企业员工培训整理挖掘潜能-共同成长.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,.,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,挖掘潜能 共同成长,员工培训方略,2009.5.6,.,本讲主要内容,员工培训涵义,培训理念,员工培训流程,塑造合格的培训师,.,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜，自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。,松下幸之助,.,培训理念-成为公司人,1、企业发展史与公司概况,2、企业文化与核心价值观,3、员工守则与规章制度,4、产品与市场介绍,5、企业参观,6、与老员工交流等,文化人假设,.,培训理念-成为岗位人,1、了解岗位环境（职责、工作,流程和标准）,2、制定工作目标和工作计划,3、时间管理与工作效率提升,4、工作总结与绩效改善,工作满意度 ,.,一、员工培训的涵义,（一）员工培训的涵义,（二）培训的目的,（三）,目前培训中存在的问题,（四）,培训工作内容的发展趋势,.,（一）员工培训的涵义,员工培训是人力资源开发的重要组成部分，是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。,.,对培训定义的理解,培训是企业培养和挖掘自身智能资源的手段,培训是福利，也是责任,培训投资同样有风险,培训要考虑“木桶效应”,培训不是万能的,培训是为管理服务的,.,一、长期目的：满足企业战略发展的需要,二、短期目的：满足企业年度计划的需要,三、职位目的：满足职位技能标准的需要,四、个人目的：满足员工职业发展的需要,（二）培训目的,.,（三）目前培训中存在的问题,培训缺少前瞻性和规划性、责任不明确,重视技能培训培训,缺少有效的需求调研和分析手段,效益好时不许培训，效益差时无钱培训,重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善,培训“恐惧症”,.,战略,资源管理,日常营运管理,基础行政工作,战略,资源管理,日常营运管理,基础行,政工作,发展,（四）培训工作内容的 发展趋势,.,二、员工培训流程,效果,管理,设计,实施,需求,分析,.,流程设计原则5W2H,WHAT,：做什么培训,WHY,：为什么要做培训,WHO,：谁接受培训,WHEN,：何时培训,WHERE,：何处培训,HOW,：如何做培训,HOW MUCH,：需要多少培训费用,.,（一）培训需求分析,含义,：培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩效标准之间的差距，分析产生差距的原因以确定是否需要培训、谁需要培训等,。,现状,理想,需求,需求分析,就是,找出差距,需求来自理想与现状的差距,.,培训需求分析的,意义,是培训工作的起点，也是培训效果评估的依据；,成功的需求分析，是有效培训的重要的基础，是培训的客观性和正确性的保障；,需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用；,未来人力资源开发活动的条件。,.,培训需求分析的基本思路,查找差距,分析差距原因,确定解决方案,企业变化分析,.,培训需求分析模型,资料来源：雷蒙德.A.诺伊：雇员培训与开发，第43页，中国人民大学出版社 2001,培训,需求分析模型,培训需求的原因,法规、制度,基本技能欠缺,工作业绩差,新技术的应用,客户要求,新产品,高绩效标准,新的工作,需求评估的结果,是否需要培训,在哪些方面需要培训,谁接受培训,受训者学什么,培训类型次数,评估内容有哪些,组织分析,任务分析,人员分析,.,培训需求分析的内容,需求,分析,组织分析,人员分析,任务分析,.,组织分析,组织分析是指通过对组织的目标、资源、环境等因素进行分析，准确的找出组织中存在的问题，即现有状况与应有状况的差距，并确定培训是否为解决这类问题的最有效的方法。,需考虑的问题,企业战略导向分析,企业资源分析,管理者和受训者对培训活动的态度,.,任务分析,任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。,任务分析包括四个步骤,：,选择待分析的工作岗位；,列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；,确保任务清单的可靠性和有效性，明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度,.,人员分析,人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。,分析内容：,对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。,由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。,分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。,分析员工受训准备情况。,.,培训需求分析的方法,工作任务分析,绩效分析,特殊需求分析,申报法,.,工作任务分析,指对工作任务进行详细研究以确定改造中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。,主要适应于决定新员工需要哪些培训。,.,绩效分析,就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来加以纠正。,主要适应于决定现有员工的培训需求。,.,绩效分析方法的步骤,通过绩效考评明确绩效现状,根据工作说明书分析绩效标准,确认绩效标准与实际绩效的差距,分析绩效差距的成因及重要性,根据绩效差距的原因分析确认培训需求和培训对象,针对培训需求和培训对象拟定培训计划,.,特殊需求分析,价值观培训,客户服务培训,团队精神培训,.,申报法,通过向各部门发放申报表或调查表了解各部门的培训需求，具体步骤,：,企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标；HR部门各各部门发放申报表或调查表；各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求确定本部门的培训需求；HR部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训需求制定公司年度培训计划初稿；征求各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级审批。,.,培训意向征询函（个人用）,为了更好地满足公司全体员工的培训需求，公司人力资源部培训中心将根据实际情况，在2000年度举办各类培训班及专题讲座。请实事求是地填写本征询函，于12月5日前交培训中心。,姓名：性别：出生年月：学历：部门及职务：,（请在合适的答案前打“”）,一、目前最急需的培训,(1)能力培训 (2)岗位业务培训 (3)专业知识,(4)学历进修 (5)英语 (6)计算机 (7)其它,二、营销培训,(1)市场营销原理(2)营销中的产品知识(3)营销技巧训练,(4)市场经济法规知识 (5)公共关系和心理学 (6)其它,三、专题讲座,四、有关意见和建议,.,培训需求申请表（部门用）,部 门：填表人：,(1)培训项目：,(2)培训目标：,(3)通过培训需解决的问题：,(4)培训对象：,(5)培训形式：,(6)培训人次：,(7)培训时间：,(8)培训频次：,(9)培训内容的重点（打“”）,A、知识 B、技能 C、态度,.,培训需求分析的其他常用方法,观察法,问卷法,访谈法,测验法,报告记录法,自我评价法,文献调查法,.,（二）培训方案的设计,培训方案,B,E,C,D,A,培训内容,培训方法选择,目标确立,培训经费,培训对象,.,1.培训目标确定,培训目标是受训者经过培训后应该,达到的结果，培训目标是根据培训需,求建立的。目标设定的注意事项：,与组织的长远目标相吻合,一次培训的目标不可太多,目标应该订得具体，可操作性强,说明员工应该做什么,阐明可被接受的绩效水平,受训者完成指定的学习成果的条件,.,培训目标的制定原则,-SMART原则,S-Specific,：明确性,M-Measurable,：可衡量性,A-Attainable,：可达至性,R-Realistic,：现实性,T-Time,：实现性,.,培训目标,1、指导性目标：在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么？谁接受培训？何时进行？,2、组织和部门目标：培训对组织的影响，如缺勤、离职、成本减少、生产率提高、质量管理等,3、个人绩效和成长目标：培训对受训人员个人的行为态度将产生什么样的影响？对个人成长产生什么样的影响？,.,普罗维登公司“有效的电话技术”培训的目标,当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：,快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。,保留一份经常拔打的电话号码名录。,在开始谈话时先表明身份。,随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。,接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。,留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。,在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。,对所有来电一视同仁，感谢对方来电。,使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。,案例,.,2.培训内容,培训内容是由人力资源开发需求和开发目标决定的，应该从三个方面考虑:,(1)知识培训：技术培训、新产品培训、销售策略、财务管理、人力资源管理,(2)技能培训：设备使用、业务流程、计算机应用、英语培训、演讲与沟通技巧、团队合作,(3)态度培训：个人素养、服务态度,.,培训内容设计的原则,循序渐进，逐步深入,根据培训对象的接受能力设置培训内容,密切联系企业实际,理论方法与案例结合力求生动,.,3.培训预算,含义：培训预算指在一段时间内部培训所需要的全部开支。,构成：,1.培训场地及设施费用,2.与培训相关人员的食宿费,3.培训器材、教材费,4.教育培训相关人员工资及外聘教师讲课费,5.交通差旅费,.,经费使用方式,包括企业内部人员的费用,30%内部人员的工资、福利及其他费用,30%企业内部培训,30%派遣员工参加外部培训,10%动机费用,不包括企业内部人员的费用,50%企业内部培训,40%派遣员工参加外部培训,10%动机费用,.,4.培训方式的选择,常见的培训方式主要有以下几种：,讲授法、演练法、,演示法、案例分析法、,研讨法、视听法、,模拟游戏法、素质拓展,每种方法有各自的优缺点，为了提高培训的质量，往往需要将各种方法配合运用。,.,讲授法,培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。,【要求】,-有科学性，系统性，条理清晰，重点突出,-语言要清晰，生动准确,-必要时运用板书,-培训师与受训者要相互配合,.,演练法,指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。,【要求】,-宣布练习的时间限制,-强调参与者实际作业,-使每一事项都成为一种不同技巧的练习,-确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为,.,演示法,这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。,【要求】,-示范前准备好所有的用具，搁置整齐,-让每个受训者都能看清示范物,-示范完毕，让每个受训者试一试,-对每个受训者的试做给予立即的反馈,.,案例分析法,这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题,。,【要求】,-案例根据实际教学目标选择与编写,-过程中培训师要做到引而不发，含而不露,-对案例进行点评与升华很重要,.,研讨法,通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。,【要求】,-讨论要有明确而清晰的目标，,-激发受训者的内在兴趣，启发思考，,-公开议程和进度,.,视听法,就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。,【,要求】,-播放前要清楚地说明培训的目的,-最好能边看边讨论，以增加理解,-讨论应结合实际，并及时反馈,.,模拟游戏法,设计或选取一些与课程主题相一致的游戏活动，让学员参与，并对结果做分析和延展，使学员在这种模拟活动中取得收获。,【,要求】,-游戏涉及竞争,-必须有一定的游戏规则,-有一定的结局,.,培训方法对培训目标有效性比较,.,概念：素质拓展是通过专门设计具有针对性和挑战性的课程，利用种种典型的场景和活动方式，让团队和个人经历一系列的考验，磨练克服困难的毅力、培养健康的心理素质和积极进取的人生态度、增强团队意识的一种体验式学习方式。,素质拓展,.,素质拓展的项目,场地项目：鼓动人心、有轨电车、盲人方阵、雷阵,高空项目：空中抓杠、断桥、勇攀天梯、攀岩,水上项目：水雷大战、扎筏泅渡,中低空项目：信任背摔、越障、人员运输、生死电网,室内项目：圣塔、急速60秒、七巧板,根据项目实施的地理条件来分：,.,它可以让一个团队完完整整地经历一次浓缩的团队发展的四阶段：形成期、动荡期、规范期和高效期，并认真反思每个成员在团队发展的不同阶段应该怎么做。,鼓,动,人,心,.,“断桥”是一个时代的象征，断桥一小步、人生一大步。可以认识到在困难面前，不是能力问题，是心理问题，应该,克服心理压力建立自信，增强自我控制自我决断能力，无论后退是多么舒适，也不为舒适而后退,最终感受勇于进取、不安于现状的心理状态。,断,桥,.,在规定的时间内各小分队用给定的材料制作一辆结实耐用水雷战车和水雷。制作完成后，各小分队进行开战和比赛。通过这一项目，可以培养团队的创新意识和相互合作的能力；以及员工的质量意识和在激烈的竞争中怎样让才能脱颖而出。,水,雷,大,战,.,它是一个团队合作项目，要求所有人在有限时间之内，从网洞中穿过，到达电网的另一边。,这一项目培养学员合理计划、有效组织、统一行动、亲密协作的意识培养团队的科学决策方法和严谨细致的工作作风。,电,网,.,在60秒内,团队成员的沟通与配合下要将30个数字信息按照从小到大的顺序交到培训师手中。这一项目可以培养员工决策和统筹意识，增强相互合作的团队精神培养团队处理突发事情的能力；在执行计划过程中对目标偏离时，怎样快速沟通重新调整计划。,急,速,60,秒,.,.,5.培训对象的种类,领导人员培训,管理人员培训（高层、中层、后备）,技术人员培训,基层员工培训,新员工的引导教育（重点）,.,新员工引导教育,员工引导（,employee orientation,）,是指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动，是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。,目的,帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表现尽可能早日达到所要求的标准。,使新员工更为容易的融入群体。,.,新员工引导的目标与作用,减少新员工的紧张和不安；,减少起始工作中的麻烦与消耗；,减少新员工的离职；,减少新员工用以达到工作熟练的时间；,帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望；,帮助新员工获得合适的角色行为；,帮助新员工适应工作团队及其团队规范；,鼓励新员工形成积极的态度。,.,引导教育员工的组织社会化,新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名有效成员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态和行为方式会发生一系列变化。可分为三个阶段：,进入组织初期,职业选择,理想的职业模式,求职,加入组织,社会化过程,接受现实组织,学习如何工作,重新定位自己,双方相互融合,组织认可新员工,新员工接受组织文化,引导培训有助于新员工消除紧张，适应组织环境，认识组织文化，规范行为，了解工作任务，工作要求，工作回报，减少流失。,.,引导教育的内容和程序,引导教育的内容,公司的标准、行为规范、期望、传统与政策,新员工需要学习的公司的人际交往方式。,工作中技术方面的问题,引导教育的程序,公司高层经理人员介绍公司的信念和期望、对员工的要求,人力资源部门进行一般介绍和指导,员工直属上司进行特定性的指导,举行新进员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，使员工进一步了解公司和工作的各种信息。,.,新员工引导手册内容（一）,员工姓名：,仔细检查每一个项目,I 致欢迎词,II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系,III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排,IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书,V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形,VI 讨论该员工的居住及交通问题,VII 说明工作状况：,1、工作时间表,2、午餐时间及休息时间,3、私人电话及信件的处理方法,4、加班政策与要求,5、发薪日期及手续,6、其他,.,员工姓名：,仔细检查每一个项目,新员工引导手册内容（二）,VIII 说明公司要求,1、工作绩效,2、准时上班和出勤情况,3、处理公司机密资料的要求,4、行为,5、仪容,IX 向新员工介绍主管人员和经理,特别交代该议员的直属上司,X 直属上司：,1、将该员工介绍给同事,2、介绍工作地点,3、开始在职培训,员工签名,直属上司签名,日期,部门,.,培训方案表,.,（三）培训结果的管理,学员的收获，内容包括：培训收获以及未来相应行动方案等。至关重要！,对培训的评价与反馈,对培训学员的评价与建议,培训档案的建立与管理,.,对课程和教师的评价表,.,项目培训全面评估的方法,.,学 习,评 估,在培训计划中学到了什么原理、事实和概念？,以学员参加培训后学习成绩作为指标,计划前和计划后都应该测试受训者,.,行 为 评 估,受训者的工作行为因计划改变了吗？,它是对受训者职务行为变化特征的评估，它比反应评估和学习评估要难的多；,它是以学员培训后的工作行为变化为指标,可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估,.,评估行为变化的准则,（1）系统评估基本上应该由在职绩效组成,（2）绩效评估应由以下一个或几个评估人（越多越好）进行。,（3）在培训前后应做绩效对比的统计分析，以及变化与培训计划相关性的统计分析。,（4）培训后评估应在培训结束的几个月进行，以便使受训人有机会把学到的东西应用于实践。,（5）使用控制小组（该小组没有接受培训）,.,成 果 评 估,计划的结果是什么，如成本或离职人数等因素是否降低？,指测量一些变量的变化。诸如离职人数降低等。绩效水平实施培训对个人、部门和组织整体绩效的影响，可以用效率、生产率、成本、质量、缺勤率、事故率等作为评价指标。,评估系统和行为评估一样。,.,员工培训档案卡,.,小结：培训项目操作管理程序,.,三、塑造合格的培训师,培训师在培训过程中起着重要的作用,知识、技能的传授者,学员宝贵经验与丰富思路的挖掘者,学习的组织者与催化者,.,培训前的准备,1.培训师自身的准备,准确的定位,专业的态度：敬业、热忱与激情、亲和力、,开放和包容的态度,完备的知识结构,丰富的经验,硬件准备,.,培训前的准备,2.了解成人学习的特点,有愿望学习时，才会学得好，同时非常注意实用性,记忆力差，理解力佳,喜欢双向沟通与交流,看重信任与尊重的范围,自我防卫心理较强,不能持久的学习,.,培训师的授课技巧,1.培训课程的结构,课程开场的要求,课程主体内容呈现,课程的结尾,2.控制紧张情绪,3.培训中声音的运用,4.培训中非语言的应用技巧：表情、目光、个人形象、手势、站姿、课件（3B）,5.课程中提问与回答的技巧,.,结束语,高层重视,HR,策划,中层落实,全员参与,.,