建设高绩效卓越团队.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,博得世纪 版权所有,建设高绩效卓越团队,1,一、为什么需要团队,二、团队建设的方法,三、团队建设的陷阱及克服建议,四、团队协同作战解决问题,课程内容,2,国际优秀企业普遍认同的,“团队”,概念,3,工作群体,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,工作团队,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,团队与群体的区别,4,团队与群体的区别,5,决定团队凝聚力的因素,有效的交流,一起度过的时间,独立,压力,规模,激励,6,树立共同目标,完善成员技能,分配团队成员角色,建立内部激励机制,培养相互信任精神,团队建设原则,7,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。,团队建设原则：树立共同目标,8,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的战略目标,企业的目标,自上而下层层落实,9,高效团队需要三种不同技能类型的成员：,团队建设原则：完善成员技能,10,除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，团队还应考虑，以队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。,团队建设原则：建立内部激励机制,11,团队建设原则：分配团队成员角色,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能,。,12,表明你既为自己也为别人的利益工作,用语言和行动来支持自己的团队,表明指导你决策的基本价值观是一贯的,开诚布公,说出你的感觉,团队建设原则：培养相互信任精神,13,人际关系法,角色定义法,价值观法,任务导向法,团队建设方法,14,人际关系法：来自心理学家罗杰斯和伯恩，其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。,15,公开、坦诚地讨论团队内部的关系与冲突,原则,形成相互信赖的气氛,开展高效的团队工作,16,角色定义法：从各种角色分类和群体过程中抽象出来，使个人对于他们经常讨论的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献可能被团队遗漏。,17,1.,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色,2.,一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务,3.,团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度,4.,有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力,5.,一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势,原则,18,任务导向法：强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具,。,19,1.,确定事情的轻重缓急，并确立指导方针,2.,按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员,3.,对第一次集会和行动予以特别关注,4.,确立一些明确的行为准则,5.,确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标,6.,定期用一些新的事实和信息对团队加以考验,7.,尽可能多地共度时光,8.,利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量,原则,20,价值观法：强调团队具有一套清晰明了的价值观的重要性，这套价值观应该有全体成员共享，并指导个人以一种团结合作的方式行动。,21,现代企业团队建设的五大陷阱,障碍一：团队领导不知道自己是谁,障碍二：员工一切以自我为中心,障碍三：对立和冲突使团队内伤严重,障碍四：军心不稳、士气不振、斗志不高,障碍五：薪水永远无法解决管理的全部问题,22,解决陷阱的五大方面,团 队 领 导,团 队 规 则,团 队 冲 突,团 队 文 化,团 队 激 励,23,第一方面 团队领导,解决障碍：,团队领导不知道自己是谁,24,现代企业竞争的趋势,单打独斗,打群架,能人时代,团队时代,25,现代社会优秀人才的发展方向,凝聚力极强的,团队,优秀的个体技能,双赢,26,团队领导干什么？,管理性,工作,事务性工作,策略性,工作,5,年前,近,5,年,未来,5,年,27,1.,使团队的目的、目标和方法密切相关，并且有意义,2.,在团队成员中建立认同与信任,3.,强化团队中的综合技能水平,4.,搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍,5.,为团队中的其他成员创造机会,6.,做实际工作,优秀的团队领导,28,团队领导要学会选人,只选对的 不选贵的,首先德行 然后技能,主动与热忱是难以培养的,29,团队领导要学会育人,好主管也是好教练,花时间教练,员工技能提高,建立信任关系,更多职责,授权,团队高绩效,失败的一群人,不花时间教练,对员工信任不够,工作量增加,压力更大,绩效标准,绩效考评,绩效面谈,绩效辅导,30,D4,D3,D2,D1,投入度,能力,Development,发展阶段,阶段,31,团队领导要学会用人,把员工的智慧看成资产,用人就是为人服务,在限度内放手，决不干涉,委任与督导相结合,合理调派人才,1,2,3,4,5,32,团队领导要学会留人,事业留人,收入留人,感情留人,文化留人,33,团队主管的四大素质：,品德素质,基本内涵,A,、,思想境界,B,、事业追求,C,、人生观,D,、价值观,E,、品德修养,正直、诚信为本,世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？,34,团队主管的四大素质：,知识素质,合理的知识结构,广博的知识范围,较高的知识层次,行业、岗位的专业知识,专家型人才的特殊才能,35,团队主管的四大素质：,能力素质,智慧的头脑,A,、基础智力,(IQ),B,、敏锐的目光,(,观察力,),C,、缜密的思考,D,、敏捷的反应,潜能挖掘,A,、勤能补拙,B,、巧干是智慧的体现,36,能力素质,表达能力,A,、,文字组织能力,B,、,口语演讲能力,（语言、语气、语音、语调）,学习与创新能力,企业家与思想家、演说家。,37,团队主管的四大素质：,心理素质,A,、,敢于决断的气质,B,、,竞争开放的性格,C,、,坚韧不拔的意志,D,、,积极的工作心态,E,、达观的人生态度,F,、持久的拚搏精神,积极心态的体现,热情、激情,积极、向上,意志力、永不言败,强烈的事业心,自信与令他人信服,38,团队领导的八大恶习,1,推开窗子查找责任,3,没有尺度随意裁量,4,既做主管又当哥们,6,眼中只有超级明星,8,拥兵自重占山为王,39,第二方面 团队规则,解决障碍：,员工一切以自我为中心,40,团队的进入规则,职场是什么？,职场内外有何区别？,公,私,分,明,金钱,财物,时间,感情,41,团队的职位规则,中层,公司高层,团队基层成员,贵在识相,42,作为下级的团队主管,管理好你的上司,控制内部人,充当同情者,忌讳,43,如何面对上司,适时报告工作进度,努力理解领导意图,不犯二次同样的错,积极为团队想办法,44,作为同级的团队主管,服务同级就是创造价值,同级为我服务是应该的,因为各司其职所以不关我的事,忌讳,45,作为上司的团队主管,管理者,领导者,教练,游戏规则的,制定者和,维护者,绩效,伙伴,忌讳,46,沟通对象,上司,同级,下级,沟通形式,单独,会议,团队的沟通规则,47,妨碍团队发展的沟通行为,帮助 妨碍,守时,/,做好准备工作 持挑剔、否定态度,参与，自愿参加 人身攻击,公开地，坦诚地交流 霸道 骂人,努力了解别人和让别人 墨守成规 厌烦,了解自己 不交流 不合作,认真对待问题 回避 退缩,互相支持 持有偏见,乐观 并做实事 情绪消极 得过且过,48,团队的指挥规则,49,团队绩效规则,只讲功劳不讲苦劳,首先是效果然后是效率,上级的绩效来自下级的绩效,团队无绩效则全部归零,一切凭数字说话,50,团队薪酬规则,岗位价值,与资历、学历、年龄、工龄、经验、家境、人缘、社会关系统统无关,岗位的可替代性,薪酬,51,团队合作规则,大家是一支球队，每个人都对比赛结果负责任,大家是一条船上的人，谁对谁都重要，谁也离不开谁,帮助伙伴就是帮助自己,各司其职不代表漠视他人,52,第三方面 团队冲突,解决障碍：,对立和冲突使团队内伤严重,53,冲突无处不在,冲突,即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。,认识冲突,54,冲突的积极影响,暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。,化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。,冲突,55,冲突的消极影响,造成沟通迟滞，,导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；,造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；,冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。,56,第四方面 团队激励,解决障碍：,军心不稳、士气不振、斗志不高,57,员工想要什么,58,激励其实并不难,59,公开表扬、道贺、当面感谢,向上层请功、推荐、请上层表彰或表扬,鼓励参与决策、称赞建议,请吃饭、送鲜花、看望家属、生日祝贺,授权、让其负责某项目、替其承担过失,准许休假、出席某些会议、享受旅游,倾听诉苦、制定计划、挑选某工作,聚会、一起娱乐、帮助解决生活困难,经常可以动用的激励菜谱,60,指南针法则,-,团队方向制约员工一切行为,记分板法则,-,个人绩效决定个人存在价值,烂苹果法则,-,长链条法则,-,差员工的水平就是团队水平,冷板凳法则,-,优秀员工都从坐冷板凳开始,催化剂法则,-,团队建设的六大法则,61,第五方面 团队文化,解决障碍：,薪水永远无法解决管理的全部问题,62,企业文化是什么,企业文化是,-,一个企业内部的风俗习惯,不必或无法写在纸上的规章制度,大家约定俗成的思考方式、行为方式,制度与文化是企业得以,做大、做强、做久的两大支柱,63,