招聘培训完整.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,招聘与配置,1,、招聘概论,1.1,招聘的定义,招聘与配置,1.1 招聘的定义,定义：,指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和,工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有,兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以,录用的过程。,核心：,通过选拔实现,“,人,事,”,匹配,目的：,寻找具备最,适合,的技能，而且具有劳动的愿,望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。,意义：,招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,1.2,招聘的目标与前提,招聘的目标：,满足组织需要，弥补岗位空缺。,直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为,(,保证招聘流程、时间、公司形象等），确保人员质量等。,招聘的前提：,人力资源规划；,工作描述与工作说明书；,1.3,招聘的原则,效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。,双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权,公平公正原则；标准不一，就业歧视。,确保质量的原则；,2,、招聘基础工作,招聘与配置,2.1,工作分析的概念,2.2,工作分析的目的,2.3,工作分析的流程,2.4,工作分析的结果,人力资源经理面临的困惑,相关岗位的职责交叉怎么办？,新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？,无法确定人才的素质条件怎么办？,选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？,培养人才缺乏目标怎么办？,考核人才缺乏指标怎么办？,2.1,工作分析的概念,通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结果是职位说明书。,2.2,工作分析目的,工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。,调整与晋升,人员招聘与配置,绩效管理体系,薪酬管理,培训与开发,工作分析,工作描述,任职资格,确定招聘标准和配置依据,提供工作牵引和考核要素,提供岗位价值排序标准,产生培训需求和目标,提供调整与晋升依据,2.3,工作分析的流程,1,、准备阶段,（,1,）、成立工作分析小组,（,2,）、对小组成员进行培训,（,3,）、确定需要收集资料的内容,（,4,）、分工,2,、实施,（,1,）、按分工进行资料收集,（,2,）、信息的分析,3,、汇总,将各部分结果汇总到职位说明书上,2.4,工作分析的结果,-,职位说明书,1,、职务基本信息,2,、工作目标,3,、工作职责（不超过,10,条）,4,、任职资格,5,、培训要求,6,、绩效考核标准,7,、任职人申明,关键胜任能力分析,关键胜任能力,理,想,任,职,资,格,必,要,任,职,资,格,必要的任职资格,-,任职资格的最,低要求。,理想的任职资格,-,与工作类型的,特殊需要有关，常见的理想的工,作能力有认知力，,工作风格，人际交往能力等，,3,、招聘准备工作,招聘与配置,3.1,招聘需求分析,3.2,招聘计划的拟订,为什么企业招人如此困难,招聘条件不明确,缺乏必要的工作分析,招聘渠道问题,选择了错误的渠道,招聘信息不完整,表述过于简单,招聘需求错位,人才高消费,外部环境因素影响,市场没有合适的人,选拔标准不统一,选择尺度不同,3.1,招聘需求分析,-,组织环境需求分析,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品服务变化,对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,劳动法,和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,3.1,招聘需求分析,-,组织人力资源配置状况分析,一、组织人员需求的变化的产生因素：,员工的自然流失带来的人员需求；,内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求；,现有人力资源配置不合理,二、人力资源配置状况分析原则,要素有用原理；,能位对应原理；,互补增值原理；,动态适应原理；,弹性冗余原理；,3.1,招聘需求分析,-,组织人力资源配置状况分析,3.1,招聘需求分析,-,组织人力资源配置状况分析,三、人员配置分析的内容,1,、人与事总量配置分析,2,、人与事结构配置分析；,3,、质量配置分析；,4,、工作负荷合理状况分析；,人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。,工作绩效,好,低,高,能力低,绩效好,能力高,绩效好,能力高,绩效差,能力低,绩效差,3.1,招聘需求分析,-,组织人力资源配置状况分析,三、人员配置分析的内容,工作能力,3.1,招聘需求分析,-,招聘需求确定,一、招聘的需求的来源,组织人力资源自然减员；,组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；,现有人力资源配置不合理；,3.1,招聘需求分析,-,招聘需求确定,二、招聘需求信息的收集与发布,招聘需求信息的收集,来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。,招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。,招聘需求信息的发布,发布范围,由招募对象的范围决定。,发布时间,尽早，或在人才供应高峰期。,招聘对象的层次,根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。,3.1,招聘需求分析,-,招聘需求确定,三、招聘需求分析阶段特别注意,1,、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；,2,、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,一、招聘计划,（,1）人员需求清单,（2）招聘信息发布时间，渠道,（3）招聘团人选,（4）招聘者选择方案,（5）招聘截止日期,（6）新员工上岗时间,（7）招聘费用预算,（8）招聘工作时间,（9）招聘广告,3.2,招聘计划制定,二、招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。,招聘人员的胜任特征。,热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。,制定招聘时间计划,。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。,成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,3.2,招聘计划制定,三、招聘方式及渠道的选择,1、流程,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,3.2,招聘计划制定,3.2,招聘计划制定,2,、招聘方式的选择,-,内部招聘及外部招聘,内部招聘,（,1,）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。,（,2,）特点（优点）：,准确性高、适应较快、激励性强、费用较低,（,3,）缺点,来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公,（,4,）主要方法,布告法、档案法、推荐法,3.2,招聘计划制定,2,、招聘方式的选择,-,内部招聘和外部招聘,外部招聘,（,1,）特点（优点）：,来源广、新鲜血液输入、招聘质量,（,2,）缺点,筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员工积极性,（,3,）主要方法,广告、中介、校园招聘、推荐,3.2,招聘计划制定,3,、招聘渠道的选择,步骤,分析单位的招聘要求,分析潜在应聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法,原则,成本最优化原则,渠道互补原则,周期合理原则,契合人力资源规划的原则,3.2,招聘计划制定,3,、招聘渠道的选择,-,媒体,类型,优点,缺点,适用范围,报纸,信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大,阅读对较杂，应聘者非所选；预约期长，分散,某特定地区招聘某专业领域、较基层的人员,专业杂志,针对性强，容易招到想要的人才,不适合基层员工招聘,专业技术人员,广播电视,冲击力强，留下深刻印象，对企业有宣传作用,时间短，不便保留，费用昂贵,招聘大量人员,网络招聘,范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间、地点限制,无法招聘到不上网的人员,专业技术人员,3.2,招聘计划制定,3,、招聘渠道选择,-,中介,类型,优点,缺点,适用范围,人才交流中心及招聘会,区域性强、针对性强、应聘人员数量大、层次丰富、选择余地大、费用低，当面可以确定意向,高层应聘人员较少、工作强度大，洽谈环境差,应界毕业生招聘。初、中人才急需工,猎头公司,针对性强，人才素质高，风险相对低。速度快，隐秘性高,费用昂贵（25-35%年薪）,高管，技术高端人才,代理招聘,速度快，解决短时用工需求,劳动纠纷,技术工人,3.2,招聘计划制定,3,、招聘渠道选择,-,校园招聘,做好公司介绍的,PPT,和讲解预备工作,要注意了解大学生在就业方面的政策和规定,明确双方的权责任,做好应界毕业生心理辅导,对学生感兴趣的问题，做好回答的准备,3.2,招聘计划制定,招聘计划拟订时需要注意的问题,计划编制有针对性，重点突出,计划要注意现实人力流动情况，有预见性,计划的调整,注意法律、法规,考虑外在的就业环境与价值观念,计划的灵活性,4,、招聘实施工作,招聘与配置,4.1,员工素质测评,4.2,人员筛选,4.3,笔试,4.4,面试,4.5,背景调查,4.6,录用,4.1员工素质测评,一、员工素质测评的基本原理,个体差异原理,工作差异原理,人员匹配原理,4.1员工素质测评,二、员工素质测评类型,类型,目的,特点,结果,选拔性,以选拔优秀员工,为目的,1、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开,结果体现为分数,和等级,2、测评标准刚性，精确,3、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化,4、测评指标灵活,开发性,以开发员工素质为,目的,1、可为HR开发提供依据。,测评结束后，应,针对测评结果提,出开发建议,2、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提,供开发依据。,诊断性,以了解现状或查找,根源为目的。如需,求层次调查,1、测评内容或精细或广泛,结果不公开,2、结果不公开,3、有较强的系统性,考核性,鉴定性测评。以鉴定或,检验某种素质是否具备,及具备的程度为目的的,测评。唱穿插在选拔性,测评中,1、概括性：测评范围广,结果有较高的信,度与效度,2、结果要求有较高的信度与效度,4.1员工素质测评,三、员工素质测评的主要原则,客观测评与主观测评相结合,定性测评与定量测评相结合,静态测评与动态测评相结合,素质测评与绩效测评相结合,分项测评与综合测评相结合,4.1员工素质测评,四,、员工素质测评量化的主要形式,一次量化与二次量化,类别量化与模糊量化,顺序量化、等距量化与比例量化,当量量化,类型,解释,举例,特点,一次量化,对素质测评的对象进行直接的定量刻画,迟到次数，产品产出数量,对象具有明显的数量关系，量化后的数据具有实质意义,二次量化,对素质测评的对象进行间接的定量刻画,成本控制意识强烈、淡漠,对象无明显数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征,类别量化,等同于二次量化。把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中，再给每个类别赋予不同数字,职员分为管理、技术、职能,每个测评对象仅属于一个类别,模糊量化,要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象的隶属程度赋值,管理风格民主型，专制型,每个测评对象是那些分类界限无法明确，测评者认识模糊和无法把握的素质特征。,顺序量化,先依据某一素质特征或标准，将所有素质测评对象两两比较排序，再给每个测评对象赋予顺序数值,按生产优质品数量，把生产效果顺序赋予第一名，第二名,等距量化,对顺序量化的加强，不仅要有顺序，还要有差距值,第1名赋予1，差1个难度的赋予2，差2个难度赋予3,可使素质测评对象进行差距大小比较,当量量化,先选择某一中介变量，把各种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化,P79,4.1员工素质测评,五、素质测评标准体系,素质测评标准体系的要素,标准,标度,标记,测评标准体系的构成,横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素,纵向：测评内容、测评目标、测评指标,测评标准体系的类型,效标参照性标准体系,常模参照性指标体系,4.1员工素质测评,六、品德测评法,FRC品德测评法,问卷法,投射技术,七、知识测评,知识,理解,应用,分析,综合,评价,4.1员工素质测评,八、能力测评,一般能力测评,特殊能力测评,创造力测评,学习能力测评,九、实施测评,准备阶段：资料、组织、方案、方法,实施：动员、时间、环境、操作,测评结果调整：误差分析、处理方法,综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法,4.2 人员筛选,简历好还是申请表好,4.2 人员筛选,一、如何减少自己筛选简历的工作量,二、如何根据简历找出问题,简历样本,4.3 笔试,笔试：,考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量,应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表,达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。,缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,面试：,在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者,双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特,征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试问题的设计,要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释,面谈环境的设计,面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,面试方案的设计,根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题,考虑结构化程度,4.4 面试,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者,1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平.2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3、希望被理解、被尊重、受到公平对待4、充分了解自己所关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作等,面试者,1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素,4、,决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,一、面试的基本程序,1,、准备阶段,（）、制定面试指南,（）、准备面试问题,（）、评估方式确定,（）、培训面试考官,一、面试的基本程序,2,、实施阶段,（）、关系建立阶段：消除应聘者紧张情绪,（）、导入阶段：开放性问题,（）、核心阶段,（）、确认阶段,（）、结束阶段,一、面试的基本程序,2,、实施阶段,-,面试的实施技巧,（,1,）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。,（,2,）、面试的提问应灵活多样化,（,3,）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是否有需要询问的，以体现公司,HR,的专业,。,一、面试的基本程序,、总结阶段,（,1,）、综合面试结果,综合评价,面试结论,（,2,）、面试结果反馈,了解双方要求,劳动合同签订,对未录用者的反馈,（,3,）、面试结果存档,（,4,）、面试评价,一、面试的基本程序,3,、面试应该注意的问题,-,面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构,-,面试标准不具体、缺乏系统性，问题设计不合理、多项选择问题,-,主持人仪表态度,-,面试技术和面试进程的控制,-,避免诱导性提问,-,保护个人隐私,-,问题简洁，明确不含糊,-,术语要适合应聘对象,-,不要暴露支持人的观点、倾向,-,第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力,-,注意非语言因素,一、面试的基本程序,3,、面试实施技巧,-,充分准备,-,灵活提问,-,多听少说,-,善于提取要点,-,进行阶段性总结,-,排除各种干扰,-,不要带有个人偏见,-,倾听时注意思考,-,注意肢体语言沟通,4,、提问时应注意的问题,（,1,）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。如,“,你一定，你没有,”,（,2,）、有意提一些相互矛盾的问题,（,3,）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求，离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。,（,4,）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。,（,5,）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举止。,二、面试方法,根据面试的标准化程度,-,结构化面试、非结构化面试,根据面试实施的方式,-,单独面试、小组面试,根据面试进程,-,一次性面试、分阶段面试,根据面试题目内容,-,情景性面试、经验性面试,二、面试方法,1,、,结构化行为面试,：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。,2,、,非结构化面试,：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。,3,、,行为描述面试,：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。,4,、,全面结构化面试,(Comprehensive Structured Interviews),：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,结构化面试知识,结构化面试,是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。,缺点,谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,优点,标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,关于结构化面试,一、结构化面试问题的类型,1、背景性问题：应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景,2、知识性问题：本职位相关基本知识,3、思维性问题：考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能力,4、经验性问题：应聘者过去做的事情,5、情景性问题：假如你遇到。你会如何处理,6、压力性问题：对其情绪稳定性、应变能力的考察,7、行为性问题：围绕工作相关的关键胜任能力来提问,关于结构化面试,二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,1、构建选择性素质模型,-组建测评小组,-选拔人员测评样本,-对样本进行人格测试,-对结果进行综合，列出岗位选拔性素质表,-将素质分级，构建选拔性素质模型,关于结构化面试,二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,2、设计结构化面试提纲,-分解选拔性素质，设定测评指标,-请专家针对每个测评指标设计问题,-将问卷发给该岗位的员工，进行预先测试，并修正,-编写结构化面试大纲,3、制定评分标准及等级评分表,关于结构化面试,二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度,5、决策,行为描述面试,行为描述面试的实质,-,用过去的行为预测未来的行为,-,识别关键性的工作要求,-,探测行为样本,行为描述面试的假设前提,行为描述面试（,BD,）,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,行为描述面试,行为描述面试的要素,情景,-,应聘者经历过的特定工作情景或任务,目标,-,应聘者在这情景当中所要达到的目标,行动,-,应聘者为达到该目标所采取的行动,结果,-,该行动的结果，包括积极的和消极的结果，,生产性的和非生产性的结果,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。,探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。,如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,追问应聘者行为背后的思想。如：,“,您是如何作出那个决定的？,”,或,“,您当时是怎么想的？,”,如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,行为描述面试时注意,1,）开放式问题,得到广泛的回答,例如：业余时间您做些什么？,2,）封闭式问题,回答,“,是,”,或,“,不是,”,例如：是不是您负责整个项目的组织工作？,3,）清单式问题,鼓励应聘者在众多选项中优先选择,例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么,4,）假设式问题,假设一种状况，问对方如何处理,例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？,5,）重复性提问,例如：你是说，我可以理解为。,6,）确认式体温,鼓励,例如：我明白你的意思,问的技巧,一、概念,二、类型,1,、无情景讨论、情景讨论,2,、不定角色讨论、指定角色讨论,三、特点,1,、优点：,-,具有生动的人际互动效应,-,能在被评价者之间产生互动,-,讨论过程真实，易于客观评价,-,被评价者难以掩饰自己的特点,-,测评效率高,2,、缺点,-,题目质量影响测评质量,-,对评价者和测评标准要求高,-,应聘者表现易受同组其他成员影响,-,被评价者的行为仍然有伪装的可能,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程,1,、前期准备,编制讨论题目,-,对招聘岗位进行工作分析,-,讨论题目必须有针对性,-,案例应难度适中、内容合适、典型、现实,-,保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程,1,、前期准备,设计评分表,-,应从岗位分析中提取特定的评价指标,-,评价指标不能太多、太复杂，控制在,10,个之内,-,确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程,1,、前期准备,编制计时表,用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评折在讨论活动中的活跃程度。,对考官培训,应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必要时进行模拟测试,选定场地,安静、宽敞、明亮。缓解压力,确定讨论小组,通常,6-9,人,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程,2,、实施阶段,-,宣读指导语,-,讨论阶段,评分者的观察要点,-,发言内容,-,发言形式和特点,-,发言的影响,无领导小组讨论的组织与实施,四、流程,3,、评价与总结,-,参与程度,-,影响力,-,决策程序,-,任务完成情况,-,团队氛围和成员共鸣感,讨论会的作用,-,交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价,-,对于产生的分歧进行充分讨论,无领导小组讨论的组织与实施,五、题目设计,1,、无领导小组讨论的原理,此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被评价者做出客观评价的主要因素,-,评价者的知识和经验,-,被评价者暴露的外在行为的范围,无领导小组讨论的组织与实施,五、题目设计,2,、题目类型,无领导小组讨论的组织与实施,类型,方法,特点,考察目的,开放式,问题,提出简易的问题,答案范围广、无固定答案、答案易于趋同、不易分别讨论成员的差别、题目表达简洁、不易引起争辩,思考的全面性,针对性及思路清晰性,两难式,问题,在两种利弊选项中选择，并说明理由,易于引起争论、易于被评价者发挥自己能力、要使选项有对等性,分析问题的能力、语言表达能力及影响力,排序选择型问题,一个问题有若干备选答案，让被评价者对其进行排序，或从中选择符合某中条件的选项,易于引起争论、主题内容及备选答案设定有一定难度,分析问题能力、语言表达能力,资源争夺型题目,给被评价者一些有限资源，小组成员分别代表自己和小组利益，争取更多分配,能引起被评价者充分辩论，出题难度大，关键是保证案例间的均衡性。,语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力,实际操作型题目,给被评价者资源及解决问题的建议，由其亲手完成,他易引起争论，题目的可操作性强，评价标准难把握，对评价者要求高。,主动性、合作能力,五、题目设计,3,、设计题目的原则,-,联系工作内容,-,难度适中,-,具有一定的冲突性,无领导小组讨论的组织与实施,五、题目设计,4,、题目设计流程,-,选择题目类型,-,编写初稿,-,调查可用性,-,向专家咨询,-,试测,-,反馈、修改、完善,无领导小组讨论的组织与实施,心理测试,心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。,心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。,心理测试有以下类型：,能力测试；,人格测试；,兴趣测试；,优点,深入地了解应聘者的能力和兴趣,更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征,测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。,弊端,应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题,测试结果不够稳定,如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性,应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强,对心理测试的评价,情景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力,适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员,运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法,测试的能力,语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力,组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建,事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,4.5 背景调查,方式：电话、访谈、推荐信,注意的问题：,-只调查与工作有关的事情,-尽量书面形式记录,-重视客观内容的核实,-利用原始记录,-利用结构化表格,-调查应征得应聘人的书面同意,-估计调查的可靠程度,4.6 录用决策,一、人员选择时应注意的问题,简历并不能代表本人,工作经历比学历重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）,慎重做出决定,考官要注重自身的形象,招聘过程中应注意的几个问题,一、如何减少自己筛选简历的工作量,1、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的求职者；,2、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历；,3、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确,”,谢绝来访/电,”,二、如何回复未能通过面试的应聘人,XX：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！,三、应聘申请表样本,