供应链管理原则内容与战略.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/6/28 Friday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/6/28 Friday,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/6/28 Friday,#,WHU,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/6/28 Friday,#,WHU,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,6,供应链管理的原则与内容,3D,打印给供应链带来的影响,随着机器人组装和,3D,打印的成本更低，我们不但可以制造出几乎所有的固态零部件，同时因为使用廉价、灵活的机器人，还能让产品组装的整个流程变得日渐高效。这样一来，供应链将远比以前简单。,在,“,软件定义供应链,”,时代，一个最有可能出现的结果就是，以往我们为提高效率所需要的诸多中间环节，将不再不可或缺。举例来说，模具和铸造生产商以及专用部件制造商，可能会被,3D,打印机所取代。次级组装商也有可能会面临这种结局，现在他们的主要存在价值是，利用低价的劳动力成本获利，或是降低资本设备成本。,伴随着产品设计和制造的全面数字化，企业还将面临着盗版风险。传统的营收来源也将面临压力，因为一些消费者可能会选择自己打印而不是购买零部件。最终，整条价值链和竞争格局，都将跟着发生改变。,与其抱着互联网死拼，不如去找找传统行业里的,“,长尾,”,在丁磊养猪、柳传志种桃、马云开太极馆之后，当当网的,CEO,李国庆前几日在微博上自己爆料要去养羊。互联网农产业梯队暨网易猪、华为牛、柳桃、京东米之后，又要加入一员,“,当当羊,”,。当当要投资一亿去圈地养养，投资,2,亿联手优质羊绒企业建立平台，推自有品牌,“,当当羊绒,”,，当当,9,月份联手设计师协会建立设计师平台和,C2B,定制模式，其涉足服装上游产业链和供应链的意图昭然若揭。,联想控股跨界农业其实就是在做探索，给传统农业嫁接上互联网基因，打通从田间到餐桌的全链条，,“,现代农业不光是种植，它会派生出很多产业链条，有人问我为什么一开始选择蓝莓、猕猴桃这种小众水果，就是因为做的人少，建立品牌容易，也更适合做实践样本。,”,传统实业虽然近年受着原材料和劳动力上涨导致利润下降的趋势，但从利润率排序的话，除去石化、金属非金属冶炼、烟草等国有垄断性行业之外，化妆品、服装、金融业依然是利润率较高的行业，根据国家统计局,2013,年的行业利润率统计显示，化妆品的平均利润率依然能达到,30%,左右。一个很有意思的是，,2013,年深圳的服装厂商卖一套衣服的利润率和税收贡献率已经超过了卖汽车。金融业、化妆品、服装业也是目前与互联网融合得较好的行业。,以当当养羊卖羊绒为例，羊绒是服装行业里垄断性较高和原材料稀缺性较高的品类，同时也是极度需要时尚化的品类。羊绒衫的原料是山羊绒，全世界山羊绒的总产量占世界所有织物纤维的,2%,。但是你可能会很吃惊的是，这,2%,中的,60%,产于内蒙古，也就是说，我国是世界最好最大的山羊绒产区。全世界每年出产的山羊绒如果全部用来制作羊绒衫，那么全世界每,5000,人可以分享,1,件。但你现在脑海中除了鄂尔多斯等少数几个羊绒衫品牌之后是不是脑子一片空白？是不是有中老年服装、价格贵款式丑、质量良莠不齐的刻板印象？是不是觉得市场上的真假羊绒衫难辨？,互联网出身的人做实业有个好处就是让传统行业尽早从工业化时代向信息化时代转变，发挥自身的网络优势、技术优势、管理优势等，提升、改造线下的传统产业，改变原有的产业发展节奏、建立起新的游戏规则。,用互联网思维养猪、养羊，可以使消费者随时检查，从育种到屠宰上市整个产品的过程都可追溯，,“,哪怕制成了肉制品我也能找到是来自于哪一头猪的,”,，,“,当当羊绒衫中的每一根羊绒能知道产自哪头羊,”,。,来自星星的你,热播后，淘宝上山寨款卖疯了，单件衣服利润率高达,50%,。这说明，精准地抓住用户痛点,=,高回报。,以服装制造业为例，服装从设计，到拉布、剪裁、黏朴、车缝、整熨、包装，到存仓、销售、配送完整的流水线作业，目前电商只是介入了销售营销的最后一步，闭环中的其他还等待互联网化改造升级。而未来，传统服装业可利用互联网技术对供应链进行重构。利用互联网的高效供需匹配，使用户参与产品设计和研发环节，即规模化定制，并最终建立以消费者为中心的供需市场。,柳传志种柳桃，提出要全产业链控制、全球化布局、全过程追溯。随着移动互联网、大数据、云计算、物联网的交互融合，从品种选育、种植管理、采摘分选、到冷链物流和营销网络建立全产业链业务模式，并且从田间到餐桌的全程可追溯系统，每个环节都有品质标准、作业规范和责任到人的质量管控体系，并详细记录全程信息，确保产品质量安全,。,内 容 提 要,6.1,供应链管理的原则,6.2,供应链管理的内容,美国的,Pittigtio Rabin Todd&McGrath,公司的调查分析结果也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：,(1),供应链管理的应用使总成本下降了,10%,；,(2),供应链系统中企业的按时交货率提高了,15%,以上；,(3),订货,生产的周期缩短了,25%-35%,；,(4),供应链中企业的生产率提高了,10%,以上；,(5),核心企业的资产增长率为,15%-20%,。,效益分析,亨氏和肯德基相继发生,“,苏丹红,”,事件、强生婴儿油被指含有害物质、立顿速溶茶被指氟化物超标，人们发现，身边这些声名卓著的制造业跨国公司变得纷纷遭遇危机。,据业界专家的分析，肯德基与麦当劳一样，其物流系统有,GMP,标准，可实现,“,产品标识与可追溯性,”,。无论是订单、发货，都必须有详细的记录，配送的过程中送给谁了，谁接手的，生产质量部门是谁，都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常，理论上可通过记录对每一起货源进行跟踪。也就是说，肯德基有能力在文件记录下，将所有来自基快富食品有限公司的那批含苏丹红的原料进行回收。,肯德基之前对供应商采取的是星级评估系统，根据每年对供应商的综合评估来决定供应商在下一年度中业务量的份额。苏丹红事件后，肯德基方面也表示将强化苏丹红的检测措施，从以前供应商提供,“,没有苏丹红,”,的书面确认，改为要求供应商对每个批次的调料都要提供专业检测机构的检测报告。,任何一家全球化制造企业的供应链构成都是复杂且脆弱的，涉及到产品的设计、生产、销售一直到回收的各个环节，如果平常不注重对供应链等的管理，一旦其中的任何一环出现了信息的缺失或管理上的问题，供应链的其他环节都会将问题进行几何级别的放大，从而导致整条供应链的失控。,供应链管理的概念,所谓供应链管理（,Supply Chain Management,，,SCM,）,就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。,关键词,让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。,6.1,供应链管理的原则,追踪市场需求信息,根据客户不同的服务需求区分客户，并制订相应的服务体系,定制满足不同需求的物流网络，保证物流网络设计的经济性和灵活性,采取时间延迟（,postponement,）策略，使产品以差异性功能满足客户差异性需求,供应链企业间建立共赢的合作策略,在整个供应链领域建立信息系统，通过信息共享提升供应链运作效率,建立整个供应链的绩效考核准则,6.2,供应链管理的内容,供应商,生产商,分销商,零售商,消费者,信息流：,生产能力，促销计划，交货计划，质量体系,物 流：,原材料，中间品，制成品,资金流：,信用，支付条款，票据,信息流：,销售，订货，库存，质量，促销计划,物 流：,退换，修理，服务，回收，废弃,资金流：,付款，委托,供应链管理的流程,1,、与传统的管理方法相比较,（,1,）以客户为中心,供应链管理的特点,客户忠诚度,客户满意度,质量,服务,承诺,价格,影响客户满意度的内容,（,2,）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险,（,3,）集成化管理,（,4,）供应链管理是对物流的一体化管理,供应链管理的特点,2,、与物流管理相比较,（,1,）供应链管理的互动特性,（,2,）供应链管理成为物流的高级形态,（,3,）供应链管理决策的发展,选址决策,运输决策,库存决策,关系决策,物流决策,整合决策,成本,时间,绩效,成本,时间,绩效,物流管理决策,供应链管理决策,客户服务目标,（,4,）供应链管理的协商机制,（,5,）供应链管理强调组织外部一体化,（,6,）供应链管理对共同价值的依赖性,（,7,）供应链管理是“外源”整合组织,（,8,）供应链管理是一个动态的响应系统,供应链信息系统,供应链的网络结构,供应链的业务流程,1.,谁是流程连接的关键供应链成员。,2.,哪些流程应该与这些关键的供应链成员连接。,3.,每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理。,图,6-1,供应链管理的内容框架,6.2.1,供应链管理的内容框架,供应链网络结构,识别供应链成员,基本成员,在为特殊客户或市场生产特殊产品的业务流程设计中实施增值活动（操作和,/,或管理）的所有自治的企业或战略业务单元。,辅助成员,始终但简单地为供应链中基本成员提供资源、知识、功能或资产的企业，如向厂家出租货车者、向零售商贷款的银行、提供存货空间的仓库拥有者，或者提供产品设备、打印营销手册、提供临时秘书助理的企业。,网络的结构尺度,水平结构,供应链中成员的层次。供应链可能存在两种情形：层次多、形状长；层次少、形状短。,垂直结构,在每一层中供应商,/,客户的数量。一个企业可能具有狭窄的垂直结构，在每一层中只与少量的企业进行链接；也可能具有宽广的垂直结构，在每一层中与很多供应商,/,客户进行链接。,供应链内核心企业的水平位置,一个企业可能位于初始供货源附近，也可能位于最终客户附近，或位于初始供货源和最终客户端点之间。,交叉度,核心企业的网络结构还应该考虑其供应链成员与竞争对手的链接关系。,供应链业务流程,客户关系管理流程,（识别主要客户）,客户服务管理流程,（提供物流信息）,需求管理流程,（减少不确定性）,客户订单实现流程,(,提高订单实现率）,生产流管理流程（,减少过剩产品的生产）,采购流程,（对供应商分类）,产品开发和销售流程,（缩短产品开发时间）,退货流程,（有助于改善产品、项目突破）,管理流程链,对集成和管理业务流程起至关重要作用的链。,监控流程链,不如管理流程链重要，但在成员企业间适当地集成和管理这些流程链仍具有一定意义。,非管理流程链,核心企业不积极参与的、不足以重要到调用资源进行监控的链。,非成员流程链,核心企业供应链和非成员供应链间的流程链，非成员流程链不作为核心企业供应链结构的链，但它们能够并常常会影响核心企业及其供应链的运作。,图,6,2,企业间业务流程链类型,供应链信息系统,供应链信息系统应能将先进的信息技术如数据仓库、联机分析处理、数据挖掘等融入解决方案之中，帮助供应链整合不同来源的市场、客户数据和业务、财务数据，并能根据行业的特点和需求对这些多种媒体的数据进行重组和统一管理。,客户关系管理流程,订单管理,采购管理,物品跟踪管理,机构结构管理,产品流结构管理,库存管理,财务管理,决策管理,风险和奖励管理,计划和控制管理,6.2.2,供应链管理的关键要素,图：供应链管理的主要关键要素结构,(1),供应链计划管理,供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接企业内部制造系统与外部市场供销的枢纽，是供应链管理中决定管理技术与方法最重要的关键要素之一。,主要功能,:,定义供应链；规划供应链；,制定主时间表。,图：供应链计划与其他关键要素的关系结构,(2),供应链信息,信息就是微机中,“,供应链计划,”,发出的指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，信息包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的所有数据和分析。,图：供应链信息与其他关键要素的关系结构,(3),客户服务管理,企业取得市场竞争优势最重要的手段不再是成本而是技术的持续创新，企业管理最重要的指标也从,“,成本,”,和,“,利润,”,转变为,“,客户满意度,”,。,企业必须要完整掌握客户信息，准确把握客户需求，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。,这就是客户服务,/,客户关系管理。,供应链管理改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务的根本目的就是使整个供应链协调一致的高效运作，以建立起快速有效的客户响应和客户服务。,(4),库存管理,管理者通过建立一定容量的物料、工件和最终产品的库存来克服不确定性。,供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。,其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。,(5),运输管理,运输起,“,纽带,”,的作用，也就是说供应链管理通过通信物理链路,运输把产品快速、高效送到客户手中。,运输成本是指为两个地理位置间的运输所支付的款项以及与行政管理和维持运输中的存货有关的费用，,运输速度是指完成特定的运输所需的时间。,运输的一致性还影响着供应链的稳定性和可靠性。运输的一致性是指在若干次装运中履行某一特定的运次所需的时间与原定时间或与前,L,次运输所需时间的一致性。,图：运输在供应链管理中的角色定位,(6),设施选址决策,设施选址决策的功能起规划设计、统筹的作用，也就是说供应链管理通过物流系统的布局和功能的配置,设施选址决策确定供应链的物理布局和流程结构。,设施选址包括两个层次的问题,第一：选位；,第二：定址。,设施选址还包括这样两类问题,一是选择一个单一的设施位置；,二是在现有的设施网络中布置新点。,(7),合作关系管理,供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。,供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础。,在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。,(8),供应链企业的组织结构,首先企业应强化内部信息网络化和标准化建设，构建基于,Internet/Intranet,网络实现消费者与企业、企业间、企业内部信息的有效交换，这是企业组织结构虚拟化、网络化的基础；,其次要以现代企业组织理论为指导，梳理企业业务流程，以培育企业的核心竞争力和重塑业务流程为主导构建企业组织结构，这是虚拟化和网络化的前提。,评价,可靠性,理解顾客能力,响应速度,服务态度,沟通能力,安全性,有形体的外在绩效,可信性,可接近性,能力,(9),供应链绩效评价与激励机制,（一）供应链绩效评价,供应链激励的,目标,主要是通过某些激励手段，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标。,供应链管理模式下的激励手段主要有正激励和负激励两大类。,（二）供应链企业激励机制,(10),供应链管理的风险防范机制,相应的防范机制：,（一）发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，加强对供应商的情况进行跟踪评估,（二）企业应制定处理突发事件的应急措施,（三）充分利用现代科学技术，减少供应链的风险,供应链的风险主要有这几个方面：,独家供应商问题；,IT,技术的缺陷会制约供应链作用的发挥；,信息传递方面的问题；,企业文化方面的问题；,经济波动的风险。,供应链战略与竞争战略的匹配,7,7.1,供应链战略概述,7.1,供应链战略概述,7.1,供应链战略概述,7.1,供应链战略概述,7.1,供应链战略概述,7.1,供应链战略概述,3.1,供应链战略概述,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,3.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,7.2,供应链战略与竞争战略的匹配,第二步：理解供应链,供应链特点的衡量指标：,响应能力,vs.,效率水平,举例：供应链响应能力的体现：,响应需求数量的大范围变化；,只需很短的提前期；,提供多样性产品；,具有高度的产品创新能力；,提供很高的服务水平。,然而，响应能力的提高往往以牺牲成本为代价。,成本,-,响应有效边界,第二步：理解供应链（续,1,）,第三步：实现战略匹配,影响战略匹配的其他问题,多种产品和顾客群（续,1,）,1,设计供应链需要,共享供应链上产品之间的一些联系,，而对于产品另外一些相关的部分则可以采取,单独运作,的方式。,共享这些联系的目的就是要在对每个顾客群提供适当的响应能力的前提下，实现赢利水平的最大化。,在产品和顾客群多种多样的情况下，,最完美的战略是将供应链设计成适合每种产品需求的形式。,2,产品的生产可以采用同一条生产线，而运输方式可以不同；,要求有较强响应能力的产品可以根据顾客订单，采用弹性生产线进行；而要求有较低响应能力的产品，则可以采用弹性不大，但赢利较高的生产线进行。,e.g.,Levi Strauss,的牛仔服装,可以把产品存放在靠近顾客的区域性仓库里，而把另外一些产品放在远离顾客的中心仓库里。,e.g.,Grainger,针对不同客户采用不同的存仓策略,产品生命周期,在生命周期的不同阶段，产品根据其需求特点和顾客群的要求也会发生变化。,需求特点在产品生命周期中的变化：,产品开始进入时,:,需求非常不确定；,边际收益非常高,-,对于获得销售额而言，时间非常重要；,对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要；,成本是第二位的考虑因素。,当产品变成商品并进入生命周期中的后续阶段时：,需求变得更加稳定；,随着竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低；,价格成为左右顾客选择的一个重要因素。,举例：某制药公司开发一种新药,有效控制的原则,4,对服装行业来说，尤其是时装业，企业们都意识到多样化选择的重要性，不少服装公司都向,ZARA,看齐，甚至豪言每年推出,10000,种服装。但是，虽说他们的口号是“快时尚”，他们的生产与供应链系统却并不快，仍旧停留在规模经济时代，响应速度慢、响应周期长，结果是短缺与积压并存。貌似两个不同的问题，根源却是一样：产品采用的是差异化战略，而供应链却不是响应型的供应链，两者并不匹配。,战略不匹配案例,服装行业，特别是时装业，表面的问题是需求的多样化，深层次的问题是生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化了的需求，其解决方案是在适当控制产品多样化的前提下，系统提高供应链的快速响应。快速响应取决于下述三个方面，相应地，企业也应该三管齐下：,战略不匹配案例,其一，标准化的基本设计。,ZARA,虽说有上万种服装，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面。拿毛衣为例：,ZARA,会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，就让供应商很快染成这种颜色，通过快速的补货系统，两三个星期就发放到全球的门店。比如说在重型卡车、大型巴士行业，每个客户的需求都可能不同，但在经营良好的公司，基本车型，特别是车盘底座，都有标准化设计，把差异化控制到最低，才能把交货周期降下来，供应链的响应速度提上去，这些企业就比竞争对手更有优势。很多服装企业在挣扎，一个根本原因就是款式多，缺少共同的“车盘底座”，产品在生产过程中很早就差异化，导致差异化了的过程库存太高，丧失灵活性，是供应链丧失快速反应能力的罪魁祸首。,战略不匹配案例,其二，提高供应链的透明度。这取决于供应链上信息流的通畅。公司内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣，信息流是把这些环节串起来的粘合剂。信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，只能由库存来填平。拿销售与运营为例，信息共享不充分，透明度欠佳，就增加供应链运营的不确定性，而供应链的自然反应就是增加库存（库存的一大功能就是应对不确定性）。不确定性会沿着供应链传递，并且逐级放大，离信息源越远，变动就越大，相应地就在供应链的各个节点产生出一堆堆的库存来。常言道，拿信息换库存，就通过共享信息来提高透明度，从而降低供应链上的库存，这样一旦需求变化了，企业就可以更快地消耗掉不合适的库存、建立合适的库存。在很多服装企业，供应链运营就如黑洞，产品、需求、供应信息孤岛化严重，信息流不通畅，起不到供应链的神经系统的作用，注定供应链的反应速度就慢。究其原因，除了不愿共享信息（关系问题）外，就是缺少合适的,IT,方案（技术问题）。在,ZARA,、,H&M,等顶尖的服装企业里，供应链信息系统无不成为竞争利器，就在于它提高了供应链的透明度、降低了供应链的库存、增加了供应链的响应度。,战略不匹配案例,其三，管好供应商，提高供应商的响应速度。对大多服装品牌商来说，生产外包，离开了供应商，供应链的响应度就无从谈起。拿,ZARA,来说，服装的基本款式由规模大、自动化程度高的供应商做成，以降低单位成本；差异化部分（染色）则由小供应商完成，这些供应商与,ZARA,有长期合作关系，熟悉,ZARA,的要求，规模小，速度快，能够很快完成染色工作，是,ZARA,快速响应供应链的关键一环。大小供应商结合，保证了,ZARA,的低成本与高速度。,战略不匹配案例,