品管圈与护理质量改进.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,品管圈与护理质量改进,何谓品管圈活动？,传统的管理方法：由上而下决策,品管圈活动：由下而上管理，让基层员工参与决策机会,自订约束及管理方法，督促执行,为什么要开展品管圈？,医疗品管圈活动基本理念,组圈：以基层人员为主,一群工作性质相似的人，所组成,群体,活动,自主、主动参与,全员需具有基本改善能力,圈活动范围,医疗品管圈活动基本理念,不停追求改善与维持，持续活动，肯定管理价值,活动过程让每一位圈员获得参与感、成就感及满足感,适时激励让圈员能自我肯定,促进护理团队重视质量活动的进行,QCC,小组解决问题涉及两方面的技术：,专业技术,+,管理技术,专业技术：指小组解决问题所涉及的专业技能,管理技术：指程序、证据、方法、技巧运用等；,专业技术和管理技术是,QCC,运转的两个轮子,缺一不可,两 个 轮 子,6,QC,七 大 手 法,1.,管理，教育用,2.,改善及解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏 拉 图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查 检 表,帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集,应用层别区分法，找出资料差异的,因素，而对症下药,层 别 法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或资料,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散 布 图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质,2.,发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管 制 图,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况,直 方 图,手 法,图 形,用 途,备 注,了解一批品质之好坏,7,1.,繁杂的文字语言，结合成易懂的方案,2.,用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法,(KJ,法,),1.,应用系统展开,2.,工程不良原因追查,3.,多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置,中可解决问题的构想,1.,找工程中之要径路线法,2.,用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称,PERT,法有效管理进度的方法,1.,寻找最佳决策案,2.,目标管理的测定,3.,系统上之预测及对策的测定,PDPC,法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.,复杂工程解析,2.,复杂多变数的品质评价,3.,资料之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，,多变数解析法之一,1.,能导出适当解决对策的有效方法,2.,用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似,适用于大问题之要因展开,1.,可应用,5WHY,法,2.,以展开找对策型,3.,基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新,QC,七 大 手 法,8,品 管 圈 的,组 成,圈长,圈员,辅导员,由规划单位分派,自行组圈,成立,QCC,小组,设定圈名,圈徽,10,QCC,活动的步骤,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,1.,主题选定,11,1.主 题 选 定,具备问题意识而找到问题,进行,活动主题评选,以合适的陈述方式叙述主题（动词名词衡量指标）,针对衡量指标说明定义及计算公式,明确选题的理由,12,找出问题点的方向,按照医院目标管理的方向,降低成本或提高效率和品质需求,从作业的结果或反省中发现,各种调查中发现,2.计 划 拟 定 表,月份,周次,步骤,2008,年,7,月,2008,年,8,月,2008,年,9,月,2008,年,10,月,2008,年,11,月,2008,年,12,月,负,责,人,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,1,周,2,周,3,周,4,周,主题选定,计划拟订,现况把握,目标设定,解 析,对策拟订,实施与检讨,效果确认,标 准 化,检讨改进,成果发表,30,40,20,10,P,D,C,A,14,拟定活动计划书注意事项,每月的周次,是否正确（有些月有五周）,每步骤所,计划的时间,是否合理,是否有列,每步骤的负责人,（使用之,QC,手法）,是否有,明确标明计划线及实施线,，且,计划线,在,实施线之上,计划线及实施线,不符合之处,是否有提出说明,15,3.现 状 把 握,将现行工作内容充分掌握,(,流程图,),到现地,针对现物,做现实观察,(,三现原则、,查检表,）,把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录,归纳出本次主题的特性,(,掌握重点、,柏拉图,),16,现状把握,-,如何制作流程图,定义作业流程的结构,（,开始与结束,）,描述作业流程的所有步骤，将步骤按序排列,利用适当的符号绘制,检查是否完整,开始,作业,作业,作业,作业,结束,决策,17,开始,/,结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生之报表、纪录、资料等档,判断：选择决定流向路径,档案,/,存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,现状把握,-,流程符号,18,4.目 标 设 定,目标值设定举例,改善前高危导管的拔管率为,9.87%,目标值,=5.13%,改善幅度,=48.02%,设定理由,目标值,=,现况值,-,改善值,=,现况值,-(,现况值,圈能力,改善重点,),=9.87-,（,9.87,0.6,0.8,）,=5.13,19,头脑风暴、鱼骨图、,系统图,表决,(,记名式团体技巧,),查检,柏拉图,5.解 析,问题,原因,要因,真因,解 析,特性要因图,人,事,方 法,物,为何深静脉置管可留置时间的,意外拔管率高,21,6.对 策 拟 定,针对要因（真因）,来思考改善对策,评价,改善对策,(,可行,经济,效益性,),对策内容应为,永久有效对策,而非应急临时对策,考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间,并进行,工作分配,对策拟订后,需,获得上级核准,方可执行,22,对策拟订评分表,问题点,原因,对策拟定,采纳,负责人,总分,评 价,可行性,效益性,经济性,（评价计分方式：优：,5,分、可：,3,分、差：,1,分，圈员人数：人，总分 分以上判定为采行对策）,对 策 拟 定,23,7.对策实施与检讨,执行整改方案,转动,P-D-C-A,调查对其他工作或其他部门有无副作用,对策名称,主 要 因,问 题 点,对策,内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who,负责人,when,实施期间,where,实施地点,对策处置：,达目标列入标准,未达目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,对 策 实 施,25,8.效 果 确 认,效果确认,无形效果,有形效果,目标达成,100%,10%,是不错的，,目标达成率高于,150%,或低于,80%,者应提出说明,改善前后结果以,柏拉图,或,其他图形（,柱状图,、,推移图,）,比较,可计算效益,(,金额,),文字方面可以条列之方式表示,可以,雷达图,之评价法表示无形成果,A.,自己打分数或由主管打分数,B.,评价项目是偶数较好,(,大约,5-8,项较佳,),C.,每项目均衡发展是较好的,26,9.标 准 化,若对策有效，应继续维持改善后的成效，此时就,需将改善对策加以标准化。,将标准化所规范的作业程序，透过持续教育与训,练方式，使单位内所有同仁能够了解、遵守，进,而加以落实。,标准化后的对策，需持续进行监控并转化成日常管理的项目，以防范问题再度发生。,27,10.检讨与改进,把改善过程做全盘性的反省,/,评价,明确残留的问题或新发生的问题,把今后的计划具体整理出来,定期检查追踪标准化措施的遵守情况,定期核查是否有维持预期的效果,谢谢,我们通力协作，才能一起登上高峰！,29,