领导者对下属实施激励是其永恒的课题.doc

领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，对于中国企业的领导者来说，又更具有特殊性。笔者通过大量的调查研究，特别提请中国企业的领导者在激励下属时必须注意以下八个方面：一、要注意给下属描绘“共同的愿景”从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。二、要注意用“行动”去昭示部下语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：说了，不做，负作用最大； 不说，不做，负作用次之； 不说，做了，有积极作用； 边说，边做，有很好的示范作用； 做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，笔者提倡第种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。三、要注意善用“影响”的方式影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”四、要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。五、要注意“公正”第一的威力* 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。 * 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。 * 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。 * 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 * 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。六、要注意沟通的实质性效果沟通对于领导者来说更具有特殊意义： 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格； 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到； 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。与我们的工作有着不可名状的联系。简单说来，人们为企业工作，企业付钱就给他们。但是，当企业要求人们更努力工作，在工作中尽职尽责、发挥自己的创造性时，原来付给他们的报酬就不足以笼住他们的心了。因此，如果对员工态度的大量调查能说明问题，那么对上面问题的答案是否定的。民意调查中，每次问到工作中员工最看重什么，是什么激励着他们或使他们对工作感到满意时，所有答案中钱远远排在后面。但当你问经理激励员工的因素时，他们几乎不约而同地一致认为，钱是主要的激励因素。 难道这些接受调查的人在撒谎？要是钱没那么要紧，为什么我们还这么看重钱？它到底在我们的工作中扮演什么角色？ 差不多30年前，Frederick Herzberg（赫兹堡）就在One More Time: How Do You Motivate Employees？（再谈激励员工）一文中对金钱和激励之间的关系提出质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。 同样，他写道，不满意的反面也不是满意，而是缺乏使员工产生抱怨的因素。他把体现在薪酬上的钱归为后一类。也就是说，我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力。 避免麻烦 管理顾问Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（奖励是惩罚）一书。他强烈反对利用金钱激励员工。他指出，用金钱诱使员工提高业绩，纯属浪费且不利于提高生产率，不能用于致力提供质优产品或服务的企业。 “钱最多能避免一些问题的出现，科恩说，“但这并不意味着，我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量，或用钱鼓励个人努力工作。毕竟天不随人愿。 但是，金钱起不到激励作用，这种观念也存在很深刻的问题。“说来说去，如果我把你的工资减半，你肯定怒火万丈，科恩说道，“但是，即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。 那么，不用钱激励员工，用什么呢？科恩的答案是，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。科恩说，能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。科恩引用赫兹堡的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要研究项目是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。 2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少但这往往更带有决定性的意义。对员工的有效激励人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。真是这样吗？员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。比如，人饥饿的时候，需要的是得到食物。此时请他搬运货物，搬完了就给他馒头吃，他的需要满足了。那么，他这种有效果的行为搬货物而得以充饥会不会因为需求得到满足就再生、重复出现：下一次请他搬货物，他会搬吗？不一定。这要看对此事的评价如何。评价很好，他就会搬。他能果腹就很满意了评价很好，当然会再搬；评价不好，他就不搬。对仅仅果腹嗤之以鼻评价不好，自然不肯再搬。人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。评价是激励问题的关键所在。评价有两类：第一类是他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩他人评价于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。第二类是自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己希望突破的高度，自我感觉特好自我评价于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。企业的激励机制起决定性作用激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：对员工的激励是否有效。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。比如，在传统企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“群众反映”（本质上是拉关系结帮派的反映交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那样）。重员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。这种情境，在我国当前的许多企业不仅仅是国有企业当中明显存在。其影响之烈，不可不予关注：您建构的是哪一种激励机制？你激励员工走向何方？20世纪80年代，国有企业职工年平均流动率为2.8%，90年代上升为3.3%，相比国有企业职工平均流动率的缓慢增长，民营企业的平均流动率却在50%左右，这远远高于其它传统产业或者企业正常运转应该保持的15%的员工流动率的要求。保持适度的人才流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格人员，引进高素质人才，推动企业早日实现组织远景。但是，过高的人才流动率会让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，且由于企业缺乏一个比较稳定的团队的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的人才队伍的支撑，企业必然因缺乏人才而面临被市场淘汰的危险。 民营企业留不住人才的症结在哪里呢？原因可以说是多方面的。一般人们认为是人才与企业的“政见不合”，但实际上还是我国民营企业发展在理念与实际操作中体制的不健全，尤其是民营企业做大后利益分配机制的不健全，导致人才出力但没有合理的回报。民营企业的家族化经营，个人独裁主义十分普遍。随着企业的发展，矛盾逐渐扩大，当民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来吸引逐渐走向成熟的人才时，就可能导致人才的出走。 民营企业管理要“以人为本”就必须尊重员工的主体意识,着力培养员工的献身精神和忠诚度,不断激发员工的创新精神,为人才构筑施展才华的舞台，构造有效的激励与约束机制。企业与人才的关系不仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系。因而若想得到人才的认同，得到人才对企业的忠诚，就只有坚持“以人为本”的管理理念，摆正自身与人才的位置，使人才的合理需要得到满足，采取有效的措施激励他们，并帮助其成长，为其提供足够的发展空间，让他们有对企业的归属感，把企业的事业当作自己的事业，才能真正塑造出忠诚于企业的人才。 一、明确企业发展前景，培养企业文化的凝聚力 按照美国社会心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层需求是自我实现。企业中的人才希望所在企业能够不断发展，拥有广阔的发展前景，借以施展自我才能，实现自我价值。因此企业应当制定明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关的。与国有企业相比，民营企业的经营目标短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。民营企业像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，民营企业经营的短期性使员工看不到企业的未来，加上民营企业本身社会地位低，民营企业人才便频繁流动。因而，对于民营企业来说摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。 当然，仅有企业的发展前景还是不足以留住人才的，仍需要企业文化来提高企业的凝聚力。俗话说：物以类聚，人以群分。企业文化就像磁铁一样，将认可共同观念的人凝聚在一起，产生巨大的亲和力和凝聚力，并使企业员工对企业产生一种归属感。而这种归属感影响员工的行为，并最终决定着员工在企业处于逆境使能否同舟共济，在顺境中能否求实进取。 二、完善内部管理机制，信任人才并适度放权 许多民营企业的衰退，原因之一是企业在壮大之后内部管理上的落伍造成人员流动的混乱。正所谓“得人才者的天下，失人才者失天下”。当企业发展初期的家族式管理已不再适应企业的发展时，就必须建立与企业发展相适应的、完善以人为本的现代管理体系。 1应淡化家族式管理。民营企业的所有权和经营权均为业主个人或家族所掌握，实行的是所有权和经营权高度统一的家长式管理，个人利益或家族利益是民营企业老板的第一优先考虑，在他们眼里，企业只是个人或家族谋福利的工具，是从属于个人或家族的附属品。因此他们最信任的人多是具有血缘关系的亲人。而且民营企业员工打工心态严重，“合则留，不合则走”成为民营企业人才的择业标准，企业老板和员工的关系成了“你先对我好，我才对你好”的博弈关系。这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度，频繁跳槽也就在所难免了。因此，民营企业必须努力淡化家族式管理，弱化企业的私有观念并重用外来优秀人才。 2企业应该被赋予年轻的活力与灵气，并辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作环境。只有管理架构合理顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。 3每个人才都希望自己拥有施展个人才华的空间，以充分体现其自我价值。而好的民营企业家应该让人才参与到企业的经营中来，真正体现出人才是企业的主人。这样有利于调动人才的最大创造力和工作积极性，达到“上下同欲者胜”。而明智的做法就是把企业的经营权下放给人才，选择优秀的人才，给与他们足够的施展个人才智的空间与权利，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。 三、尊重、激励人才 大多数民营企业管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全企业的激励机制。有些已经认识到人才的重要性，仅以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，没有更多的“以人为本”，没有给员工以表彰、晋升等精神上的激励。事实证明，仅仅是单纯的给人才高工资，已不能发挥其应有的效用，应根据他们不同的个性，满足他们不同的需求，可以采用以下激励措施： 1股票期权。股票期权制度将企业的发展前景与个人的未来收入紧密的结合起来，成为“人人有份”的利益共同体，促使经理人员不仅要关心企业的短期业绩，更要关心企业的长期发展，从而对其产生长期激励效应，成为企业留住人才的“金手铐”。 2沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、滚分等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要考察一个周期，只有在工作一定年限达到企业的要求他才能真正得到。 3.多元化软福利制度。所谓“软福利”，就是能够进一步协调工作和生活之间关系的各种福利。如在企业内部提供理发和修鞋等多项服务，以及免费提供早餐、旅游休假等。这些福利虽然看起来都不太起眼，却使企业在严格的制度管理以外表现出富有人情味的一面。 4权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。通过权力下放，使管理方式由权力型向参与型转变，使企业的管理者可以得到人才的更广泛支持。 四、重视人才培训，积极帮助其成长 在民营企业中，应根据岗位的要求和人才的实际情况对人才提供适当的培训，并根据企业的发展对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。不能因为眼前利益舍弃对人才培训。民营企业的经营者应当认识到企业应当不遗余力的帮助人才成长并实现自己的梦想，因为人才原本就是为了实现梦想而来，而人才的成长也就是企业的成长。 五、内部选拔，提高人才对工作的安全感 由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。工作的安全感意味着如果雇员正确的完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗，并且这还会反映到其薪酬的增长上。 六、内部创业，扩大人才的发展空间 内部创业被喻为留住人才的“杀手锏”。当传统的激励体制已不能适应当今人才的发展速度，而管理体制又束缚着人才使其不能发挥自己的才能时，唯有给人才以更广阔的施展才能的空间，才能让人才在更长的一段时间内为企业服务。而内部创业正符合由此产生的需要。 所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担风险，并分享创业的成果。 七、进行离职面谈，挽留重要人才 在构成人力资源管理框架的5P中，留人（Preservation）是其中非常重要的一项职能。重要人才的离职给企业带来的损失是巨大的，因为一方面重要人才可能掌握着企业的某些重要资源，一旦被挖走或辞职可能将这些资源落入竞争对手手中；另一方面，重要人才有着别人不可替代的才能，一旦这些人才离职，企业将难以立即补缺；还有人才的重置成本是相当惊人的。所以企业对人才的离职大都会很恼火，有的管理者认为离职就是忘恩负义，是对企业的背叛，在人才离职时百般刁难,使得双方都很不愉快。但这样的做法恰恰是错误的。因为通过在人才离职时进行良好的离职面谈是有可能挽留住企业所需要的关键人才的。 在递交辞呈的人中，有一部分是铁了心要走。他们通常已有了明确的接受单位或求职意向，随时准备离去。因此，对这部分人的挽留相对困难，有时甚至毫无可能。但说些挽留的话和做些挽留的举措总比什么也不做要好。即使这些挽留的话和举措只是表面的、客套的。但这样可以尽量稳住他经手的业务和客户，使其在离职之前继续安心工作，而企业也可以利用这段时间寻求继任者和进行交接工作。还有一部分人却并不是真心想走，只是想衡量一下自身价值，所谓“投石问路”。如果企业真的很在意这些人的话，采取挽留的举动将很有可能奏效。因此这部分人是企业挽留的重点。 综上所述，不同的民营企业应根据自己的情况，采取适宜的方式来留住人才，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。只有真心关心尊重人才，注重他们的需求，帮助他们成长，给他们营造真正能施展才华的空间，真正做到“以人为本”，民营企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。