提升团队战斗力的技巧.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/9/26,#,提升团队战斗力的技巧,质量管理部,1,提升团队战斗力,_,大纲,提升团队战斗力,_,精神,提升团队战斗力,_,遵循工作,4,赢原则（对内）,提升团队战斗力,_,奉献理念,提升团队战斗力,_,分享理念,提升团队战斗力,_,方向感,提升团队战斗力,_,加速度、可持续发展理念（聚力、海纳百川）,提升团队战斗力,_,导师制、轮换制实现铁打的营盘流水的兵,提升团队战斗力,_,绩效考核,提升团队战斗力,_,级别评定,提升团队战斗力,_,项目管理,资源调度,提升团队战斗力,_,评审总结,提升团队战斗力,_,变革：先僵化，后优化、再固化的思路,提升团队战斗力,_,思想统一、行动统一（监控理念）,提升团队战斗力,_,总结,2,3,提升团队战斗力,_,精神,灌输危机意识，明确追赶目标,情况,1,：我们当前团队的工作水平落后于国内一流同行水平,情况,2,：我们当前的团队的工作水平落后于国际一流同行水平,营造追赶精神：我们的团队要营造战斗的气氛，我们的团队成员要有高昂的斗志，持之以恒的精神气，这样才能够迎难而上，在工作上追赶业内领先者,营造战斗亮剑精神,华为能够走出中国，战胜国际的电信巨头，立足于世界，其充满战斗气息的狼文化是关键,亮剑当中李云龙的部队形成超强的战斗力的原因就是部队注入了李云龙个人的精神气概,敢于尝试、敢于突破，狭路相逢勇者胜,一个团队如果能够塑造战斗的氛围，工作指令像战斗指令一样执行，执行效果就会,在团队当中如果能从不同人的工作中感受到到相同的目标追求、相同的工作纪律和相同的斗志，标志着团队的战斗风格形成了,团队的精神需要管理者注入和塑造,4,提升团队战斗力,_,遵循工作,4,赢原则（对内）,工作的,4,赢原则：,对公司有利,对团队有利,对下属有利,对自己有利,对公司有利：所有工作（包括团队建设）必须要和公司的战略目标一致，对实现公司的短期和长期战略目标有贡献，这样才能让工作的价值得以体现，脱离公司的战略目标去开展工作，只会扼杀掉工作的空间和机会，最终被淘汰,对团队有利：要形成技术储备和积累，聚合能量并分享之，促进团队整体不断进步，降低个人依赖性，减少离职人员的影响度实现“铁打的营盘流水的兵”；同时要兼顾其他团队或者兄弟部门的利益，打造共赢的局面（实例分享）,对下属有利：要创造一个好的工作平台，让员工在这个平台上面工作可以不断的获得提高（不单单是技术，也包括工作方法、业务的领悟、沟通交流等，注重综合素质方面的全面提高）；同时也要兼顾下属的经济收益，不能顾此失彼（实例分析）,对自己有利：注意记录在实现前面,3,个目标的实现过程，积累宝贵的经验教训，让自己不断提升,只有,4,者都兼顾了，团队才能赢得广阔的发展空间和机会，才能取得超出期待目标的成绩，团队才能形成核心战斗力,忽略了公司，将失去生存空间，失去领导的信任；忽略了团队，团队将会异常脆弱，疲于奔命，同时失去兄弟部门的信任和支持；忽略了下属，将会不得人心，工作目标无法达成；忽略了自己：如果一个人对自己都不负责，何以对别人负责，考虑自己，显得自己不虚伪，更容易获得大家的信任，自己的提升必然会给公司、团队、下属带来更加的贡献,5,提升团队战斗力,_,奉献理念,奉献理念,在团队管理当中奉献和收获是并存的（个人英雄已经是 一个传说，现在讲究的是团队作战）,一个人创造出来的经验和技巧总是存在局限性，个人的精力是有限的，把经验、技巧奉献出来，传授给自己团队的同事，并且主动推广应用在工作当中，这样你自己的经验和技巧可能会在实践当中的应用不断完善、不断扩展，这时候自己可以坐享其成去吸收大家完善拓展的成果，使得自己的 能力 可以更上一层楼,从另外一个角度来分析：你在奉献自己经验和技巧的令团队的战斗力增强，同时也令自己的精力得以释放，可以站在更高的角度去分析自己的工作、研究新业务,/,技术、创新管理手段或者开拓新领域,每个管理者除了要主动从自己的上级领导或者业务,/,技术专家身上吸取经验知识,/,教训外，其实下属也有很多值得自己吸取的地方：比方他们的工作执行细节、执行策略、对问题的见解角度、沟通协调方法等。,“海纳百川，有容乃大”,实例分享,6,提升团队战斗力,_,分享理念,管理者要打造一个便于分享的工作平台，这个工作平台能给团队中的成员带来综合能力的提升（经验分享、求助及疑难解答、业务知识、工作文档等）,我们要用合适的方法把有共同目标的团队成员的智慧集中起来，团队当中的每个人都无私付出自己的智慧和经验，彼此共享各自的智慧和经验，这样团队成员的技术和能力的提升速度会远远超过单兵作战的提升速度，团队个人能力提升快了，相应的团队的战斗力也会有很快的提升,华为的狼群战术就是成功的例子，一头狼不太可怕，如果是一群狼，那就。,分享理念的推行技巧,精神奖励、荣誉奖励,突出贡献绩效加分，作为级别晋升的条件,7,提升团队战斗力,_,方向感,在业务,/,技术方向上登高望远,照耀、守护着团队的发展方向和,8,提升团队战斗力,_,方向感,作为管理者，指引团队的业务,/,技术发展方向是当仁不让的职责，需要潜心研究市场客户动态,/,需求，分析各种业务,/,技术数据，确定业务,/,技术的发展方向,这更加需要奉献和分享，管理者需要从自己的奉献中解脱自己，从下属或者其他同事的奉献和分享中吸取指引方向所需要的知识和数据,抓大放小,管理者切忌陷入细节泥潭里面不能自拔，要时刻把握大方向，要持续不断探索开拓新业务方向,/,新技术应用,9,聚力、海纳百川,10,提升团队战斗力,_,加速度、可持续发展理念（聚力、海纳百川）,要想在行业当中长期立于不败之地，就必须要找出适合自己长期发展的业务发展,/,技术发展路线业务,checklist,角度,/,技术,checklist,角度就是可持续发展的法宝,一个人总会遇到瓶颈，但是用适当的方式调用团队的力量就可以轻易突破个人的瓶颈，业务角度,checklist/,技术角度,checklist,就可以突破个人或者团队业务,/,技术发展上的瓶颈,不同人的年龄、性格、工作经历、生活经历、业务,/,技术水平，其看待相同的问题,/,业务会产生不同的视角，在公关,/,攻关过程当中会产生很多宝贵的经验、技巧、教训，我们把这些视角、经验、技巧收集起来供团队分析问题、攻关、公关等时使用，就能实现吸取集体团队的经验智慧，从而突破单兵作战时候遭遇到的瓶颈,每个视角,/,经验,/,技巧,/,教训都有其产生的思路（出处），这些思路如果不经提炼只能局限于当前的业务，如果把这些思路抽象出来，去除掉业务相关的特性，那么这种思路就可以在其他业务当中应用，这些思路统称为,checklist,角度,11,提升团队战斗力,_,加速度、可持续发展理念（聚力、海纳百川）,假设我们现在是,5000,元工资的水平，如果我们要甩开和我们处于同级水平的对手，要保持或者拉大低于,5000,元工资水平对手的差距，要不断追赶高于,5000,元工资的对手：,我们在进步，对方也在进步,我们比对手聪明？,我们的时间并比对手多？,我们比对手刻苦？,那么如何实现上面的目标？,-,业务,/,技术,checklist,角度就可以提供达成追赶目标加速度,我们把团队当中不同成员的业务,/,技术,checklist,角度从他们的脑子里面提取出来，以文字的方式记录下来，并且抽象封装成日后可以在不同业务领域使用的,checklist,角度,当你换到一个的完全陌生的业务领域时，封装好的,chcklist,角度将是一笔宝贵的经验财富积累,12,提升团队战斗力,_,导师制实现铁打的营盘流水的兵,_,导师制,新员工培养流程及导师制度,新员工学习工作计划和提交成果,导师职责,技能列表,答辩,学习内容主要分为两个部分,公共知识技能培训,-,公司制度，企业文化、研发测试管理流程规范、工作方法、团队文化,-,由导师负责培训和提供资料。,专业知识技能培训,-,工作范围内和技术相关的内容讲解,-,由导师负责培训（或者导师联系其他更合适的同事来培训）和提供资料,导师的选取原则：,熟悉公司的规章制度、工作流程，熟悉本部门的规章制度、业务工作流程,导师误区：导师必须在业务上面要强于新员工,新员工的业务强于导师也很平常，这时候导师的作用就是尽快让他融入到团队当中，尽快熟悉各种工作流程，令其尽快进入正常工作状态，把自身能力在工作中发挥出来,13,提升团队战斗力,_,导师制实现铁打的营盘流水的兵,_,导师制,导师积分作为业务级别评定和晋升的必要条件,个人能力再强，工作表现再好也不能靠一个人完成整个团队的任务目标，要通过导师制度，把每个有能力的人都变成一个导热体，不断的把自身的能量传递到其他人或者其他团队,导师工作一定要专注，要和绩效考核挂钩，切实体现效果,导师分为业务专业类导师和工作导师，都是通过新员工的业务数据（可参考红黑牌的维度）、工作成果（计划指标的完成情况）、答辩会的评分、工作相关兄弟部门同事的评价等角度来综合衡量,新员工答辩会可以帮助新员工成长，有条件的话可以一个月举行一次,新员工要多输出业务文档和工作文档，如果有存在以前缺失的文档任务可以交由新员工去补漏，文档是我们有效观察新员工的眼睛，也可以练就导师的火眼金星，文档同时也能在工作备份方面发挥作用,14,提升团队战斗力,_,导师制实现铁打的营盘流水的兵,_,轮换制,在导师制的基础上，通过科学的业务轮换，可以解决人员思路僵化、工作缺乏激情的情况，同时可以建立起人员的冗余备份，便于灵活调度资源，真正实现铁打的营盘流水的兵,轮换制必须要建立在导师制的前提下实施，需要有完整的业务、工作文档的基础上进行,具备导师的资格人才能参与轮换,建立资源池，运用管道技术，资源从部门化转换为公司化，由公司统一调度安排,需要魄力、远见和耐心,推荐：结对工作方法,15,提升团队战斗力,_,绩效考核,考核机制的建立,考核的原则：不要求完全的客观和公平；兼顾大部分人员的客观公平性，实用有效便于操作为上策；,考核的目的：不是为了打分，不单纯为了突出先进鼓励先进，更重要的是让员工理解考核标准当中透露出来的工作原则和工作要求，在工作过程当中能够自己根据原则和要求系统性的主动的应对工作，而不是被动的接受指令，从而有可能达到预期目标甚至超过预期目标,考核很耗费资源，大公司的考核流程都是有专门的部门投入大量的工具去收集考核数据，最终还是会存在不满意的结果，因此一般的中小型公司的团队的考核更加不要片面追求公平和客观数据，最终达不到效果，还会产生部门动荡,许多人认为考核就是自上而下的打分，这种理解比较片面，举个例子：厨师带徒弟，如果他只告诉他每道菜如何做，而不告诉徒弟菜的特性和营养特性，不告诉它色、香、味的含义，那么这个徒弟就只会做师父教过的菜，哪怕菜的搭配稍微换了，色香味就不能保证了，更不用谈什么创新了，同理，管理者对考核的理解也不应该只是打分，而是要让下属理解考核的原则，了解工作怎么样开展才能符合考核原则，才能拿高分,业务和工作的考核,kpi,维度的设定，很能体现一个管理者的能力,16,提升团队战斗力,_,绩效考核,续上,对于新组建的团队或者改进型团队考核的依据：突出发现自身存在的问题（业务,/,技术层面、工作方法层面、工作策略层面、团队建设工作层面等）及解决方案，突出相对之前工作的进步,/,亮点,考核的方法参考：采用能力,/,工作提升比较法，使用令牌的运作方式，用令牌的数量去比较得出排名，红黑牌的发放维度和尺度由管理者根据当前的工作重点去把握；,17,提升团队战斗力,_,绩效考核,续上,人的缺点很多，每补上一个就意味着进步，当你迷茫找不到发展的目标时，可以 舍远求近，从自身的问题修补做起。实行令牌制度，可以让管理者和下属都正视自己的进步轨迹，避开繁琐的考核算分制度，因为,65,分和,70,分的差距实在不好区分,令牌制度具有相当的灵活性，其不需要制定永久的实施标准，可以根据当前项目,/,团队管理存在的问题或者当前项目,/tuandui,管理的需要临时调整红黑牌的发放标准，只要在一个考核周期内保持令牌发放制度的一致性，就不影响考核数据的一致性和公平性,令牌具有实时性、在同时段、同团队的对比性,绩效考核是管理有效实施、各项工作有效执行的有力杠杆，是工作方向的指路灯，要让绩效考核的指标和内涵指导各项工作的有效实施,18,提升团队战斗力,_,绩效考核,管理者要具备,007,的素质，文档就是,007,手中的十八般武器,文档对考核的价值：文档是一面镜子，可以让大家看到你对业务,/,工作知识的掌握程度、对业务,/,工作知识理解的正确性，个人阶段性的进步和收获等,从而衡量出下属的工作能力、业务,/,技术水平或者团队的战斗实力；文档是最好的交流手段，写文档不只是为了交付成果、传授知识和储备知识，它也可以让大家来指出你文档当中透露出来 的问题，帮助你改进，它也可以发现你在文档当中体现出来的理解广度和深度，肯定你的工作成果，让你的工作学习保持正确的发展方向,因为文档可以体现执行者的业务,/,技术水平和工作思路，这些文档内容都不会太多，管理者花较少的时间就可以了解全局形势，预测风险，找到问题，及时部署解决，保证目标的顺利达成,19,提升团队战斗力,_,绩效考核,产品线考核和资源部门考核的矛盾（横向和纵向）,奖金考核归产品线,岗位晋升和技能级别晋升归资源部门，兼顾产品线的绩效,20,提升团队战斗力,_,级别评定,能力线和管理线评定细则：重点在专业技能、规范性、团队建设上面，兼顾综合素质：导师的积分、评审的数据（有效意见参考）、培训的数据（培训后的应用推广数据参考）、共享、分享的数据、创新的数据、规范数据、质量数据、技能提升数据、工作亮点数据、,360,考评数据等，这些数据最好用令牌的方式积攒，实时发放，有理有据，简单操作,21,提升团队战斗力,_,项目管理,_,资源调度,多项目分享,/,共占资源的问题,资源部门通过轮换制建立资源池,在级别评定把多业务多技能作为评分标准,采用结对工作的方式分担工作量,22,提升团队战斗力,_,评审总结,评审机制的建立,评审必须要重视评审前的准备工作,评审讲解人员必须要引导评审会议人员的思维进入评审议题当中,评审结束后，必须要有评审既要，要列出评审的目标和评审效果的对比，列出评审过程当中提出的问题并解答,评审的效果必须要和实际的工作挂钩，要使用红黑牌考核方式来监督评审工作,评审的有效意见和意见总数在工作当中的采纳都要用绩效管理的方式跟踪,23,提升团队战斗力,_,评审总结,续上,评审机制能发挥集体群策群力的作用,评审机制有助于实现团队业务技能,/,技术共享、业务技能,/,技术进步,评审和培训很容易陷于形式，时间花了，但是没有达到效果，久而久之，就完全变成应付工作了,要避免官话：评审效果不错，其实要追究效果不错体现在那，对实际工作能带来什么好处，想通过评审解决什么问题，评审后的问题是否得到解决了（要明确衡量的标准），这样才能够确实保证评审机制健康的运作,24,提升团队战斗力,_,评审总结,总结可以发扬项目,/,工作的经验优势，可以吸取项目,/,工作的问题教训，在后续的项目,/,工作开展中扬长避短,经验优势总结,经验优势分析与实例举证,经验优势提炼总结,-,创意,经验优势的适用范围,-,对客户的利益（内部客户和外部客户）,经验优势的应用推广策略和 部署,问题教训,问题教训的分析与实例举证,问题解决措施和避归措施,问题教训的提炼总结,问题教训的映射范围,-,对客户的损害（内部客户和外部客户）,问题教训的避归推广策略和部署,25,提升团队战斗力,_,变革：先僵化，后优化、再固化的思路,变革体现领导者和团队积极向上的态度,潜意识里要树立持续寻找自身问题的习惯,要有持续改进自身问题的态度决心,只有自身的问题发现了一大堆，培养出来如坐针毡的感受，才有变革的需求和动力勇气,变革策略：,做周密的分析和部署，明确细化变革的目标，做好足够的思想准备和风险分析,统一团队的思想，做好足够的铺垫工作,敢于迈开第一步，领导有独立承担失败的勇气，敢承担失败,优先选择采用现成的成熟的方法和模型，大胆试用，疾风暴雨之势开展,选择试点实施发现问题，完善流程和方法,在试用后再根据实际情况调整优化,最后固化形成有自身特色的模型,面对困难持之以恒,整个过长要持续的总结、总结、总结、总结再总结,26,测试技术管理,_,理念,27,提升团队战斗力,_,思想统一、行动统一（监控理念）,监控要建立在充分沟通和交流的基础上，监控如果建立在帮助,/,协助下属完成工作任务、提升下属发现问题解决问题的能力的基础上效果会事半功倍,监控工作是管理者重要的工作内容，通过对工作,/,项目过程的细节关注，通过综合分析可以及时发现隐藏的风险，采取措施解决掉,根据“三权分立”的思想，团队组织架构当中必须要设立监督、监控工作执行效率、工作质量的组织或者岗位,28,提升团队战斗力,_,思想统一、行动统一（监控理念）,监控机制的建立,工作日志（强调可量化、可评估）,工作分类（周任务、当天工作任务：业务工作、团队建设工作、沟通交流协调工作等）,工作计划（优先级别、时间安排、预期目标、完成标志）,任务执行（优先级别、开展时间、进度描述、结果、数据描述、收获总结）,工作评估：收获和不足（参考前面的“总结”章节）,工作周报（从工作日志当中提取）,月度报（从周报当中提取）,年报（从月报中提取）,与下属频繁的沟通机制,29,提升团队战斗力,_,思想统一、行动统一（监控理念）,续上,工作日志不是纯粹为了达到监控目的，工作日志更深层次的目的是为了让员工养成良好的工作习惯（做计划的习惯、过程跟进的习惯、回顾总结的习惯），具备良好的职业素养,工作日志虽然会耗费一定的时间，但是对其个人、团队以及公司而然都是利大于弊，如果我们节省了编写工作日志的时间，我们可能会失去工作效率,日志是管理者和下属不可多得的一扇沟通窗口,对下属的提问：“如果取消了工作日志，你是轻松了还是放松了”,注意周报、月度总结、年度总结必须环环相扣，不能各自为政，否则工作就会重叠，效率低下,30,提升团队战斗力,_,思想统一、行动统一（监控理念）,模板、执行手册是计划和目标能高度统一的有力手段,工作任务和团队建设思想尽量要让下属成员理解，但是每个人的实际经验和能力不一样会导致理解的偏差，很难让所有下属都全部理解并执行（全部理解并执行应该是管理者的工作目标，不能轻易放弃，要坚持）,管理者通过模板和执行手册可以提高实施过程的可执行性、可控性,下属编制的工作计划、实施策略和实施步骤可以让管理者和下属达成思想上的统一,31,提升团队战斗力的技巧,_,总结,大公司的很多漂亮的流程规范是建立在他们强大的公司平台上面，对于中国的公司这些流程规范很多都不能完全套用，需要结合每个公司的现状进行筛选或者改良，同样，管理者的职业生涯里面也会面临不同的公司，不同的业务领域，管理者需要维持一张自己职业工作的经验技巧表，把在不同的公司、不同的领域有用的经历、教训、方法记录下来，好的经验可以再后续的工作开展当中继续发扬，教训回顾可以让自己不会在后续的工作当中犯同样的错误,32,提升团队战斗力的技巧,_,总结,管理手段要因人而异、（性格、经验、能力都不同）要区分环境和资源条件,培养人的手段也要因人而异（性格、经验、能力、），区分环境和资源条件,饭要一口一口的吃，团队建设工作切忌过于激进，集中力量做好一件事情、达成一个目标后，再接再砺去攻克下一个目标,33,提升团队战斗力的技巧,_,总结,_,个人的经验总结表,34,提升团队战斗力的技巧,_,总结,35,