教程企业年终绩效考评与薪酬设计实务.ppt

第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,企业年终绩效考评与薪酬设计实务,讲师简介,EMBA，AITA职业培训师.,亚太人力资源研究所副研究员.,国际绩效改进协会（ISPI）会员.,中国企业联合会讲师团签约讲师.,北大企业家高管培训中心特聘教授.,步步为赢国际训练机构首席培训师,.,曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,主讲内容,第一讲 企业年终绩效考核考什么?,第二讲 企业年终绩效考核如何实施?,第三讲 企业年终绩效考核的结果如何运用执行?,第四讲 如何正确理解薪酬?,第五讲,如何设计完整的激励性薪酬体系,年终考评与绩效管理的关联,个人月度,绩效管理,个人季度,绩效管理,个人年度,绩效管理,部门月度,绩效管理,部门季度,绩效管理,部门年度,绩效管理,企业月度,绩效管理,企业季度,绩效管理,企业年度,绩效管理,绩效管理,(沟通辅导考评激励贯穿始终),年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评；,年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评；,年终考核工作是对公司一年来经营/管理/战略实现的全面考评；,年终的绩效考核无论是员工/部门还是企业都是一次分析总结/检讨/改进/提升的过程和学习的机会。,因此，年终考核必须遵循PDCA的管理循环。,年终绩效考核的作用,？,问题提出：,1,你们公司在考核中存在的问题？,2你希望本次培训解决哪些问题？,企业绩效考核考什么?,第一讲,年终绩效考核的三大内容,年终绩效考核,岗位胜,任度考核,业绩区,分度考核,业绩完,成度考核,年终员工考核,年终部门考核,年终公司考核,(一)胜任度考核概念,按制定的工作标准,评价员工是否胜任他所从,事的岗位职务考核称为胜任度考核.,职务包含:,(1),职责,(2)工作任务(从完成工作的情况,评价其是否胜任),(3)职权,岗位胜任度考核,(二)胜任度考核的内容,胜任度考核,主要考核员工工作任务完成的过程,与结果.胜任度考核一般考核工作能力业绩.,业绩考核的难点:,(1)如何准确地衡量不同职务的业绩.,(2)业绩如何量化问题.,岗位胜任度考核,(一)业绩区分度考核概念,按规定的标准评价并区分员工的工作表现,工作,行为表现和工作态度表现的考核称为区分度考核.,业绩区分度考核,(二)业绩区分度考核要达到的目的,1.评选先进,2.发放奖金,3.调薪(增加工资),4.绩效改善.,5.挑选人才(晋升).,考态度,考核员工在工作中的职业道德/积极性/激情/习惯/价值观,与公司行为准则之间的差距.,2 考能力,考核员工在工作中掌握了哪些核心技能及与工作要求的差距,3 考业绩,考核员工工作的结果及与工作完成目标之间的差距,业绩区分度考核,业绩完成度考核,(一)业绩完成度考核概念,是考核公司/部门/员工绩效完成的结果好坏及与预期目标之间的差距,称为业绩完成度考核.,业绩完成度主要考核:,(1),公司年度KPI指标完成情况,(2)部门年度KPI指标完成情况,(3)个人年度KPI指标完成情况,KPI,KPI,KPI+CPI,战 略,公司目标,部门目标,岗位目标,组织层级目标图,KPI,CPI,影响公司战略、总体业绩,的一些关键领域指标,指影响公司基础,管理的一些指标,贡献影响度目标图,总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,KPI分解三个有利于：,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,绩效考核,辅导工作,沟通情况,计划落实,评价效果分清优劣,总结经验,奖优罚懒,责任到人,企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位/部门绩效承诺.如图所示。,KPI指标责任的落实是绩效管理的核心,KPI,制定原则,(Specific),具体,原则,(Measurable),可衡量,原 则,(Attainable),可达成,原 则,(Realistic),真实,原则,(Time bound),时限,原则,关健业绩指标分解,数量,Quantity,时间,Time,质量,Quality,成本,Cost,KPI的四个评价纬度,KPI的四个评价纬度,KPI,的设计来源,公司战略及,业务单元,业务计划,监管标准及行业,经济技术指标,国际同行业公司,国内主要竞争对,手考核标准,现有工作业绩,汇报系统,组织机构与,岗位分工,KPI的收集与创新,发现关键价值,驱动因素,明确各岗位,数量化平衡,筛选与公司战略,及计划密切相关,的指标,借鉴先 进经验,配合政策与竞争,力分析的需要,关键业绩指标（KPI）,1,避免重复考核同一项工作。,2 同级岗位上必须保持一致性。,3 指标不要过多，面面俱到。,4 彻底贯彻战略重点。,关键业绩指标设计须注意的问题,人力资源部KPI,范例,A 核心员工流失率,B 末位淘汰数量,C 核心员工职业生涯规划完成率,D 培训课时完成数,E 员工满意度分值,F 重要岗位招聘完成时间,KPI范例参考（人）,品质管理部KPI,范例,A 产品一次性检验合格率,B 出货检验合格率,C 年重大质量事故发生次数,D 月顾客投诉次数,E 体系评审不合格项数,F 有效质量改进提案个数,KPI范例参考（品）,采购管理部KPI,范例,A 采购任务及时完成率,B 运输费用降低率,C 原辅料存货周转率,D 关键物质价格降低额度,E 采购物品质合格率,KPI范例参考（采）,生产制造部KPI,范例,A 产品质量一次交检合格率,B 劳动生产率,C 设备利用率,D 单项产品原材料消耗成本,E 安全事故发生率,F 单项产品报废率,KPI范例参考（生）,企业年终绩效考核如何实施?,第二讲,年终考评前期工作,起草修正年终绩效考评制度（七定）,确定考核原则 确定考核范围,确定考核内容 确定考核标准依据,确定考核责任人 确定/修正考核结果运用与实施,确定考核完成日期,召开年终绩效考核全员会议,宣导年终绩效考核目的与意义,成立年终绩效考核小组（明确职责/意义）,学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）,年终绩效考核重要流程与注意事项解读,沟通机制/激励机制说明,鼓励士气/激励进步（激励全员）,3,人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作,三公原则,客观原则,过程原则,沟通原则,差异性原则,结果原则,导向性原则,激励原则,年终绩效考评的原,则,分稀饭的启示,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有,一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家,开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下,来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的,最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能,认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,1,从这个故事中，你得到什么样的启发？,2 最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？,年终个人绩效考核侧重点,行为主导型,-,-着眼于“干什么？”、“如何去干的？”,效果主导型,-着眼于“干出了什么？”,品质主导型,-着眼于“这个人怎么样？”,综合侧重主导型,-着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”,年终个人绩效考评内容权重分布,德10%,素5%,勤5%,能35%,绩45%,个人绩效考评方式参考,上司评价（直/间接上司）,下属评价,自我评价,内外部客户评价,年终部门绩效考评主要内容,部门KPI,达成率,部门工,作士气,客户,满意度,团队学,习能力,部门,稳定性,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）,：,部门各岗位间考核结果须控制,部门绩效考评方式参考,主管部门领导评价,部门自我评价,横向部门评价,外部关联客户评价,公司CEO/总经理评价,年终公司绩效考核主要内容,公司KPI,达成率,总利润,额达成率,固定资,产回报率,人均产值,(万元),员工,满意度,总销售,额完成率,年管理,费用占比,1、,制定计划,为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。,2、,确定考核的标准,公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。,3、,分析评价数量化工作,对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。,年终绩效考评五大工作流程,4、,制定完整科学的考核管理制度,5、,按时完成考核并将结果反馈和运用,考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训.,年终绩效考核五大工作流程,计划,实,施,考核,报,酬,绩效,计划,辅,导,检查,总,结,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,年终绩效管理循环及环节,直线经理,员工的绩效,合作伙伴,员工的绩效,辅导员,员工的绩效,记录员,员工的绩效,公证员,管理者不仅仅是考官，更应该,是站在第三者的角度看待员工,的考核，作为公证员公证员工,的考核。,记录下有关员工绩效表现,的细节，形成绩效管理的,文档，以作为年终考核的,依据，确保绩效考核有理,有据，公平公正，没有意,外发生。,与员工保持及时、真诚的沟,通，持续不断地辅导员工业,绩的提升。业绩辅导的过程,就是管理者管理的过程。,帮助员工，与员工一起为其,制定绩效目标，并将自己,的工作绩效与员工的进步和,业绩达成度绑在一起。,绩效考评中直线经理的四大角色,年终考评内容权重的分配,突出或强调什么,？,（如：结果/人品/素质等）,权重分布要实现年初绩效计划时的承诺,（如：计划完成/成本控制等）,权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利,（如：个人自评比例）,权重设计要公平公正，不能针对于某个人或部门的弱点或缺陷,G君是某企业,生产部门经理,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并,准备把考评表格交给人力资源部。,绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为,五等:,优秀、良好、一般、及格和不及格。,1 所有的职工都完成了本职工作。除了A和B,大部分还顺利完成了G交给的额外工作,。考虑 到A和B是新员工,他两人的额外工作量又偏多,G经理给所有员工的工作量都打了,“优秀”。,2 M曾经对G经理做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,M被记,为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。,3 另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多,拿绩效工资,把帮助落到实处。,4 此外,C的工作质量不好,也就是到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。,这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。,G经理觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级,考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。,案例:G经理对下属的考评,在您所在的企业中有没有G经理？,案例中暴露出了哪些问题？,问题:,年终绩效考评的误区,考评指标理解误差,光环效应,分布误差（宽大、严格、趋中）,对比误差,完美主义误差,平衡主义误差,个人行为偏见误差,企业年终绩效考核结果如何运用执行?,第三讲,绩效结果与哪些因素关联？,绩效结果,绩效工资,奖金,绩效奖惩,职务升迁,绩效计,划改进,新目标设计,培训计划,三类年终奖的发放管理,1,绩效奖金,（与绩效目标情况完成挂钩）,2,年终双薪,（1个月、2个月、3个月）,3,其他奖品,（创新奖/优秀员工奖）,年终奖的发放要体现激励原则，,要让员工有异外惊喜！,年终奖发放小故事,一家向来营运很好的公司，盈余大幅滑落，老板为发给员工一个月的年终奖金而,烦恼：许多员工都以为最少可以加两个月的奖金，恐怕飞机票、新家具都订好了，,只等拿奖金去付账。经理也愁眉苦脸：好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突,然改成两粒，小孩一定会吵。,老板灵机一动，想了一招。两天后，传出消息：由于营业不佳，年底要裁员，,顿时人心惶惶了。过了几天，经理又宣布：公司虽然艰苦，但大家同在一条船，再,怎么艰难，也绝不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。听说不裁,员，人人放下心上的大石头，不至卷铺盖的窃喜，早压过没有年终奖金的失落。,突然，董事长召集各单位主管紧急会议，员工们面面相觑。没几分钟，主管纷,纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，,马上就会发下来，让大家过个好年。,霎时，整个公司，爆发出一片欢呼。人的感受就是这样微妙，期盼愈多，失望,也最大。反倒是，先有最坏的打算，获得的意外惊喜度就加倍高。,英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。,A 高层40-50%-年终发放,B 中层30-40%-半年度发放,C 基层15-20%-月度发放,D 特殊岗位，劳资双方协商确定。,绩效结果与薪酬挂钩比例,绩效结果如何与绩效奖金挂钩？,公司奖金系数设定,2 各部门奖金系数设定,部门系数设定各因素权重分配,部门重要性/工作环境/部门实际困难程度/年绩效目标达成率/部门特殊贡献,3 个人绩效与奖金挂钩计算,个人绩效奖金=部门奖金系数个人奖金基数,个人绩效考核得分,人均绩效考核得分,签订业绩合同，按合同实施,明确KPI指标,明确KPI与薪酬挂钩比例,明确特殊因素发生处理办法,明确团队管理支持与培训支持力度,管理无情化，制度绝情化，领导有情化,案例:粤克斯空调的业绩合同管理,绩效结果与薪酬的最好结合,某企业业绩合同样本,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,以便新年度做出改进.,知识,技能,态度,外部,障碍,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,年终绩效结果诊断总结,以经营检讨为核心的年终述职,述职报告内容:,1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析,2 一年来在工作计划实施过程中所存在的不足分析,3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析,4 一年来在工作计划实施过程中针对特珠事件处理总结,5 新年度的工作目标与计划展望.,绩效面谈,面谈前的准备,面谈的四个要点,面谈的方式,面谈时的注意事项,5 绩效面谈须确认的目标与改进计划,绩效面谈案例,你是公司销售部经理。王明是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个,小公司加入你们部门。前两年王明都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户,关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给王,明的业绩评定连续两年都是及格。今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最,终拿到了合同。作为销售工程师的王明，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重,点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，王明的销售业绩达到了130%。但同时，你注意到王明在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨王,明不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家,都不愿与他合作。另外，王明没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。综合以上考虑，你计划给王明,良好,的业绩考核成绩。,今天你约了王明做本年度的业绩考核面谈。,问题：,1）你要与王明讨论的关键点是什么？,2）你希望达到什么样的面谈？,如何正确理解薪酬?,第四讲,面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案.,作为一个专业人力资源人士,我的答案是:,-薪酬是人力资源激励最核心的要素;,-薪酬是反应各种本领的标尺;,-薪酬是各种工作回报方式中的一种回报;,-薪酬是劳动力成本.,薪酬是什么？,从狭义的角度来看:,-是指个人获得的以工资/奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报,.,狭义的薪酬概念,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。,经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的,一种感受,，也叫非货币薪酬。,广义的薪酬概念,薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 间接的 其他,基本工资 保险金 持股,加班工资 退休金 有薪假,奖金 培训 休息日,奖品 住房 病假等,津贴等 车帖,餐贴等,工作 企业 其他,有兴趣 社会地位 友谊,的工作 个人成长 关怀,挑战性 个人价值 舒适的工作的实现 工作环境,责任感 成就感 晋升机会,360度薪酬,一般来说，企业的薪酬没有对错之分，,只有优劣之分,。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同,。,薪酬的构成,一级构成：,基本工资；,绩效工资,（奖金/佣金）,；,加班加点工资；,福利津贴。,二级构成：,岗位工资；,年功工资；,涨幅工资,（调整工资）,；,保险；,津贴；,假期（有薪假期等）；,其他。,薪酬体系的一般构成,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗,位,工,资,年,资,涨,幅,工,资,保,险,津,帖,其,他,有,薪假期,薪酬总收入,基工本资与绩效比例,要遵循激励原则,无具体标准,考虑企业与员工之间平衡,考虑到更有利于团队的稳定与管理,通常五百大企业:,高管:50%:50%高技:60%:40%,中管:70%:30%中技:75%:25%,基管:80%:20%初技:85%:15%,普工:100%,但奖金与绩效考核挂钩,保健功能,(计划经济时代),激励功能,(市场经济时代),遵循马斯洛需求理论,薪酬的两大功能,A公司,是一家专业从事汽车维修保养的公司.,公司内的维修技术人员/维修专家的业绩都是与薪资,挂钩的,反正是由客户满意度/维修完成时间/质量等因素,决定.因此技术人员对A公司的薪酬比较满意.而行政,后勤人员的工作积极性却不高.一方面不是业务直接部门,起薪点偏低,同时工作业绩难以体现与量化,考核比较困难,只能拿正常薪水,平常靠多延长点加班时间增加收入.工作效,率也不高.黄总和人力资源部门都看到了问题.,黄总安排人力资源陈经理去设计一套对后勤工作人员的,激励考核办法,假若你是陈经理,应如何着手进行设计?要考虑,几方面的因素?,案例讨论,1）内部因素,2）个人因素,3）外部因素,影响企业薪酬的因素,工作表现；,资历水平；,工作技能；,工作年限；,工作量；,岗位及职务差别,。,决定因素,个人因素,首先要提四个问题:,用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点,和三个缺点是什么?,你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分,配原则?,你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高?,加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的,可能性?,薪酬设计原则,当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持,旺盛的斗志和工作积极性,。,当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。,员工对薪酬系统公平性感受,K1=,(员工对自己收入的感受),(员工对工作投入的感受),K2=,(员工对比较对象收入的感受),(员工对比较对象工作投入的感受),当K1=K2时,当K1K2时,当K1A2 E1E2时,当A1A2 E1E2时,配置合理,经济,配置太低,造成资源紧张,不经济,配置过高,造成资源浪费,不经济,经济原则详解,河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天,拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每,人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这,两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，,这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人,再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘,完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和,中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的,时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比,他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来.后过来一位年老,长者,经他调解处理后,吵架的两人乐呵呵扬长而去,.,.,该案例中主人,违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法?,案例,1象限 基本薪酬,2象限 绩效薪酬,3象限 加班薪酬,4象限 保险福利,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,薪酬四方图解,薪酬基本模型,第五讲,如何设计完整的激励性薪酬体系?,步骤：,1、薪酬调查（发多少）,2、岗位评估（内部公平）,3、调查薪酬管理中存在的问题（略）,4、确定企业薪酬总额（略）,5,、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式,6,、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励,政策文件,如何设计完整薪酬体系,符合公司整体战略需要,保证公司的薪资规划具有竞争性,建立公平分配薪资的体系,提供薪资决策的管理工具,工作流程必须要以设计目标作为导向,薪酬体系设计的出发点,外部竞争性,内部公正性,可承受的,合法的,浅显易懂的,较易管理的,灵活的,对企业合适的,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重,：,外部竞争性/内部公正性,可承受的,灵活的,我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：,新兴的/高速发展的企业-外部竞争性,已有的/成熟运营的企业-内部公正性,理想的薪酬体系特征,薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成,.,在确定薪酬策略时,重点考虑:,影响薪酬水平的因素有哪些?,(薪酬定位),公司该采取何种薪酬定位策略?,(领先/跟随/居后?),公司该采取何种薪酬确定模式?,薪酬策略的制定,帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创,造力和热情的员工,按照行业领导者的水平来支付,反映有依据事实的单位,部门和公司的相对贡献,公开容易理解,保证公平对待,6 不断创新提高竞争力和公平感,惠普公司的薪酬政策目标,薪酬策略的选择,确定本企业的付酬原则与策略,职务设计与职务分析,职务评价,工资结构设计,企业文化及策略等文件,组织结构设计，职务说明书,确定付酬因素选择评价方法,确定并绘出工资结构,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行控制与调整,行业及地区调查,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制生产指数调整等,薪酬制定的基本过程,1 内部员工薪酬满意度问卷调查,2 行业主管协会/部门调查,3 劳动局年度调研结果,4 委托专业调查公司调查,5 特殊方式调查,薪酬调查的办法,薪酬的内部均衡问题,内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：,1、差距过大,差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满,。,岗位评估（内部公平）,岗位评估（内部公平）,2、差距过小,差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。,企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。,中科公司最近对自主研发的一台室内工业仪表进行了外观的改进，,以保证野外现场恶劣环境下数据采集工作的正常进行。为此，公,司对仪表的外观设计工作采取了招标的方式，即在公司内部张榜,招标，择优录取。张经理根据自己多年的工作经验和心得也设计,了一个方案参加了此次招标工作，同时参加投标的还有技术部和,生产部的五个工程师。,经过公司内部各部门专家组成的招标小组几个回合的筛选，招,标小组一致认为张经理设计的方案外观新颖，与国外的同类产品,相比不分伯仲；功能齐全，完全可以在野外现场恶劣的环境下正,常工作；可操作性强，且制造工艺简单可行，易于大批量生产。最,终该方案一举中标。接下来，公司指派张经理、技术部的李工和,生产部的杨工组成了技术革新小组对仪表,案例,进行了改进，李工的工作主要是将原来仪表的线路板重新布线、,调试后装入新的仪表外型中；杨工的工作主要是生产这个新的,仪表外型，杨工和张经理经过讨,论，,在生产中还调整了原方案,中设计不妥的地方,使之更加合理。果然新改进的仪表在工业现,场测试中得到用户的一致好评，为公司创造了一定的经济效益。,为此，公司出资2000元，奖励此次产品革新工作中作出贡献的三,位员工，并指定由人力资源部王经理统一发放。,假若你是王经理,如何来设计奖金分配方案?,奖金按团队和个体的,7：3,比例进行了分配，整个小组,得1400元，剩下的600元，我在征求他们二位意见的,基础上按,1：2：3,进行了分配，张经理拿300元，李工,拿200元，杨工拿了100元。那1400元我们小组成员每,人450元，最后剩下的50元，三人中午出去嘬喝一顿!,假如我是王经理：,轻松一下,渔夫.蛇与青蛙的故事,在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙,.渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口,中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.,没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地,游走了,青蛙也显得很幸福.,渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美,好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷,低头,一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙!,-你得出了什么启示?,A 年薪制-,适用于中高层管理人员,B 月薪制-,适用于一般员工,C 周薪制-,适用于IT/化妆品销售企业,D 时薪制-,一般员工/操作工,几种通用薪酬模式,纯基本工资制,基本工资+奖金,基本工资+业务提成,基本工资+业务提成+奖金,纯业务提成制,销售业务人员薪酬模式,Y公司销售类人员工资模式,采用佣金制作为主体分配形式，具体收入形式：,职位工资销售奖金（提成）特殊津贴。,每年初由销售公司根据实际计划情况，制定销售任务，并销售目标逐级分解到各个销售区域、销售小组以及销售个人。奖金也是结合,销售收入和回款,情况来发放，总体销售人员收入上不封顶，充分实现个人绩效与个人收益挂钩激励形式。,案例,:,某公司由于需要实施一个项目,急需招聘两名工程,人员.按照正常起薪标准,公司已经找到了一名工程,人员,而另一名工程人员迟迟不能招到.如果这时有,一位应聘者与前面那名工程人员能力相当,但起薪,却要求高出1倍.公司能否答应应聘者的起薪要求?,宽带薪酬模式简介,宽带薪酬定义：,就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬,等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别,所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的,薪酬管理系统及操作流程。,宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮,动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理,模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内,很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式,。,宽带薪酬示图,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,宽带薪酬优点,1 绩效比岗位更重要，有利于提高良好的工作绩效；,2 能引导员工重视技能的增长和能力的提升；,3 有利于企业内部职位的轮换；,4 能密切配合市场供求的变化。,5 使工资本身更具弹性.,宽带薪酬弊端,晋升困难,稳定感差,绩效要求高,人工成本难于控制,宽带薪酬的适用范围：,技术型、创新型企业。如 IT 高科技企业等,有问题联系禹老师:,E-mail:,结束,祝各位:,年终工作顺利,年末红包鼓鼓!,!,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,