融资委员会课题中外企业资本运营比较研究,参与对外经济贸易大学优势学科平台研究项目：开放型经济条件下中国区域协调、产业结构优化升级与可持续发展,中国跨国公司问题研究（博士论文）,中国家族企业问题及财务战略研究（博士后报告）,（二）著作,商务部跨国经营系列丛书之一中外企业融资理念与渠道比较（参编）,影响时空管理系列丛书共71本（专家委员）,中国企业对外直接投资研究（专著）,小企业也能活100年（专著）,零基础学会计（专著）,现代企业资本运营之道（专著，即将出版）,解密企业财富密码-商业密码、管理密码、资本密码（光盘）,（三）公开发表文章,先后在理论前沿、亚太经济、国际商务、国际经济合作、财务与会计、商业文化、管理观察、中外企业家、中国外资、经济研究导刊、ICEEM 2012(2012 2nd International Conference on Economic,Education and Management)、经济问题探索、科技管理研究、WIT Transactions on Engineering Sciences、中国经贸、中国工商等杂志发表中国对外直接投资特点及趋势、国有外贸企业财务管理体制研究、跨国公司研发国际化、贸易结构与自主创新、经理股票期权探析、美国投资银行业的发展及启示、企业集团财务中心的问题分析及对策、日韩在华投资企业的出口倾向比较、论现代企业资本运营、论现代企业成本管理、中国家族企业问题研究、跨国公司在华社会责任研究：基于制度视角、莫让老字号成为温室里的花朵、国企高管薪酬的症结在公司治理、从TCL并购看企业海外并购文化整合、创业板上市的积极效应与消极效应、浅谈国资委对央企的整合过程、政策与方式、外资正大举入侵中药市场、中国企业跨国并购研究：基于1999-2009年研究成果的归纳性统计分析、中国民营企业“走出去”战略的整合分析框架、从中国制造到中国创造基于格兰仕技术跨越模式的国际化案例分析、The current situation and tactics for the financing of small and medium companies、借助资本运营助力中国企业“走出去”、并购：企业无法逃脱的命运等文章。,收购方,1,被收购方,2,拟收购方,3,已收购未整合完成者,4,如果您是以下的角色,您就是本次课程最大的受益者,困惑一：,绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高：,上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了。,我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作。,收购协议都签订了,3,月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不 下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。,协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调，,整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。,老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重。,去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力,收购方的苦恼！,困惑二：,当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与。,组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了。,收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办？,既然是一家人，那么薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调。,他们派来的干部好像救世主一样，不是看在钱的份上，懒得理他。,说什么强强联合，我看是恃强凌弱，我正在找新东家呢，此地不留爷，自有留爷处。,启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。,现在是人心浮躁，大家忧心仲仲，没有人专心干活，等政策呢,但是好像高层还没统一呢。,被收购方的心态！,企业如何进一步做强、做大？当企业发展到一定阶段后，都面临着内部管理提升和外部扩张收购的选择。通过资本扩张必然需要和企业的资本控制能力相匹配，否则将是企业的灾难,。,第一部分 并购重组整合之理论指导篇,1.并购的基本概念,企业并购是企业合并与企业收购的简称,即Mergers andAcquisitions。（简称M&A）,企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企业间吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为；,企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失。,2.何谓并购整合,企业并购整合,是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。,并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。,科学还是艺术,第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取,收益的权利；,第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利；,第三个层次是获得战略，经营和财务的整合；,第四个层次是管理和文化的整合。,四个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度，本,身并没有优劣之分。由于整合能力的差异，股权比例的大小往往有时,不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。,并购整合可以为四个层次,并购的实质就是买卖企业,买卖企业是必须的,在产业整合的过程中公司数量的趋势,无所谓是否愿意，在经济全球化的过程中，整合的浪潮将席卷你所处的产业,长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者,冯氏企业财富理论,企业干得好不如卖得好,要想卖得好，须要干得好,企业卖的好还须增值好,干得好不如卖的好,干得好获得的也仅是利润,干得好不如卖的好,只有会卖才能裂变财富（资本运营）,卖部分股权，引进投资者、上市,卖大部分股权或全卖，被并购,要想卖得好，须要干得好,通过设立企业，运用管理获得利润(内涵式增长）,战略,财务管理,商业模式战略的战略，选择盈利模式,运用并购手段迅速获得利润（外延式增长）,500,管理密码,1,商业密码,10,资本密码,50,产品 服务,企业,冯氏企业财富理论,案例：分众、聚众与框架的财富神话,一、卖（买）谁？,丈夫,情人,二、什么时候卖（买）？,初始阶段,成长阶段,快速发展阶段,稳定发展阶段,成熟阶段,IPO,靓女先嫁理论,债务,私募,并购,上市,三、怎么卖（买）？,100%,67%,51%,20%30%,10%,1%,老股,新股,现金 一次性,股权 有升值机会,现金 股权,四、卖（买）的手段,五、卖（买）的价格,企业估值,六、卖与买的辩证关系,卖,买,买,卖,七、企业获得财富的三重境界,第一境界 花自己的钱，投资自己的企业，自己生产，赚产品利润,第二境界 借别人的钱，投自己的企业，自己生产，赚产品和资本利润,第三境界 借别人的钱，投别人的企业，别人生产，赚自己的资本利润,案例：复星集团财富三境界,第二部分 并购之实务操作篇,1,、,企业并购整合操作的核心就是规避风险,2,、企业并购整合操作步骤,1）明确并购需求，制定并购战略；,2）成立并购小组；,3）选择并购投资总顾问；,4）搜索、筛选和确定目标企业；,5）签订并购意向书；,6）开展尽职调查；,7）制定对目标企业并购后的战略、管理、业务整合计划；,8）对目标企业进行评估；,9）确定交易价格；,10）并购融资；,11）设计并购方案；,12）签署收购协议；,13）交割、变更登记；,14）并购后的整合计划实施；,第三部分 重组整合之实务操作篇,1、何谓并购后的重组整合,重组整合是指企业在进行并购后，以双方资源的重新组合，建立新的企业战略目标，实现并购价值的直接手段和系统工程。一般包括战略整合、流程组织整合、人力资源整合、企业文化整合、信息系统整合等。,管理整合可以帮助企业在发生并购或重组后迅速形成新的商务模式及其支持体系，从而系统性地大幅度地提升并购或重组后的企业价值及经营管理能力。,2,、并购后管理整合的主要内容,1,）战略整合（重要但并不紧急）,2,）流程与组织整合（重要并且十分紧急）,3,）人力资源整合（重要并十分紧急）,4,）企业文化整合（重要并不紧急）,5,）管理系统整合（重要且需要有步骤和有计划完成）,1）战略整合,企业文化整合,管理信息系统,组织整合,战略整合,人力资源整合,新商业模式,模式架构,支撑体系,管理重组,行业分析,市场和竞争对手分析,发展战略与竞争策略,企业资源与能力分析,战略整合是企业在考虑重组后资产的具体情况后，对战略进行适当的调整，将企业内外部资源资源重新分配，并把重组后的资产纳入企业的战略体系的过程。,2）流程与组织整合,业务流程、组织架构及财务、营销体系的调整是新的商务模式的结构基础，将搭建新商务模式的运作平台。,企业文化整合,管理信息系统,组织整合,战略整合,人力资源整合,新业务模式,模式架构,支撑体系,管理重组,流程再造,组织设计,财务控制整合,营销体系改造,3）人力资源整合,企业文化整合,组织整合,战略整合,人力资源整合,新业务模式,模式架构,支撑体系,人事规划,人员培训,激励机制,人事考核,管理信息系统,管理重组,人力资源的整合帮助企业在重组以后吸引并留住人才，以保持企业的持续发展。新的人力资源规划也可以尽快拿出下一步关键岗位的要求和任职资格，有利于尽快的明确大家的发展方向和评价标准。,4）企业文化整合操作,企业文化是确定企业目标、提高员工对企业的认同感、激发全体员工的工作热情，填补硬性制度的缺陷、加强工作中的协调与协作精神的重要手段；重组后的企业文化再造将延续,并购双方,的优良文化，实现企业文化的无形价值最大化。,管理整合,企业文化分析,企业价值观再造,行为规范与制度移植,企业文化整合,管理信息系统,整合,组织整合,战略整合,人力资源整合,新,管理,模式,新,管理,模式,5）管理信息系统整合,信息流畅与否直接影响到企业的决策效率。企业重组后往往会面临管理信息系统的紊乱，影响到企业的运作效率。因而，对于重组双方来说，如何整合双方的信息资源，建立高效、科学的管理信息系统，将直接影响到管理重组的进程及企业运营。,新业务模式,企业文化整合,组织整合,战略整合,人力资源整合,模式架构,支撑体系,管理重组,系统运行与维护,管理信息系统分析,准备与规划,管理信息系统,第四部分 案例篇,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,